张烨：问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 35184

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适用对象

本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

课程介绍

【课程背景】

本课程将帮助管理者全面理解问题分析与解决的目的与价值。通过问题分析，培养管理者透过现象看本质、抓问题核心的思考习惯，不断探索和发现新的改进机会点，通过问题解决，改进管理者任务管理闭环的意识，持续提升团队执行力，打造高绩效团队。

【课程收益】

课程结束后，学员能够：

1. 全面理解问题的价值和问题分析的重要性，清晰问题分析与解决流程；

2. 掌握发现问题、识别问题与分析问题的常用工具、原则与常见误区；

3. 知晓问题解决方案设计方法，方案落地的PDCA循环，明确目标、计划制定的关键原则。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的管理者及储备干部

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：问题的价值

1. 讨论：问题的价值

2. 问题=改进机会

3. 问题分析与解决五步法

第二单元：发现问题

1. 什么是问题——问题来自差距

2. 差距获取四途径

3. 差距发现方法——对比法

①　对比法的价值

②　对比六维度

4. 界定差距的前提

①　案例：无法量化的目标

②　目标的重要性

③　目标的三个层次

④　目标制定常见错误——最大的问题常来自目标

5. 练习：发现差距

6. 演练：回顾近期重要工作完成情况

第三单元 评估问题

1. 评估问题的目的——聚焦高价值工作

2. 问题优先级评估四步骤

①　收益性分析

②　重要性分析

③　紧急性分析

④　可控性分析

3. 练习：评估问题优先级

第四单元还原问题

1. 案例：新员工绩效不达标

2. 还原问题的目的——真相永远在现场

3. 还原问题的三三原则

4. 还原问题的三种方法

1) 关键成功因素法——复杂问题定性分析

①　关键成功因素分析法介绍

②　关键成功因素（KSF）VS关键绩效指标（KPI）

③　工具：差距分析表及适用技巧

④　技巧：适用场景+不适用场景+优势

⑤　案例：寻找改进机会

⑥　演练：关键成功因素分析法

2) 价值公式法——复杂问题定量分析

①　关键价值链分析法介绍

②　适用场景+不适用场景+优势

③　关键成功价值链分析流程

④　关键绩效指标（KPI）的三个层次

⑤　技巧：适用场景+不适用场景+优势

⑥　案例：某大厂销售业务链分析

3) 6W3H法——简单问题分析

①　6W3H分析法介绍及适用场景

②　练习：还原问题现场

4) 三种方法适用场景及组合策略

5. 信息收集的七种途径

第五单元：拆解问题

1. 问题拆解的目的——深挖问题、识别机会

2. 问题拆解三步骤：发散-收敛-转换

3. 问题拆解五工具

1) 逻辑树

2) 鱼骨图

3) MECE

4) 5WHY

5) 二八原则

4. 如何提高问题拆解的全面性

1) 借助思维框架

2) 团队共创

5. 如何深挖问题找机会——问题分析四层次

1) 案例：团队绩效差

2) 问题的冰山模型

3) 管理者问题分析的四个层次

4) 绩效诊断的DSMAM^TM模型（独创）

5) 案例分析：员工冲突事件

6. 演练：拆解问题根因

第六单元：解决问题

1. 从假设出发设计问题解决方案

1) 工具：策略优选矩阵

2) 假设提出注意事项

2. 问题解决需要闭环

1) 问题的四种类型

2) 问题解决四闭环

3) 问题解决的PDCA

4) 案例：发货出错

3. 解决方案制定五原则

4. 练习：分析解决方案的有效性

课程重点回顾及答疑

课前准备

请甲方提前1周协助：

1. 课前调研（建议至少提前1-2周调研，以调整课程重点及案例）

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

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• 张烨：团队执行力打造: 【课程背景】本课程将帮助管理者识别团队执行力不佳的根本原因，明确影响团队执行力的关键因素，通过定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励五项核心任务，聚焦目标管理、过程管理及执行跟进三个核心管理环节，确保从目标到执行的一致性，帮助团队理清方向，赋能成长，激发员工内动力，打造高执行力团队。【课程收益】 1. 全面理解执行力重要作用及影响因素，识别常见执行力问题及根本原因； 2. 明确目标制定的M-SMART原则及构成五要素，掌握目标拆解工具OGCSMR； 3. 了解提前制定与对齐计划的重要性，知晓计划制定“四到”及构成十要素； 4. 了解任务分配的意义与方法，合理选人用人，通过授权培养与激励下属，激发员工自驱力； 5. 理解任务跟进的重要性，掌握4C检查法跟进员工执行过程的各关键点，确保高质量交付； 6. 识别下属成长需求及绩效差距原因，掌握知识、技能、经验的不同辅导方法及工具； 7. 知晓激励原理，掌握动机、信心、承诺的激励方法，帮助员工规划职业发展，建立信心。【课程特色】 1. 独家版权课程，萃取知名企业管理经验、方法及场景案例，内容新颖独特，工具实用落地； 2. 聚焦真实问题与挑战，借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】 2天（6小时/天）【课程大纲】第一单元：团队执行力不佳的原因 1. 案例分析：忙得不行的孙经理 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因 1) 工作未聚焦高优，资源使用投入产出比低 2) 替代而非赋能，团队成长慢，主动性差 3) 过程管理未闭环，团队执行力差 3. 执行力提升六项核心任务 ——定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励、跟支持第二单元：定目标 1. 案例：新接重要工作 2. 目标制定四步骤： 1) 理解目标 ①　目标的内涵 ②　目标的三个层次 ③　上下级目标承接关系 2) 制定目标 ①　目标制定的M-SMART原则 ②　高质量目标制定五要素 ③　案例分析：错误的目标 ④　练习：优化近期重要工作目标 3) 拆解目标 ①　案例分析：哪种方式更可控 ②　目标拆解工具OGCSMR ③　目标拆解常见错误与误区 ④　练习：复盘近期重要工作任务拆解 4) 制定计划 ①　案例：任务未完成 ②　计划制定四到 ③　计划制定十要素 ④　计划制定常见问题与误区 ⑤　练习：复盘近期重点工作计划第三单元：分任务 1. 案例：选谁合适 2. 任务分配的目的 ——通过分任务来培养人或激励人 3. 任务分配四要素 1) 授权风险 ①　能力需求 ②　资源需求 ③　风控需求 ④　授权分析——自己干还是可授权 a. 可授权的工作 b. 不可授权的工作 2) 用人规划 ①　识别关键人才——如何识别人才？ ②　参考人员管理计划——培养还是激励？ ③　工具：九宫格、关键人才管理计划 3) 绩效准备度 ①　员工绩效准备度构成 ②　不同绩效准备度员工分工策略 4) 时间饱和度 5) 选人常见错误与误区 4. 任务沟通与共识 1) 案例：改BUG 2) 任务沟通中的常见错误 3) 任务沟通与执行结果的四层影响关系 4) 任务沟通五步法（wwhha） 5) 如何让员工接受高目标 6) 如何应对员工拒绝与推诿 7) 演练：如何分配及沟通任务第四单元：追过程 1. 任务跟进的重要性——员工执行力重要保障 2. 任务跟进的4C检查法 1) 讨论：员工为什么不主动汇报工作进度与问题 2) 4C检查内容：目标、计划、进度及复盘 3) 案例：某大厂销售经理如何实现任务跟进闭环 3. 任务跟进常用抓手与节奏 4. 任务跟进常见错误与误区 5. 任务跟进的八个“凡是” 第五单元：给辅导 1. 工作忙，没时间辅导下属怎么办 ——高效辅导下属的三种形式 2. 高效辅导四原则 1) 干啥学啥：基于工作任务场景规划辅导内容 2) 缺啥补啥：从绩效差距出发规划辅导内容 3) 以考促学：建立知识库，推动自我学习 4) 学习闭环：做前学、做中学、做后学 3. 五种常用辅导工具及应用场景比较 1) 技能辅导——导师式辅导 ①　工具一：16字箴言——辅导流程 a. 16字箴言辅导流程 b. 16字箴言操作要领 ②　工具二：3WCPTM（独创）——辅导内容 a. 情景模拟：新技能讲解 b. 3WCPTM讲解流程及内容构成 c. 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三 d. 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错 e. 演练：新技能辅导 2) 经验辅导——教练式辅导 ①　工具三：引导式复盘 ②　视频案例：生气的老张 ③　什么引导式复盘 ④　引导式复盘的五大特点 ⑤　引导式复盘与16字箴言的区别 ⑥　工具：AARTD®复盘五步法（独创） ⑦　引导式复盘常用三种提问方式 ⑧　引导式复盘原则——不要过快支招 ⑨　案例分享：审核未通过 ⑩　情景演练：新人不会沟通 3) 反馈辅导 ①　工具四：正反馈（表扬） a. 正反馈的目的与原则 b. 正反馈工具及案例：SAIL等 c. 练习： SAIL赞美法 ②　工具五：建设性反馈（批评） a. 案例分析：看不懂的方案 b. 建设性反馈的目的与原则 c. 建设性反馈工具及案例：BEST等 d. 批评后如何恢复关系 e. 练习：将批评修改成建设性反馈 ③　辅导中的常见错误与误区 4. 员工辅导常用工具第六单元：常激励 1. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 3) 激励体系构成四维度 2. 日常激励的12种方法 1) 视频案例：让人敬佩的领导 2) 日常激励的12种方法 3. 六种常用激励方法 1) 任务激励 ①　案例：不思进取的老员工 ②　任务激励三原则 2) 愿景激励 ①　案例：员工缺少工作热情 ②　设定目标的GROW模型 ③　使用GROW模型帮助新人制定职业规划 3) 讲WHY ①　别人为什么愿意听你的——黄金圈法则 ②　激发员工目标感的TSCQAB模型 ③　如何让对方从“让我做”到“我要做” a. 如何让员工有动力：讲WHY三原则 b. 讲WHY要因人而异：价值观六层模型 ①　练习：用TSCQAB模型讲WHY 4) 榜样激励 ①　讨论：别人为什么愿意追随你 ②　信任建立四要素——讲诚信、敢担责、打胜仗、暖人心 5) 信心激励 ①　视频案例：团队士气低落 ②　帮助员工建立信心的关键点 6) 文化激励 ①　讨论：团队文化的作用 ②　团队文化建立五步法——选、建、融、凝、立 4. 00后激励策略 1) 案例：00后管理挑战 2) 00后要什么 3) 00后

• 张烨：授权与激励: 【课程背景】本课程将帮助管理者全面理解授权与辅导的意义和作用。通过“授权”，帮助管理者节省时间精力，聚焦工作的高价值区，提高工作效率，通过事来培养人、激励人，借假修真、借事修人；通过“辅导”与“激励”，帮助员工快速提升能力，激发员工的自主性与敬业度，促进团队与企业的共同成长与发展，打造高绩效团队。【课程收益】 1. 识别团队能力不行的可能原因，明确授权与执行力的影响关系，理解授权的意义与作用； 2. 明确授权范围与原则，识别授权中的障碍、常见错误与误区，知晓任务委派四步法； 3. 掌握优先级评估方法，了解工作任务分析的五步骤及授权判断原则； 4. 掌握选人三要素，通过用人规划、绩效准备度分析及工作饱和度来识人、选人及用人； 5. 使用任务沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情。 6. 了解员工是如何成长的，掌握知识、技能、经验的差异化辅导方法与工具； 7. 了解员工为什么努力工作，知晓授权与激励的影响关系，掌握授权激励常用方法。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入管理者工作忙且团队绩效不佳的原因 1. 案例分析：忙得不行的孙经理 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因第一单元授权目的与原则 1. 授权的目的与作用——借假修真、借事修人 2. 授权的障碍 3. 授权的原则 4. 授权的范围 1) 可授权的工作 2) 不可授权的工作 5. 授权常见错误与误区 1) 责任人不唯一 2) 授权就是派活 3) 疑人不用，用人不疑 4) 权责利不清晰或不匹配 5) 不想干的活就授权下去第二单元授权流程与方法 1. 授权时的任务委派四步法 2. 步骤一优先级评估——聚焦高价值工作 1) 案例：新接重要工作 2) 如何判断任务优先级 3) 优先级一样怎么办 3. 步骤二工作分析 1) 任务拆解 2) 能力分析 3) 资源需求 4) 风控需求 5) 授权分析——自己干还是可授权 4. 步骤三识别人选 1) 案例分析：选谁合适 2) 选人三要素 ①　要素一：用人规划 a. 识人工具：九宫格——识别关键人才 b. 团队诊断：岗位匹配度矩阵——盘点团队健康度 c. 选人工具：人员管理表——培养还是激励 ②　要素二：绩效准备度分析 a. 案例分析：项目未完成 b. 绩效准备度——员工绩效影响因素 c. 选人的能力匹配原则 d. 练习：分析关键人员绩效准备度 ③　选人维度三：时间饱和度 ①　选人常见错误与误区 5. 步骤四任务下达 1) 案例：改BUG 2) 任务沟通中的常见错误 3) 任务沟通与执行结果的四层影响关系 4) 常见员工异议应对技巧 ①　做不了 ②　不会做 ③　给不了那么早 ④　您能不能帮我做一下 5) 任务沟通五步法（wwhha） 6) 演练：任务下达 6. 情境管理：不同员工的差异化授权策略 7. 测评：管理者授权能力自我觉察第三单元：授权中的激励方法 1. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 2. 基于授权的激励策略 1) 目标激励 ①　案例分析：新人缺少工作热情 ②　设定目标的GROW模型 ③　使用GROW模型帮助下属制定职业规划 ④　案例：说服想离职的新人 2) 讲WHY ①　别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 ②　如何让员工有动力：讲WHY三原则 ③　为什么有人说的话你愿意听——价值观六层模型 ④　如何让员工接受挑战性任务 ⑤　演练：说服员工接受高挑战任务 3) 辅导激励 ①　新技能辅导——导师式辅导 a. 工具：16字箴言——怎么讲 Ø 16字箴言辅导流程与操作要点 Ø 案例分析：文件修改 b. 工具：3WEPTM——讲什么 Ø 视频案例：邮件撰写错误 Ø 3WEPTM讲解流程及内容构成 Ø 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三 Ø 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错 Ø 演练：新技能讲解 ②　经验辅导——教练式辅导 a. 工具：引导式复盘 b. 视频案例：生气的老张 c. 什么引导式复盘 d. 引导式复盘的五大特点 e. 引导式复盘与16字箴言的区别 f. 工具：AARTD©复盘五步法（独创） g. 引导式复盘常用三种提问方式 h. 引导式复盘原则——不要过快支招 i. 案例分享：审核未通过 j. 情景演练：新人不会沟通 4) 反馈激励 ①　工具：正反馈（表扬） a. 正反馈的目的与原则 b. 正反馈工具及案例：SAIL等 c. 练习： SAIL赞美法 ②　工具：建设性反馈（批评） a. 案例分析：看不懂的方案 b. 建设性反馈的目的与原则 c. 建设性反馈工具及案例：BEST等 d. 批评后如何恢复关系 e. 练习：将批评修改成建设性反馈 ③　工具：绩效反馈 a. 持续性绩效反馈的重要性 b. 工具：CFR模型 c. CFR的构成与作用 d. CFR沟通原则与流程 5) 信任激励 ①　视频案例：不可能完成的任务 ②　如何帮助员工突破自我设限 3. 00后激励原则 1) 案例：00后管理挑战 2) 00后要什么 3) 00后激励原则 4. 测评：管理者激励能力自我觉察课程重点回顾与答疑课前准备：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

• 张烨：授权辅导: 【课程目标】本课程将帮助管理者全面理解授权与辅导的意义和作用。通过“授权”，帮助管理者节省时间精力，聚焦工作的高价值区，提高工作效率，通过事来培养人、激励人，借假修真、借事修人；通过“辅导”与“激励”，帮助员工快速提升能力，激发员工的自主性与敬业度，促进团队与企业的共同成长与发展，打造高绩效团队。【课程收益】 1. 识别团队能力不行的可能原因，明确授权与执行力的影响关系，理解授权的意义与作用； 2. 明确授权范围与原则，识别授权中的障碍、常见错误与误区，知晓任务委派四步法； 3. 掌握优先级评估方法，了解工作任务分析的五步骤及授权判断原则； 4. 掌握选人三要素，通过用人规划、绩效准备度分析及工作饱和度来识人、选人及用人； 5. 使用任务沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情。 6. 了解员工是如何成长的，掌握知识、技能、经验的差异化辅导方法与工具； 7. 了解员工为什么努力工作，知晓授权与激励的影响关系，掌握授权激励的四种方法。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的管理者【课程时长】2天，6小时/天【课程大纲】导入管理者工作忙且团队绩效不佳的原因 1. 案例分析：忙得不行的孙经理 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因第一单元授权目的与原则 1. 授权的目的与作用——借假修真、借事修人 2. 授权的障碍 3. 授权的原则 4. 授权的范围 1) 可授权的工作 2) 不可授权的工作 5. 授权常见错误与误区 1) 责任人不唯一 2) 授权就是派活 3) 疑人不用，用人不疑 4) 权责利不清晰或不匹配 5) 不想干的活就授权下去第二单元授权流程与方法 1. 授权时的任务委派四步法 2. 步骤一优先级评估——聚焦高价值工作 1) 案例：新接重要工作 2) 如何判断任务优先级 3) 优先级一样怎么办 3. 步骤二工作分析 1) 任务拆解 2) 能力分析 3) 资源需求 4) 风控需求 5) 授权分析——自己干还是可授权 4. 步骤三识别人选 1) 案例分析：选谁合适 2) 选人三要素 ①　要素一：用人规划 a. 识人工具：九宫格——识别关键人才 b. 团队诊断：岗位匹配度矩阵——盘点团队健康度 c. 选人工具：人员管理表——培养还是激励 ②　要素二：绩效准备度分析 a. 案例分析：项目未完成 b. 绩效准备度——员工绩效影响因素 c. 选人的能力匹配原则 d. 练习：分析关键人员绩效准备度 ③　选人维度三：时间饱和度 ①　选人常见错误与误区 5. 步骤四任务下达 1) 案例：改BUG 2) 任务沟通中的常见错误 3) 任务沟通与执行结果的四层影响关系 4) 常见员工异议应对技巧 ①　做不了 ②　不会做 ③　给不了那么早 ④　您能不能帮我做一下 5) 任务沟通五步法（wwhha） 6) 演练：任务下达 6. 情境管理：不同员工的差异化授权与沟通策略 7. 测评：管理者授权能力自我觉察第三单元授权中的辅导方法 1. 辅导中的困惑与挑战 1) 工作忙，没时间辅导 2) 好心辅导，但对方却不领情 3) 辅导了，但对方却不按照你说的做 4) 明明说过了，但对方还是会做错 5) 对方总是问重复问题，不会举一反三 2. 情境辅导方法与工具 1) 不会做——缺少知识或技能 ①　导师式辅导工具：16字箴言 ②　16字箴言辅导流程 ③　16字箴言操作要点 ④　案例：辅导新销售应对客户异议/辅导新经理应对团队挑战 ⑤　练习：辅导新人/新经理如何写周报 2) 做不好——缺少经验 ①　案例分析：生气的老张 ②　教练式辅导工具：引导式复盘 ③　教练式辅导与导师式辅导的区别 ④　引导式复盘的特点 ⑤　引导式复盘的原则——不要过快支招 ⑥　引导式复盘的三种提问方式 ⑦　引导式复盘流程与技巧 a. 基于AAR+五步法的任务复盘 b. 基于AAR+五步法的问题复盘 c. 案例：分析未按时完成原因 d. 练习：问题复盘与分析 ⑧　引导式复盘时机选择 ⑨　演练：引导下属复盘工作 3) 工具三：正反馈（表扬） ①　正反馈的目的与原则 ②　正反馈工具及案例：SAIL等 ③　练习： SAIL赞美法 4) 工具四：建设性反馈（批评） ①　建设性反馈的目的与原则 ②　建设性反馈工具及案例：BEST等 ③　批评后如何恢复关系 ④　练习：将批评修改成建设性反馈 5) 工具五：持续性绩效反馈 ①　持续性反馈绩效的目的 ②　CFR的构成 ③　CFR的沟通原则 ④　CFR的沟通流程 3. 辅导中的常见错误与误区 4. 测评：管理者辅导能力自我觉察第四单元：授权中的激励方法 1. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 2. 基于授权的激励策略 1) 目标激励 ①　案例分析：新人缺少工作热情 ②　设定目标的GROW模型 ③　使用GROW模型帮助下属制定职业规划 ④　案例：说服想离职的新人 2) 任务激励 ①　别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 ②　为什么有人说的话你愿意听——价值观六层模型 ③　如何让员工有动力：讲WHY三原则 ④　如何让员工接受挑战性任务 3) 信任激励 ①　视频案例：不可能完成的任务 ②　如何帮助员工突破自我设限 4) 荣誉激励 ①　案例：特殊的奖励 ②　荣誉激励原则——奖励结果也肯定过程 3. 测评：管理者激励能力自我觉察 IDP：制定个人改进计划课程重点回顾与答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

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