李彩玉： 目标为王——可复制的绩效改进与辅导技术

课程背景：

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？

很多员工每天不知道自己在忙什么？

一部分员工不知道该做什么？如何做？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

管理者无法科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工，将团队个体目标与企业目标有机地联系起来，才能真正落地企业的战略目标。

课程目标：

1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；

2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效水平；

3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，改进员工个体绩效水平。

课程时间：

1天（6小时/天）

课程结构模型：

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者

授课方式：

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

问题1：作为部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？

第一讲：建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、如何科学的建立绩效考评委员会

1、哪些人应纳入绩效核委员会

2、绩效考核委会员各级人员责任与要求

2.1考评组长（通常为总经理）的职责与要求

2.2考评副组长（通常为HR负责人）的职责与要求

2.3考评委员（通常为各部门负责人及核心骨干管理岗）的职责与要求

3、考评委员会的具体工作内容

问题2：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？

第二讲：落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进

一、各层级人员在绩效改进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

二、管理者对员工绩效改进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

三、用好PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC？

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式

四、绩效改进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：《复盘技术应用》

五、绩效辅导的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获：中期辅导审视记录模板

工具表单：《绩效面谈讲改表模版》

六、绩效面谈如何持续改进?

1、什么是真正的问题?

2、查找问题的方法---复盘四步法

3、绩效面谈谈什么----组织层面

4、绩效面谈谈什么----个人层面

5、绩效面谈的框架思维

6、A--B的引导模式应用

7、提炼行动计划FEBC

总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?

本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。

问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？

第三讲：掌握改进方法——有效绩效改进四步法

一、探索差距

思考：目标是什么？不仅要明确目标，还是清楚员工目标在整个组织中的位置。

1、三级级目标设定

2、关键价值梳理

3、绩效差距整理

二、发现原因

找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提，找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛，运用BEM，提供原因转化的方法。

1、如何进行原因转换

2、五步发现真实原因

三、选择措施

1、从原因到干预措施

2、选择最有效的干预措施

四、确定目标

1、目标确定要符合的smart原则

2、签订目标责任书