蓝海战略

蓝海战略：（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 典型的蓝海战略例子 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。 用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。 如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新性社会中蓝海在未来占有优势的可能性。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新战略概论 虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。 所谓的黑色战略，就是简单的两个字：生存。黑海中，完 红海战略 全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。黑海的游戏规则是没有规则。在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，恭喜你，渡过了黑海时代。 下一步进入勇敢者的战场：红海。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。 从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 在红海中，这样的思路会把你逼到困境。正确的方法是：寻求专业领域的突破。公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。 因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。你可以选择友善，但你的对手不会。 红海战略 我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 因此社会对红海规则约束，一定要严刑立法，对违规者重处。如果连这样的规则都没有，这个社会便不是红海，而是黑海了。 所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。 所以。红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

分类: 资源共享 >> 文档/报告共享 解析: 蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。 当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。 市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已 长尾理论的内涵1.简单的说，所谓 长尾理论 是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的 销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。 2.何为长尾理论？ 书中阐述，商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”（hits）的头部； 而是那条代表“冷门商品”（misses）经常为人遗忘的长尾。 举例来说， 一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整体书市的一半。 这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。 长尾理论无处不在？长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。 传统的市场曲线是符合80/20铁律的，为了抢夺那带来80% 利润的畅销品市场，我们厮杀得天昏地暗，但是我们所谓的热门商品正越来越名不副实，比如说黄金电视节目的收视率几十年来一直在萎缩，若放在1970年，现在的一档最佳节目恐怕连前10名之列都难以进入。简言之，尽管我们仍然对大热门着迷，但它们的经济力量已经今非昔比。那么，那些反复无常的消费者们已经转向了什么地方？答案并非唯一。他们散向了四面八方，因为市场已经分化成了无数不同的领域。互联网的出现改变了这种局面，使得99%的商品都有机会进行销售，市场曲线中那条长长的尾部（所谓的利基产品）也咸鱼翻身，成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。

最近在研究商业模式空间设计的内容，一口气研读了这个方面的几本著作，读书笔记也做了一本。在给企业进行品牌诊断、品牌定位的过程中，我体会到不论是初创企业建立品牌，还是大中型集团的品牌转型，品牌战略要和商业模式的设计及升级转型结合起来，才能更为精准、有力。 个人品牌也是一样，品牌所强调的“核心优势”和“核心价值”，不是拍脑袋想出来的“金点子”，而是来源于对竞争和商业模式的深刻理解和解读。 《蓝海战略》是一本告诉企业经营者如何逃出厮杀的一片血腥的“红海市场”，而通过找到自己的“蓝海”，摆脱竞争的战略方式。 前几天读S君的一篇文章，清醒冷静的提到“成长”这个市场也即将被玩烂了。我发现注重“个人成长”的自由职业者越来越多，服务的内容也越加趋向同质化。 除去最早发觉了大势、跟上了大势的那一拨大咖级人物，新加入的玩家要想走出一条差异化的路、建立有影响力的个人品牌、获得变现，变得越来越难。 换句话说，“个人成长”这个市场正在逐渐走向红海。对于同质化竞争对手“套路”的模仿很难赢得竞争，对于需要建立个人品牌的个体来说，《蓝海战略》也有同样的价值。 传统在“红海市场”的竞争手法可以归纳为：低成本和差异化。而作者认为，这两条在红海中厮杀的方法只能让企业得以苟延残喘，但不能根本改变局面。 而蓝海战略通过同时追求降低成本（注意降低成本≠低价格）、提升差异而创造出全新的市场边界，从而游出红海、摆脱竞争。 最核心的观点是“价值创新”，利用创造全新的价值网来拓展市场的边界。 价值网这个概念是李善友教授在《颠覆式创新》大课上提出来的一个概念。他提出了一个“看不见的价值网曲线”，由市场、技术、人才三条曲线组成。这三条曲线才是企业经营的核心趋势。 而和《蓝海战略》的观点高度吻合的是，善友教授提出：要颠覆大企业为主场的竞争，办法就是创造全新的价值网。 作者提出了以下的模式来开创蓝海： 以减少成本、提升价值两个角度同时来进行全系统的创新。剔除、减少、增加、创造四个步骤：从减少成本的角度来看： 1. 能剔除哪些我们过去在行业中认为是“理所当然”的元素？ 2. 是否能把某些元素的含量减少到行业标准以下？ 从提升价值的角度来看： 1. 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 2. 哪些产业从来没有过的新元素应该被创造？ 从4个步骤去重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。 要用好这四个步骤，必须借助“战略布局图”，也就是找出“战略控制点”。以这张图为例，横轴表示的是产业中的各个公司投资和竞争所注重的各项元素，纵轴是表示各家公司在这些元素上的投入、重视、经营程度从低到高。 企业通过深入的了解用户需求、发现潜在需求，把横轴上的各项元素都列出来，然后和竞争对手相比较，判断各自的高低水平。 经过研究、比较大量案例作者发现：多数红海中的竞争公司的曲线走向都差不多趋同（就是上图中的B公司）。这些公司把有限的资源投入到非常分散的各个战略元素中，没有一个特别突出的，也就是不够聚焦，这使企业陷入到泥潭一般竞争状况的红海中。 对需要经营个人品牌的个体而言，也就是把有限的时间和精力投入到很多个不同的战略元素中，造成曲线走势平缓。如果大多数人都是这么做，就需要警觉了，因为这样的同质化路线没有产生任何优势。 而A公司的曲线大大不同，是因为通过自身的运营，A公司仅在某一两个战略元素中发力，或者开创了其他大多数公司都不具备的、全新的战略元素，从而驶入了蓝海、摆脱了竞争。 开创蓝海之后，对于应该如何制定蓝海计划和执行蓝海计划，作者给出了大量实用的工具和模型。总的来说： 制定蓝海计划→需要预测、规避市场风险； 执行蓝海计划→良好的沟通，规避组织内部风险。 整本书的体系性很强，我从这本书的索引找到那本书，能找到的相关链条上的书籍都进行了精读、互相联系、工具借用和梳理。这也是我自己比较推崇的阅读方式，可以形成比较完整的认知。 “蓝海”不是一个新名词。很多人认为的蓝海是“发现一个市场趋势、跟上这个大势”，所谓“时势造英雄”，这个“时势”带有某种天命不可预测的神秘意味，能不能找到蓝海全靠命里是否有这个运气。 而本书的作者告诉我们，在如今的商业里，通过对市场边缘的重新寻找和界定，重新调整设计自己的商业模式 ，一个处于红海市场中的企业，也可以开创一片蓝海。这种开创蓝海的价值创新，为买方和卖方都创造了全新的价值飞跃，远远的甩开了你的竞争对手。 用剔除、减少、增加、创造四个步骤 ，来逐一检视、论证商业模式的每一个板块，使得经营活动聚焦在很少的、关键的几个战略控制点上，集中所有资源去打穿打透。 企业和个人可以尝试绘制自己的战略布局图，以检查自己的核心战略是否清晰。核心战略是不是够明晰，容易表达，容易理解？难以用几句话清楚表达的核心战略一般是缺乏竞争力的。 一个产业产生利润的部分也不是一成不变的。随着时间推移、市场环境、商业结构的变化，某个产业的利润区会进行转移、变化。企业的经营管理者要敏锐的捕捉这种变化、积极调整商业模式去应对变化。 商业模式也不是一成不变的。随着产业变化升级，很多企业也会意识到自己的经营行为应该做一些调整变化，但很多时候只是一个模糊的想法，没有有意识的组织公司人员或者借助外部力量，去重新梳理、设计、创意自己的商业模式。 而国外的成熟经验告诉我们，商业模式不但可以、而且应该被科学的设计，通过清晰的成本、盈利思考梳理，创造适合自己的、全新有生命力的商业模式。 对于打造个人品牌的个体而言：模仿其他人的成功路线、没有自己核心的战略元素、和其他人同质化高是目前比较普遍存在的问题。 自由职业者可以通过梳理自己的战略元素来“设计”自己的商业模式（别怀疑，作为个人品牌如果有天要变现，商业模式也是一个绕不开的问题），使得自己的核心竞争力更加突出，走出一条与众不同的路来。 而我也计划把“商业模式设计”的课程体系，运用到自己在“个人品牌打造”的咨询工作里面去。欢迎在【在行】约我探讨。 更多的想法，也欢迎你留言讨论。