张烨：管理者复盘——赋能团队的秘密武器

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 35137

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适用对象

本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

课程介绍

【课程背景】

复盘是管理者赋能团队的重要工具。本课程将帮助管理者全面理解复盘的目的与价值，通过复盘工具和抓手，帮助团队建立复盘意识，提高问题分析能力，培养员工透过现象看本质、抓问题核心的思考习惯；通过复盘检核，促进员工执行过程的任务管理闭环，不断探索和发现新的改进机会点，持续提升团队执行力，打造高绩效团队。

【课程收益】

课程结束后，学员能够：

1. 了解复盘的定义、原理及作用，清晰复盘与总结的本质区别；

2. 了解AAR⁺复盘五步法（独创），掌握AAR⁺复盘模板填写要求及使用技巧；

3. 掌握问题根因的分析流程及常用工具，知晓根因分析的三三原则及常见误区；

4. 明确管理者复盘的时机选择、常用抓手、复盘内容及关注重点；

5. 理解引导式提问的目的与特点，使用引导式提问帮助员工复盘、反思与成长；

6. 了解复盘会的流程与操作技巧，掌握如何通过群策群力提升团队凝聚力。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

【课程时长】1天，6小时/天

【课程大纲】

导入 常见复盘问题及挑战

第一单元：复盘目的与价值

1. 什么是复盘

2. 复盘与总结的四大区别

3. 为什么一定要复盘——用事来培养人

1) 为什么培养人——管理者的核心角色是教练

①　人是组织最重要的资产，也是最重要的产品

②　管理者用人，领导者培养人

2) 如何来培养人

①　管理者痛苦圈：没时间辅导员工

②　人是如何成长的——做中学是最重要的培养方式

③　借假修真、借事修人——用人来做事，再用事来培养人

3) 经验是如何习得的

①　并不是做了就是学了——一万小时定律的反思

②　经验学习圈——经验的习得重在复盘

4. 复盘的价值

1) 常见复盘成果及应用方式

2) 复盘的价值——团队绩效持续提升的抓手

①　个人复盘：个人能力提升、绩效反馈

②　团队复盘：组织能力提升、学习文化打造

第二单元：AAR⁺复盘五步法（独创，参考自AAR）

1. AAR的由来

2. AAR⁺复盘五步法流程

3. AAR⁺复盘模板与使用技巧

1) 工具：AAR⁺复盘模板

2) 第一步回顾目标——我们打算做什么

①　回顾目标的重要性

a. 案例：无法量化的目标

b. 最大的问题常来自目标

c. 目标制定常见错误与误区

②　明确差距是复盘的出发点

3) 第二步还原过程——实际发生了什么？

①　还原过程的重要性

a. 案例：发货延迟

b. 真相永远在现场

②　分析超预期事件的意义

③　执行过程常见错误与误区

4) 第三步分析差距——产生差距的原因是什么？

①　案例：问题原因与根本原因的区别

②　深挖根因的目的——问题的冰山模型

③　深挖根因的价值：问题=改进机会

④　差距分析常见错误与误区

5) 第四步总结规律——我们从中学到什么

①　总结不好的也总结好的

②　讨论：总结不出来怎么办

6) 第五步优化行动——接下来我们该做什么？

①　制定todo的重要性

②　计划制定三要素

4. AAR⁺复盘的五个关键点

5. 演练：使用AAR⁺复盘近期重点工作

第三单元 问题的根因分析

1. 问题根因分析常见流程

2. 根因分析常用工具与技巧

1) 第一步还原现场

①　工具：5W3H分析法

②　技巧：还原现场的三三原则

③　练习：还原现场

2) 第二步拆解问题

①　工具：梳理问题树

②　技巧：使用思维框架梳理问题树

③　案例：常见思维框架及应用场景

3) 第三步聚焦关键

①　工具：二八原则

②　技巧：问题的优先级判定原则

4) 第四步深挖根因

①　工具：5WHY分析法

②　案例：5WHY法分析团队问题

③　技巧：管理者复盘的四个层次

④　影响员工绩效的BESM模型

3. 演练：分析未完成工作问题根因

第四单元：管理者复盘管理

1. 管理者复盘时机

2. 管理者复盘管理抓手——三报四会

3. 管理者复盘检核重点——确保PDCA各环节执行到位

4. 管理者如何帮助员工复盘——引导式提问

1) 引导式提问的作用

2) 引导式提问的原则——不要过快支招

3) 引导式提问的三种方式

4) 案例：引导式提问帮助员工复盘

5) 演练：引导员工复盘上周工作

第五单元：如何组织复盘会

1. 复盘会五态度

2. 复盘会整体流程

3. 会中流程与操作要点

4. 复盘会常见问题

5. 案例：某职能线业务复盘会流程

作业：管复盘管理自我觉察与改进计划制定

课程重点回顾及答疑

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课前准备

请甲方提前1周协助：

1. 课上练习案例（提前2天提供）

• 学员或学员下属的周报、复盘报告各一份

2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

• 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

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• 张烨：管理者的责任担当与执行力提升: 【课程目标】本课程将帮助管理者全面理解管理角色定位、岗位职责与关键任务，明确管理者责任与能力要求，聚焦工作的高价值区，提高时间使用效率，关注资源配置的投入产出比，通过有效识别及解决团队问题，提升团队执行力，打造高绩效团队。【课程收益】 1. 理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异； 2. 了解管理者与专家思维方式的不同，知晓管理者需具备的七个思维习惯及应用场景； 3. 掌握管理者时间管理原则，了解业务发展及团队发展各阶段的管理重点，聚焦工作的高价值区； 4. 了解管理者成长路径及自我学习方式，明晰各发展阶段管理者职责及能力要求； 5. 识别团队执行力不佳的常见原因，学会使用BESM工具进行问题诊断及根因分析； 6. 知晓管理核心六任务与执行力的重要影响关系，掌握新团队绩效不佳或能力不行的应对方法。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者【课程时长】1天（6小时/天）第一单元：管理者角色认知 1. 什么是管理：通过他人拿结果 2. 业务骨干与管理者的区别 1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级 2) 管理者最重要的核心角色是教练 3) 管理者的成就感来自于帮助团队成功 3. 管理者五大角色定位 4. 管理者工作职责及关键任务 1) 职责一：业务管理——关注增长也关注创新 2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队 3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键 4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值第二单元：管理者的自我管理 1. 管理者自我管理的四项修炼 2. 修炼一：管理者思维——从专家思维转变为管理者思维 1) 管理者需要建立的七个思维习惯 ①　聚焦高优：从先考虑如何做事转变为先考虑优先级 ②　管理思维：从把事做好转变为如何让别人把事做好 ③　团队思维：从个人能获得什么转变为团队能获得什么 ④　客户思维：从产品要实现什么转变为客户需要什么 ⑤　换位思考：上个台阶看问题、下个台阶做事情 ⑥　对标思维：从向内看转变为内、外兼顾 ⑦　系统思维：想清楚说明白听得懂记得住 2) 讨论：如何在工作中应用管理者七个思维习惯 3) 演练：使用管理者思维模式制定部门目标 3. 修炼二：时间管理——聚焦工作的高价值区 1) 时间管理常见困惑与挑战 ①　为什么好多工作都是又重要又紧急 ②　为什么新接工作无法区分优先级 ③　为什么工作忙还绩效不佳 2) 管理者时间管理原则 4. 修炼三：管理者的能力发展——持续学习借人修己 1) 管理者职业发展路径 2) 管理者能力要求 ——业务能力/领导能力/通用素养/成就动机/价值观 3) 管理者学习地图 ——从储备经理到资深经理都需要学什么 4) 管理者如何快速学习成长 5. 管理者的威信建立——别人为什么愿意信任你 1) 信任建立四要素——讲诚信、敢担责、打胜仗、暖人心 2) 新去团队如何快速建立威信第三单元：管理与执行力提升 1. 案例：团队执行力不佳 2. 团队执行力影响因素 1) 问题的冰山模型 2) 影响执行力的四个层次 3) 执行力诊断工具：BESM模型 4) 执行力打造六项核心任务 3. 管理节奏与执行力——识别阶段管理重点 1) 从团队发展阶段看管理节奏 2) 从目标管理阶段看管理节奏 3) 从过程管理阶段看管理节奏 4) 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 4. 管理者常遇挑战 1) 新团队普遍能力不行 2) 新团队绩效不佳 5. 管理者常遇的N个坑测评：管理者管理能力自我觉察课程重点回顾及答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备请甲方提前1周协助：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

• 张烨：管理沟通与关键对话: 【课程背景】沟通是协调组织中的人际关系的重要纽带，是推动组织成为一个整体的黏合剂。良好的沟通能增进彼此之间因沟通不畅造成的信息失真。学习有效的沟通方式，降低组织沟通成本，是管理者必须深入思考的问题，良好沟通技巧也是成功管理者必备技能。本课程将帮助学员识别对上及对下沟通中常见关键对话场景，洞察冲突产生的深层次原因与内在需求，建立策略性沟通方法与技巧，发展通过沟通影响、说服及激励他人的能力，营造良好的人际关系及组织氛围。【课程收益】知晓影响沟通效率及效果的关键因素，明确高效沟通四原则；通过肢体语言、同理心倾听与回应等方法提高对方的对话意愿及沟通体验；知晓黄金圈理论及价值观六层模型，掌握讲WHY三原则，提升说服及影响他人的能力；使用结构化表达工具，清晰准确地呈现自己的观点，帮助对方更好地理解及记忆；理解不同行为风格背后的心理语言，掌握因人而异的沟通方法及策略；识别向上及向下关键对话场景，理解冲突产生的深层次原因，学会常见冲突处理思路与技巧。【课程特色】丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解；萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业中高层管理者。【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】导入管理沟通常遇困境与挑战第一单元：高效沟通原则 1. 讨论：常见沟通失败原因 2. 人际交往与沟通法则 3. 高效沟通的四项基本原则第二单元：沟通的三项基本功同理心倾听与回应 1) 测试：倾听能力 2) 倾听的四个层次 3) 同理心倾听与回应的作用 4) 同理心倾听 ①　听人——识别对方的深层次动机与需要 ②　听己——聚焦目标，以终为始 ③　倾听中的肢体语言 5) 同理心回应 ①　同理心回应两大原则——先处理情绪再处理事情 ②　非暴力沟通四步法——从需要出发而非情绪表达 ③　非暴力沟通的四个关键转换 ④　识别“情绪”信号 6) 同理心倾听与回应的禁忌 7) 练习：同理心倾听与回应 2. 结构化表达 1) 结构化表达的目的——让别人听得懂、记得住 2) 结构化表达五大特征 ①　结论先行 ②　以上统下 ③　逻辑递进 ④　归类分组 ⑤　总结收尾 3) 演练：结构化表达 3. 因人而异的沟通 1) 测试：DISC行为风格 2) DISC四类行为风格介绍 3) 各DISC行为特征及特点 ①　典型行为特征 ②　价值观与驱动力 ③　擅长、害怕及缺点 ④　高压下可能的冲动行为 4) 各DISC沟通及交往策略 ①　建议行为 ②　不建议行为 5) 如何快速识别对方DISC类型 6) 练习：判断对方DISC类型 4. 测评：沟通基本功自我觉察第三单元：向上沟通关键场景 1. 向上级汇报 1) 案例分析：季度汇报 2) 常见错误汇报方式 ①　流水账，写了一堆重点不突出 ②　只说了做什么，没有体现价值 ③　直接给出结论或判断，缺少分析 ④　认为自己做得好，但缺少证据 3) 汇报形式：了解上级的沟通偏好 ①　汇报方式：共识汇报形式与频次 ②　汇报时机：选择合适的时间 ③　汇报风格：识别各DISC上级喜欢的沟通风格 ④　汇报内容：换位思考——上个台阶看问题 ⑤　汇报逻辑：结构化汇报工具TSCQA 4) 练习：复盘总结报告 2. 与上级意见不同 1) 案例分析：策划方案 2) 如何应对上级出现错误 3) 如何向上级提出建议或异议 ①　工具：FABE法则——以数据和事实支撑观点 ②　工具：比较法——分析差异，提供备选方案 ③　美团的二审终审制——充分表达坚决执行 4) 练习：使用向上级提建议 3. 被上级公开批评 1) 案例分析：公开场合被领导批评 2) 识别批评类型——批评事情还是表达情绪 3) 不同批评应对方式 4) 从批评到认可的技巧 5) 练习：如何回复领导的批评第四单元：向下沟通关键场景 1. 下属公开提出异议或反对意见 1) 为什么开会时下属们都不爱发言 2) 常见错误应对方法及影响 ①　直接发火 ②　找借口解释 ③　沉默逃避 ④　战胜对方 3) 调动下属积极发言的八大策略 4) 常见异议或拒绝应对策略 ①　下属说做不了——了解原因，提供支持 a. 方法：执行力三角形——下属为什么拒绝我 b. 工具：执行力自查清单——常见拒绝原因 c. 常见原因及应对策略 ü 意愿不足——如何给下属讲WHY ü 能力不足——各DISC下属喜欢的辅导方式 ü 资源不足——识别“我”是第一责任人 ②　下属有误解——清晰误解，引导共识 a. 误解类冲突应对工具：CPR异议处理法 ③　确实是“我”的错——坦诚承认错误，构建安全场域 a. 错误类冲突应对工具：ACE异议处理法 ④　“万能”冲突处理话术 5) 冲突处理的三忌三要 2. 下属工作出现问题 1) 案例：糟糕的早会 2) 常见错误沟通方式 ①　只批评但不给建议 ②　一上来就给出建议 ③　给出建议但不具体 3) 下属工作问题应对策略 ①　第一次出现错误 ②　重复出现错误 ③　出现错误但不愿意承认 ④　承认错误但就是不改实战演练：开会时下属发言出现错误课程重点回顾与答疑课前准备：课前调研（建议提前3—5天调研）讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

• 张烨：高效会议管理: 【课程背景】会议是战略落地及管理者跟进下属工作的重要抓手，也是培养和发展团队的重要工具。本课程将帮助管理者清晰会议的作用与组织逻辑，掌握高效会议的组织方法，通过会议复盘业务与团队，洞察人才培养与组织创新的机会点，提升员工心智模式与执行力，赋能团队与组织，持续提高团队绩效。【课程收益】课程结束后，学员能够：全面理解开会的目的与作用，清楚各类会议之间的逻辑关系；了解影响参会意愿的关键因素，掌握实现高效会议的六个关键方法；了解AARTDTM复盘五步法（独创），掌握AARTDTM复盘模板填写要求及使用技巧；掌握复杂问题根因的分析流程及常用工具，知晓根因分析的三三原则及常见误区；明确季会、周会及日会的目的、流程及操作方法，加强管理闭环，提升团队执行力；通过提问引导员工复盘及制定计划，帮助下属提升问题分析与解决能力，赋能团队。【课程特色】丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解；超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。【课程对象】企业中、基层管理者或业务高管【课程时长】2天（6小时/天）【课前准备】请甲方提前1周协助： 1. 提供重要会议议程、日报、周报、月报、季报及述职报告模板（如果有） 2. 组织课前调研（建议至少提前一周，更好调整课程重点及案例） 3. 学员每人提供自己（或下属）的复盘报告或周报一份【课程大纲】第一天导入常见会议问题及挑战第一单元：会议组织逻辑 1. 会议的六大作用 2. 会议的核心本质 1) 执行力不佳原因分析——执行力差的根本原因在于管理不到位 2) 管理者任务管理六步——团队执行力打造的六项基本功 3) 会议的核心本质 ①　会议是任务管理六步的重要抓手 ②　会议是战略制定与解码的重要工具 3. 讨论：我们应该组织什么会议？ 4. 常见例会类型及组织逻辑 1) 常见会议类型与定位 2) 会议与会议之间的关系 3) 会议召开频次与原则第二单元：高效会议原则 1. 参会意愿影响因素： 1) 不想参会或不想发言的八个原因 2) 会议组织常见错误行为 2. 高效会议的六个关键 1) 非必要不开会 2) 充分会前准备 ①　会议准备7P ②　准备的八个关键点 ③　会前资料准备要求 ④　参考：字节飞阅会 3) 严格会议要求 ①　会议原则：十个凡是 ②　会议纪律：三项纪律 ③　会议公约：复盘会、共创会 4) 把控氛围节奏 ①　调动发言热情的九个方法 ②　下属发言反馈技巧 a. 下属提出挑战性问题 b. 下属提出反对意见 5) 高效达成共识 ①　共识达成的障碍 ②　共识达成的关键点 ③　常见团队共创共识流程 6) 跟进会后落地 ①　案例分析：为什么决策不落地 ②　确保决策落地的五个方法 ③　案例：某大厂会议纪要模板 3. 团队共创：会议公约第三单元复盘与复盘会 1. 案例：目标未完成 2. 为什么要复盘 1) 什么是复盘 2) 复盘与总结的四大区别 3) 复盘的目的与价值——持续提升团队绩效 ①　管理者痛苦圈：没时间辅导员工 ②　管理者用人，领导者培养人——管理者的核心角色是教练 ③　人是如何成长的——借假修真、借事修人、借人修己 a. 做中学是最重要的培养方式 b. 并不是做了就是学了——一万小时定律的反思 c. 经验学习圈——经验的习得重在复盘 3. 复盘工具AARTDTM 1) AAR的由来 2) AARTDTM复盘五步法 ①　第一步回顾目标——我们打算做什么？ ②　第二步还原过程——实际发生了什么？ ③　第三步分析差距——产生差距的原因是什么？ ④　第四步总结规律——我们从中学到什么 ⑤　第五步优化行动——接下来我们该做什么？ 3) AARTDTM复盘模板及填写技巧 4) AARTDTM复盘的五个关键点 4. 复盘中的复杂问题分析 1) 第一步发现问题 ①　什么是问题 ②　管理者如何发现问题——识别问题信号 ③　发现问题的四种途径 ④　案例：关键指标/动作分析 2) 第二步评估问题 ①　评估问题收益 ②　评估问题优先级 3) 第三步拆解问题 ①　工具：问题树、MECE原则、二八原则 ②　如何提高问题拆解的全面性和完整性——问题的横向分解 ③　参考：常见思维框架及应用场景 4) 第四步还原现场 ①　工具：5W3H分析法、调研法 ②　技巧：还原现场的三三原则 ③　案例：新员工绩效不达标 ④　练习：工作未完成原因分析 5) 第五步分析根因 ①　工具：5WHY分析法 ②　案例：5WHY法分析团队绩效不佳 ③　管理者复盘的四个层次——问题的纵向分解 ④　工具：员工绩效分析工具DAMSMTM（独创） ⑤　案例：使用DAMSMTM分析问题根因 5. 如何组织复盘会 1) 复盘会五态度 2) 复盘会整体流程 3) 会中流程与操作要点 4) 案例：某职能线业务复盘会流程 5) 复盘会常见问题 6. 演练：使用AARTDTM复盘近期重点工作第二天第四单元：季度总结计划会 1. 季度会目的与作用 2. 季度会流程与操作要点 3. 季报内容与格式要求 4. 季度会关注重点 1) 目标复盘与对齐——错误的开始常来自目标 ①　案例：无法量化的目标 ②　目标制定常见错误与误区 ③　目标制定的原则 ④　目标值设定方法 ⑤　练习：目标复盘 2) 策略复盘与对齐——确保做正确的事 ①　案例：完成销售任务1000万 ②　策略制定常见错误与误区 ③　策略制定流程与逻辑 ④　高质量策略提炼方法 ⑤　练习：策略复盘 3) 团队盘点与用人策略——排兵布阵、借事修人 ①　团队盘点的目的 ②　团队盘点内容与工具 a. 排兵布阵——架构与分工是否合理 b. 团队盘点——团队是否健康 c. 人员盘点——识别核心人才 d. 用人规划——制定人员管理计划 ③　练习：团队问题分析 5. 常见季度会五大误区 1) 只晒成绩不说差距 2) 只盯目标不盘策略 3) 只谈问题不挖根因 4) 只重业务不管团队 5) 只喊改进缺少行动第五单元：周报与周会 1. 周会的目的与作用 2. 周会流程与操作要点 3. 周报内容与格式要求 4. 周会关注重点 1) 如何过上周总结 ①　案例分析：工作延期完成 ②　过程总结检查内容——盯异常、盯根因、盯机会 ③　过总结常用提问——通过提问培养员工问题分析与解决能力 ④　练习：周报总结复盘 2) 如何过下周计划 ①　案例分析：突发情况 ②　过计划检查内容——盯目标、盯排期、盯里程碑、盯优先级 ③　过总结常用提问——通过提问赋能员工计划制定与风险防范能力 ④　练习：周报计划复盘 3) 如何过问题及需求 ①　过问题常用提问 ②　过需求常用提问 ③　过问题及需求关注重点——通过提问赋能员工优先级判断能力 5. 周会注意事项 6. 演练：员工周报问题复盘第六单元：日会 1. 案例：这样的日会好不好 2. 日会的目的 3. 常见日会流程与要求 4. 案例：某大厂销售线大早、二早、夕会流程及日报模板第七单元：会议沟通实战演练 1. 问题员工沟通 1) 场景一：员工不知道自己有问题 2) 场景二：员工不承认自己的问题 3) 场景三：员工不知道该如何解决 4) 场景四：员工不思进取得过且过 2. 问题员工辅导原则——不要过快支招课程重点回顾及答疑

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