张红领：管理赋能与团队激励

【课程背景】

作为管理者，提高整体效益是首要任务，而管理行为是由管理者在管理过程中承担的角色决定的，管理者和非管理者之间的基本区别在于所承担角色的特征、多样性和复杂性方面。但是，有很多的管理者每天都忙于处理日常事务，对自己的角色往往并不清楚。对企业、对上级、对同级、对下属，自己究竟应该承担什么角色，管理者往往没有准确的认知。如何做好管理赋能与团队激励就显得尤为重要，作为一名卓有成效的管理者：

Ø  1.如何做好管理赋能从而提高绩效？ 

Ø  2.管理者的角色定位和职责的界限是什么？

Ø  3.在企业内外，与其他人存在什么样的关系？

Ø  4.为达成更加理想的绩效，需要发展什么技能？

Ø  5.现在做的和应该做的是什么？

Ø  6.应在什么范围内进行调整角色？

Ø  7.如何做好团队激励？

【课程收益】

1.了解管理赋能的本质

2.掌握新时代下管理的原理

3.明确管理者角色的概念

4.认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色

5.认识每种管理角色在管理中的重要性以及如何做好赋能和团队的激励

6.消除管理者角色认知的误区，更好地做到为管理赋能，提升管理能力

7.如何做好团队激励，打造狼性团队？

【课程特色】

1.深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；

2.突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；

3.角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。

4.张老师注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪落地及辅导；

5.用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；

【课程对象】企业中基层管理人员

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：管理赋能的内涵认知

1、管理赋能的本质

1）、管理平台是为了运用资源而非改造人

2）、管理赋能的目的是为了达成目标

3）、管理赋能的本质就是沟通

2、管理的内涵

1）、管理=管人+理事

体验：单指劈铅笔

3、管人：辅导+激励

4、理事：制度、流程、目标

l研讨案例：开会表决

l研讨案例：自愿与不自愿

第二单元：管理赋能走进新时代

1.新时代管理者角色定位

l对下：辅导、激励

l对上：辅佐

l平级：协作、协同

2.了解本质--定位误区

常见的角色错位

（1）乡绅土豪

（2）民意代表

（3）复读机

3．管理者的各角色认知

    1）、指南针

2）、镜子

3）、引导者

4）、催化剂

4.基于任务情景的人才盘点—做好管理赋能的重中之重

l人才盘点四宝格

l人才管理9宫格

第三单元：管理的成效—如何进行有效的团队激励

1.三脑原理对团队激励的启发

l安全脑：本能呆、打、逃

l情绪脑：尊重、认可、信任

l思考脑：高流明创造力、合作

2.管理者责任的两大障碍

l推诿

l抱怨

3.管理赋能的责任视角

l关注圈：无能为力的事件

l影响圈：对未来有影响的事件

l掌控圈：力所能及的事件

4.管理者责任的思维转换

l不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

5.管理者责任的转换工具

l我现在做什么改善现状！

l研讨案例：责任是否能传递

l练习：责任转换行为表

第四单元：基于不同风格的团队激励方式

●问题：激励技巧与激励模式哪个重要？

●性格：外与内

●思维：感性、理性

●荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

●D型风格的关键词：管控

●I型风格的关键词：活泼

●S型风格的关键词：和谐

●C型风格的关键词：完美

●D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

●I型管理风格的改善建议：适可而止

●S型管理风格的改善建议：坦率直言

●C型管理风格的改善建议：允许意外

●D型下属的激励建议：多授权、多信任

●I型下属的激励建议：多赞美、多标准

●S型下属的激励建议：先生活、后工作

●C型下属的激励建议：讲事实、讲数据

●基于满足DISC不同风格的激励逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

●DISC不同组合风格的详版解读

练习：激励的团队演练