叶绍斌：巅峰人效，效益倍增—企业人效提升的秘诀及实践

【课程背景】

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

——任正非

当前，企业面临“内忧外患”，作为企业老板和管理层，企业经营管理的压力扑面而来，我们不禁反思：

1. 我们奋斗在正确的“主航道”吗？如果错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？
2. 公司经营的效率、效益到底有多好或多坏？我们与对手的差距是否越来越大？
3. 我们的员工是在全身心的投入工作吗，人均的投入产出到底还有多大改善空间？
4. 组织的文化氛围为何日趋消沉乏力？如何有效提升公司上下的工作斗志和激情？
5. 忙忙碌碌的经营和管理当中，如何抽丝剥茧找出管理的核心抓手、一招致胜？

“人效”是组织能力的最佳代言，是企业“高质量发展”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在！

本次课程，叶老师将结合二十多年的工作经历和管理咨询经验，借鉴华为等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管理的核心理念、体系和方法论，为广大学员掌握人效管理和实践打开钥匙之门，并能为我所用。

【课程收益】

1. 人效的理解与认知，人效的诊断构建和人效工具（人效仪表盘）
2. 通过四大抓手清晰巅峰人效画像，找出企业效益倍增的核心要点
3. 战略制定到执行的过程中人效管理的三大关键
4. 实现精益组织的五大路径
5. 人才激活三部曲
6. 匹配人效提升的极简文化及两大落地举措

【课程特色】

1. 咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人效管理“顽疾”
2. 实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴实战，引出“药方”，让学员学之能用
3. 浓缩提炼，系统呈现人效的战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”
4. 直击要害，结合华为实践、案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”

【课程对象】

董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等高层人员

【课程时间】

1-3天（6小时／天）

【课程大纲】

第一单元：人效认知

1. “内忧外患”之下，如何让企业活下来+活得好？

• 坚持长期主义：数量增长->质量增长

1. 案例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中
2. 案例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑
3. 案例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大

• 打造内核，苦练内功：“多、快、好、省”

分享：当前企业人效低下的十大乱象

1. 人效体系构建与诊断

• 什么是人效（狭义与广义）
• 人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门、微观看个人

1. 宏观人效：人效窗模型（14指标）
2. 中观人效：工作量算法
3. 微观人效：人效看板

• 谁负责公司/部门效能与人效体系？
• 企业不同发展阶段的人效管理策略

人效：从经营效益的“面子”到人效管理的“里子”

共创：适合当前公司的人效指标有哪些？

1. 人效仪表盘

• 从指标展示到基准分析：跟自己比+跟对手比+跟目标比
• 从静态指标到动态分析：建人效分析“黄金不等式”
• 从单维统计到多维分析：分解+溯源+跟踪，打破信息孤岛
• 从整体人效到局部人效：抓重点部门人均效能指标组合

工具：人效关键分析工具：IPOOC法

共创：讨论输出公司XX部门的人效仪表盘

第二单元：巅峰人效画像

1. 人效差距分析

讨论：立足本企业，我们的人效可以提升到哪种巅峰水平（量化）？

1. 人效根因分析

讨论：分析影响企业人效的核心因素有哪些，按重要程度进行排序

1. 巅峰人效画像

• 战略聚焦：做正确的事
• 精益组织：正确的做事
• 激活人才：正确的用人
• 高效文化：正确的导向

案例：它如何成为上市企业中增长率、利润率最高的公司？

第三单元：战略聚焦：力出一孔，做正确的事

1. 集中优势兵力，力出一孔

• 市场聚焦

1. 力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域
2. 因需而变：与市场共振，快速转换队形

案例：斯巴鲁的断臂求生

• 主航道聚焦

1. 主航道业务：收缩战线，只做一件事
2. 非主航道业务：以利润为中心，精兵简政

案例：华为军团作战（不在非战略机会点上消耗战略竞争力量）

• 客户聚焦

1. 客户导向：不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人
2. 大客户策略：优质资源向优质客户倾斜

案例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）

1. 研发创新，构建新的势能

• 轻重结合：花小钱，办大事
• 人人成为“改进师”：“小改进大奖励，大建议只鼓励”
• 相邻扩张：寻找第二曲线，内部孵化新引擎
• 集成研发：一次性把事情做对（研发IDP流程）

案例：某公司七大产品系列的“闪爆”

1. 高效执行，实现战略闭环

• 战略解码：解到重点任务清单（可视化）
• 重点任务：责任人+要求+期限（任务看板）
• 结果导向：量化结果+差距分析

讨论：企业在战略制定到执行的过程中，常犯的错误有哪些以及如何规避？

第四单元：精益组织：客户导向，打破平衡

1. 组织提效

• 现状诊断：组织效率低下的五种表现
• 正向管理：分灶吃饭，弹性配置
• 成熟类业务：业务基线，自我管理
• 发展类业务：授予薪酬包，管总
• 职能部门：定岗定编+外包
• 逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？
• 减中台、砍后台
• 项目制+产品经理制

分享：研发部门如此推行产品经理制？

1. 流程裁剪

案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？

• 无效流程在哪里：流程优化“三问”
• 流程是否合理：流程审视五问
• 打流程“补丁”:
• 重复劳动：“一张纸”的作业书
• 标准化：回顾清单+例行检查

1. 组织激励

• 以过程为导向还是以结果为导向？

案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？

• 奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制
• 挣到了才分钱：激发团队饥饿感
• 逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？

分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖

1. 经线缩短，实行“大部制”

• 企业的经线在哪？
• 为什么犯“大企业病”和活力下降？
• 实行大部制，缩短决策链
• 大部制：多角色，少官员
• “日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转

1. 纬线拉通，打赢“班长的战争”

• 现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）
• 杀手锏一：小前端，大平台
  • 铁三角：组建一线特战小组
  • 铁三角实现的三个关键
• 杀手锏二：打赢“班长的战争”
  • 一线主战：用好兵
  • 机关主建：养好兵

案例：马电事件对我们的反思

讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措

第五单元：激活人才：结果导向，精兵强将

1. 精兵强将，优胜劣汰

• 现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？
• 人才盘点：九宫格（向通用学习）
  • 提拔：最优秀的人
  • 发展：有空间的人
  • 剔除：不合适的人
• 淘汰制：
  • 不淘汰的损失超出你的想象：3大损失
  • 敢于淘汰：经典两问

分享：华为的人才管理“三把砍刀”

1. 拉开差距，激发动能

• 造温差：不搞“一刀切”
  • 345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝
  • 强绩效：奖金让人“眼红”
• 树标杆：反对“一摊饼”
  • 找“火车头”：
  • 选“火箭兵”
• 建机制：利益“合伙人”

分享：企业如何用活股权激励

1. 打破板结，有序流动

• 向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”
• 两大抓手：
  • 干部：结果导向，能上能下
  • 员工：贡献大于成本，鼓励流动
• 让流动成为常态：企业内部人才流动5大法

分享：华为如何“考军长”

讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措

第六单元：极简文化：客户为先，奋斗为本

1. 讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）
2. 以客户为中心

• 快、准、狠
• 一次把事情做对
• 不找理由，行胜于言

分享：华为的客户文化（案例）

1. 以奋斗者为本

• 功名只向马上取
• 结果导向，不为无效奋斗买单
• 群体奋斗，群体成功

分享：华为的奋斗文化（案例）

1. 文化落地

• 文化落地“知、信、行”模型

讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求

综合答疑现场答疑+咨询

通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节