课程背景:
德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下:
员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?
很多员工每天不知道自己在忙什么?
一部分员工不知道该做什么?如何做?
不知道如何配合他人提升组织绩效?
不清楚自己业绩低下原因何在?
管理者无法科学的制定员工绩效指标
管理者在绩效评价中主观思维现象多
大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标:
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型:
课程时间:
12小时
授课对象:
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式:
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业
课程大纲
第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入:绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决执持续执行的问题
导入:三大绩效管理工具解析
工具一:BSC——平衡计分卡
工具二:KPI——关键绩效指标
工具三:OKR——目标与关键成果法
第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
一、关键绩效指标四个特点:
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的
讨论:KPI设计的四个误区
五、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频:如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
第三讲:高效的激发员工潜能——OKR目标与关键成果法实战
(课时:2小时)
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例:某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入:目标撰写的范式
What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做)
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What(动词+名词)+Why(动词+名词)
2、目标的特征
三、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、撰写关键结果
u 导入:关键结果撰写的范式
u How:(如何做),HowMuch:(达到什么程度)
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则:
工具:SMATR检查表模板
u 基于价值
工具:基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
五、OKR检查
工具:OKR检查清单
六、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架:
工具:实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具:团队共创-确定公司目标
工具:世界咖啡-确定关键结果
产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果:团队季度OKR,附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果:员工季度OKR,附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容
u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会:工具:个人/团队复盘表
案例:某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠:各种工具的运用
工具1:公司年度战略OKR
工具2:团队年度OKR
工具3:OKR检查清单
工具4:个人OKR
工具5:OKR周报
工具6:OKR月报
工具7:OKR评分
工具8:OKR复盘表
第四讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考:这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业2:运用BEST面谈
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具:复盘技术应用