吴永彬：问题分析与解决实战工作坊

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 34925

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适用对象

企业高潜人才，储备干部、中基层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

员工实际工作中的问题必定与组织各阶段发展息息相关，无论是员工个人工作效率，还是团队绩效都与企业效益紧密关联。知道怎么分析还也还不够，知道怎么解决也还不够，知道接下去应该要做什么才是最终目的——即从“问题”到“落地改善计划”。

为解决课程中知识点与学员实际工作场景及实际发生的业务案例不脱节，以业务目标为培训目标，以实际瓶颈问题为训练核心，通过系统化的问题分析与解决思维方法的讲授与引导，结合有效团队协作，运用科学方法共同提升改善举措，训练并引领学员在课上直面待解决的实际问题，催化工作任务与业绩目标达成的解决方案，对现存问题产出改善行动方案，助力问题改善与未来的可执行落地。

【课程收益】

1、使学员会思考，善思考，享受思考；

2、使企业具有统一和共识的思维，语言，交流和行为标准，从而提升沟通效率；

3、打通学员面对问题的心智，激发定位问题、分析问题、解决问题的动力与能力；

4、掌握在复杂矛盾的信息中，厘清头绪，定义核心问题的工具与方法；

5、提高个人（独立）与团队（群策群力）解决问题能力的关键；

6、在学习问题分析与解决方法的同时，亲身参与体验过程，加深产出改善举措的步骤印象，未来可持续在组织内容复制、传播和使用。

【课程时长】1天（6小时/天）

【授课对象】企业高潜人才，储备干部、中基层管理人员等

【授课方式】原理讲解+真实案例研讨+引导式教学+实操演练+方案碰撞与融合

【课程大纲】

第一讲：什么是好问题（提出好问题比解决问题更重要）

1、好问题有针对性

2、好问题能创造思考力

3、好问题不会“自嗨”（能够召集更多同伴加入共同解决问题）

4、好问题能改变现状

5、好问题能促动解决问题的行动力

教学目标：将“我的问题”转化为“我们的问题”（洞见问题），明确一个好问题能给组织来带来收益的重要性

第二讲：分析问题，产出举措

一、第一步——界定问题

1、界定问题的三个基础

清晰现状
叙述目标完整性
明确应该有的状态

2、能否清晰描述问题

背景是怎样的
困扰有哪些
痛点有多痛（持续性多久？扩散性多大？影响多大？）
目标是什么
现状是怎样的
总结阐述：所以，不解决会产生什么后果

工具：结构化问题界定与表达清单

产出：将问题转化为“可描述的事实”

二、第二步——寻根究底

1、分析主因

清晰问题产生的意义
从单项思考升级到多维思考

2、结果核定三原则

客观观点原则
先小在大原则
MECE原则

工具：鱼骨分析图/逻辑树法

产出：各小组问题所产生的原因分析

三、第三步——清晰解决问题思路

1、问题解决行动能力分析

对现有优势和劣势做汇总
清晰现状与未来发展方向，结合外部威胁与机会做汇总
交叉分析与归纳解决对策

工具：SWOT行动能力交叉分析（评估问题解决力）

产出：基于各小组问题的深度思考，有效链接与匹配资源

2、多维思考，扩大覆盖面（关联到每个组员所在业务和职能）

提升问题思考多维度参考
具有为问题分析的逻辑结构思维

工具：6W3H风暴法

产出：基于各小组问题所涉及更多角度做关联度分析

四、第四步：共识共创，分析问题解决步骤

1、独立思考，个人风暴

2、集体风暴，评估优先级

3、集体解读，同类整理

4、团队列名，投票排序

5、归纳策略，矩阵决策

工具：团队共创画布、问题解决改善计划表

产出：各小组问题解决的策略（项目）与改善步骤/计划（内容）

第三讲：群策群力，提升解决方案的有效与落地

一、共享问题解决的实施改善步骤

各小组以路演形式叙述问题解决的思路和行动改善路径
其他小组以点评形式相互点评，形成透明沟通、正向质疑、再度创造价值（质疑与优化）

二、工具使用流程/步骤（二选一）：

工具①：六顶思考帽

1）六顶思考帽定义

2）六帽使用规则和流程序列

3）六帽流动思考与研讨（选用高效四帽组合，每组轮流进行）

白色思考帽（分享现状与解决方案）——主问题方，5分钟讲解
黄色思考帽（点评优点）——互助方，1分钟点评
黑色思考帽（质疑与思辨，吸纳更多可能性）——互助方，1分钟点评
绿色思考帽（创新与建议）——互助方，1分钟点评

现场演练与产出：运用思考帽的多方建议，各组补充和整合解决方案。

工具①：迪士尼策略

1）迪士尼策略的由来

2）三个角色定义与思考方向

梦想家(Dreamer)：创意无限，没有限制，任何事情均有可能
实践者(Realist)：从可执行层面提出落地意见，排除万难，以最终改善成果为目标
评论者(Critic)：考虑到现实条件及各方面阻碍的顾虑，做好风险控制

3）对行动方案的不同立场与策略碰撞（每组轮流进行）

现场演练与产出：运用迪士尼策略对各组解决方案打磨，各组补充和整合解决方案。

课程总结：

知识点敏捷复盘：课程所学方法和工具做学习总结
学习迁移感悟：如何将学习和过程体验传递到各学员所在的部门，用于未来的应用与实践
布置课后作业：《XX问题改善与优化的具体落实计划》（模板）

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• 吴永彬：团队建设与员工激励: 【课程背景】领导力大师本尼斯如此认为，个人需要依靠团队发展，管理者需要依靠团队成功，每一个人都要致力于团队的提升才会共赢。高效的团队建设，是指将肩负特殊使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期目标的持续不断的过程。团队精神是当今企业精神的重要组成部分，是不断增强企业凝聚力、竞争力的精神力量，每个组织都鼓励员工参与组织活动。作为管理者，你是否也同样在思考以下问题：——怎样才能有效带领一个团队不断创造更高的绩效？——如何才能使团队成员更好地相互包容和合作？——怎样才能使团队成员的潜力发挥出来？——如何才能加强组织的凝聚力、向心力？——如何打造有竞争力的团队？本课程将经过知识讲授、引导思考、研讨分享关于如何掌握组建一个高效团队，如何分析团队成员类型并用好团队成员，如何激励和管理团队创造高绩效。【课程收益】了解高绩效团队的特征，掌握团队建设的原则和方法掌握有效运行高绩效团队的多个工具，快速提升团队的凝聚力掌握高绩效团队协作与激发潜能方法，建立团队信任体系的内在逻辑学会让成员各尽其能的各项技巧来挖掘团队的潜能，让团队产出逐步提升掌握团队管理的方法、工具技巧，来实现团队的有效管控，做到井然有序学会提升团队执行力的方法、工具技巧，让团队快速运转，融为一体【培训时间】1天 / 6小时【授课对象】班组长、主管、储备干部、带教导师等一线团队负责人【授课方式】理论讲授、案例分析、相关测评、实战演练、互动与引导教学【课程大纲】第一讲：何为团队？高绩效团队具有哪些特征？1、团队管理协作存在的问题核心人员逐渐离职运营成本不断升高团队人才供应链断裂团队竞争力持续下滑2、什么是团队？团队与群体的区别关于蚂蚁军团的启示3、三种团队类型野牛型团队螃蟹型团队大雁型团队4、低绩效团队与高绩效团队的特征差别群体与团队的区别低效团队常见问题团队管理和领导能力问题配合协作问题山头主义棘手人员问题低绩效团队：貌合神离，问题成堆双方斗气，躺到不干矛盾激化，互相拆台高绩效团队：协同共赢、角色互补发挥优势，取长补短内卷常在，同步生长管理创新、团队成长5、高绩效团队要必备四个条件自主性思考性合作性凝聚性6、从团队个体，到工作团队目标：团队和个人目标责任：集体和个人绩效协同：相互共同技能：相互补充7、团队建设的不同阶段与管理方式第一阶段：初创形成期第二阶段：动荡摸索期第三阶段：共识期第四阶段：高效期第五阶段：衰退期顺利渡过各个阶段的小贴士小组研讨：要成为高绩效团队，须要具有哪些因素与条件第二讲：如何达成团队共赢的高效管理成果1、提升管理工作效率的6大方法培养良好的工作态度提前用心做好工作安排梳理和简化工作流程坚持从目标到成果的导向主动学习，别人自我2、团队建设的5大“XIN”从“用心”做起，用心尽力从“新思维”做起，思考总结从“核心”做起，提升竞争力从“薪”做起，擅用价值理念从“欣”做起，塑造凝聚文化3、管理者须具备的6大团队建设职业化行为目标管理标准管理时间管理示范管理沟通管理激励管理案例：为什么麦当劳称霸世界快餐？现场测试：你的时间管理能力小组研讨：《四大名著》中的团队行动力4、激活团队的5大意识全面提升意识优胜劣汰意识瓶颈突破意识持续赶超意识创新竞争意识5、共建团队共赢的5大法则将细节做成习惯将重复做出新彩将服务做成超值将小事做成精品将进步做成惊喜研讨与实操：好的团队建设要有好的方案（阶梯建设与模式探索）第三讲：团队中有哪些角色？如何平衡角色间的协调？1、团队角色三大分类行动型角色社交型角色思考型角色2、团队9种角色类型智多星外交家审议员协调者鞭策者凝聚者执行者完成者专业师3、团队角色定义角色基本欲求（恐惧、气质、行为特征）影响行为因素个性与经验小组研讨：团队角色轮盘图绘制及研讨学员实操：基于团队角色构成的优化共创第四讲：什么才是能够赋能员工，并受到员工欢迎的激励方式1、员工激励的定义和意义1）激励的定义2）影响激励的三个因素3）激励的形成过程4）激励的六个属性和管理重心2、四种激励理论的应用1）马斯洛需求层次2）双因素激励理论3）正向激励与负向激励4）贝克哈德改变公式4. 激励注意事项 1）公正地评价2）奖惩决策要谨慎3）奖惩要明确针对目标4）不要过多强调物质奖惩3、打动员工内心的三类激励提问话术提问——过去提问——现在提问——将来学员互动：激励水平测试学员实操：激励提问话术对话演练4、精神激励的八个精髓目标激励参与激励示范激励尊重激励荣誉激励关心激励竞争激励成就激励5、如何激发团队的工作热情？画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？掏心掏肺，职员不领情，怎么办？设置奖项，职员不心动，怎么办？给予奖励，认为应得的，怎么办？先批评，还是先表扬？关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？6、如何正确面对新生代员工：联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”被看不起和对不起自己是两码事要舍得给决策权——春江水暖鸭先知WHY比HOW更重要要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动要舍得给名份——高大上且时髦

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