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李彩玉:运筹帷握——可复制的绩效面谈及辅导技术

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42274

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适用对象

人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人

课程介绍

课程背景:

成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。

作为企业管理者,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,部门的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思:

v 如何找准绩效管理个人位置?

v 如何配合公司推行绩效管理?

v 如何帮助员工制定绩效计划?

v 如何跟进绩效计划达成目标?

v 如何做好绩效的面谈与反馈?

v 如何做好绩效管理提升业绩?

v 如何辅导员工提升个人绩效?

课程收益

u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位;

u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象,能够精准的辅导;

u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法,能够应对不同面谈对象;

u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象,确保面谈工作落到实处。

课程对象:

人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人

课程时长:

2天 6小时/天

课程方式:

讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%

课程结构模型:

课程大纲:

第一节:庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知

小组讨论1:单位内部制度要求管理者需定期(如季度、月度)或不定期(员工绩效较差时)对员工进行绩效面谈,管理者该如何操作?结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。

一、绩效辅导中的角色定位

1、绩效辅导三大主体

2、不同层级的角色定位

小组讨论2:管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些?

案例:某国有企业绩效考核采取的是强制分布法,排名在后10%的人一直很苦恼其上级,不知如何面谈,究其原因:员工是达标的,甚至有时候还超过达标线的标准。

二、绩效辅导的五大关键作用

1、助力达成部门绩效目标

2、提升员工个人绩效水平

3、营造你追我赶工作氛围

4、提升管理者个人价值感

5、实现组织与个人绩效双赢

讲:活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

视频:向某领导学习绩效面谈

2、BEST原理

案例:某公司员工重复犯相同的错误,给公司造成较大影响,主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈?

四、绩效辅导中的五个步骤

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

讲:阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段

一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标?

1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项

2、衡量工作要项的关键业绩指标

3、关键业绩指标的权重

4、工作结果的预期目标

5、工作结果的测量方法

6、关键业绩指标的计算公式

7、关键业绩指标的计分方法

8、关键业绩指标统计的计分来源

9、关键业绩指标的考评周期

10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍

11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源

12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些

13、在员工完成工作的过程中,如何去获得有关他们的工作情况的信息

二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标?

1、骄傲的员工如何辅导?

2、绩效差的员工如何辅导?

3、绩效退步的员工如何辅导?

4、脾气不好的员工如何辅导?

5、绩效优秀的如何是否需要辅导?如需要,如何做?

三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果?

1、有效进行绩效反馈的两种方式

1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈

1.2建设性批评的七条建议

案例分享:负面反馈助力员工主动改进绩效。

2、进行绩效反馈面谈的四项原则

2.1直接具体原则

2.2二八原则

2.3换位思考原则

3、绩效反馈面谈的实施

3.1前期各类相关准备

3.2选择合适的面谈时间

3.3选择合适的面谈地点和环境

3.4有效管控面谈的过程(如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束

3.5面谈的总结和改进

课堂讨论:员工的错误事项,如何高情商的反馈?

工具1:《绩效考核结果反馈表》

工具2:《绩效结果自评报告》

工具3:《绩效结果申诉表》

四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果?

1、共同回顾绩效考评结果

2、找出有待发展的项目

3、确定发展的具体措施

4、列出发展所需具体资源

5、明确项目的评估期限

6、签订正式的改进计划

工具4:《绩效面谈记录表》

工具5:《绩效改进行动计划表》

第四讲:精准落地——如何高效的进行绩效面谈

情景:

员工A认为自己工作努力,各项工作都是积极推动,顺利完成,最多就是工作偶尔出一些差错,因此预期自己为绩优,却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知,相比团队其他成员比较一般,却没有办法给出具体的依据,不知道如何跟员工A做结果沟通。

第一步:开局破冰

1、开局破冰,建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益)

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

第二步:提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

第三步:推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

第四步:促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

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课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,部门的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的面谈与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位; u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象,能够精准的辅导; u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导; u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法,能够应对不同面谈对象; u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象,确保面谈工作落到实处。 课程对象: 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长: 2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲: 第一节:庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1:单位内部制度要求管理者需定期(如季度、月度)或不定期(员工绩效较差时)对员工进行绩效面谈,管理者该如何操作?结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2:管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些? 案例:某国有企业绩效考核采取的是强制分布法,排名在后10%的人一直很苦恼其上级,不知如何面谈,究其原因:员工是达标的,甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲:活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频:向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例:某公司员工重复犯相同的错误,给公司造成较大影响,主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈? 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲:掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导 一、教练式辅导基础 引言:传统管理与教练式辅导的区别 1、教练式辅导的定义与原则 2、绩效辅导的重要性与挑战 工具介绍:GROW模型(Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径) 二、建立信任与沟通技巧 1、有效倾听的技巧 2、开放式问题与积极反馈 3、建立信任的环境 工具应用:同理心地图,理解员工立场与需求 实战演练:一对一辅导模拟 三、目标设定与追踪 1、SMART原则在目标设定中的应用 2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标 3、进度追踪与调整策略 四、激发潜能与解决问题 1、引导员工自我发现与成长 2、问题解决与决策制定能力的培养 工具应用:思维导图,促进创意与问题解决 角色扮演:面对挑战时的教练式对话 五、有效反馈与激励 1、有效反馈的技巧:正面反馈与建设性反馈 2、激励理论与实践:了解不同激励方式 工具介绍:360度反馈法,全面评估员工表现 制定个人发展计划:结合员工职业路径规划 第四讲:阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标? 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中,如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标? 1、骄傲的员工如何辅导? 2、绩效差的员工如何辅导? 3、绩效退步的员工如何辅导? 4、脾气不好的员工如何辅导? 5、绩效优秀的如何是否需要辅导?如需要,如何做? 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享:负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程(如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论:员工的错误事项,如何高情商的反馈? 工具1:《绩效考核结果反馈表》 工具2:《绩效结果自评报告》 工具3:《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4:《绩效面谈记录表》 工具5:《绩效改进行动计划表》 第五讲:精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景: 员工A认为自己工作努力,各项工作都是积极推动,顺利完成,最多就是工作偶尔出一些差错,因此预期自己为绩优,却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知,相比团队其他成员比较一般,却没有办法给出具体的依据,不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”
• 李彩玉:运筹帷握——可复制的绩效辅导及绩效面谈技术
课程背景: 企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板,下到基层员工个个叫苦。不推行吧,效益上不去,推行吧,障碍重重,劳财伤神,还得不尝失。大家都想做好,但却始终找不到突破口,尤其是在绩效面谈这一块,要么忽略,要么弄巧成拙,到后来绩效只好不了了之,或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理,绩效面谈的工作呢?本课程将围绕企业绩效管理的全过程,从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段,结合绩效日常的管理工作,为管理者提供10种有效的面谈改进措施,助力企业与人才双赢。 课程收益: 收益一:厘清绩效管理中可能出现的各种困扰,助力绩效精准定位; 收益二:掌握团队中不同人员的为人处事风格,迅速匹配辅导话术; 收益三:掌握三个不同辅导阶段需解决的问题,推动绩效有效实施; 收益四:掌握10种绩效辅导改进技巧,高效解决绩效推进的障碍。 课程结构模型: 课程对象: Ø 人力资源管理者 Ø 行政管理者 Ø 中高层管理者 Ø 绩效管理者 Ø 直线部门负责人 课程时长: 1天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:知己解彼——有效匹配绩效辅导话术 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 工具:DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 【收获】直击要害,让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧 一、贯穿绩效面谈的四个阶段 1、P——计划阶段(如何科学的指导员工制定绩效计划) 2、D——指导阶段(如何精准的引导员工达成绩效目标) 3、C——考评阶段(如何客观的评价员工绩效考核结果) 4、A——反馈阶段(如何高效的引导员工进行绩效改进) 二、明确绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、精通绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、活用绩效面谈两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享: 表单1:《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2:《员工绩效考核申诉表》 表单3:《绩效考核面谈记录表》 表单4:《绩效改进行动计划表》 案例:这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人 现场模拟:员工因不服绩效结果,气冲冲的闯入领导办公室 第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第五计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第六计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
• 李彩玉:与时俱进——新时代非人力资源经理的人力资源管理
课程背景: 新形势下,企业间的竞争归根结底还是人才的竞争,企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥,开拓市场、发展业务的是人;开发新技术、掌握核心技术的是人;提高服务质量、确保客户满意的也是人;人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理,已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才,拥有了卓越的选用育留机制,谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争,必须把实施人才战略作为企业发展第一战略,优化人力资源管理,加大人力资源开发力度,建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制,本课程从人才发展的新趋势出发,重点研究人才战略规划的痛点,人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等,帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。 课程赠送工具: 产出1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2:《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出3:《储备人才智慧成长图谱》 产出4:《管理者智慧用人视图》 课程收益: 1. 清晰管理者的定位模型,实现知己知彼; 2. 了解人才发展新趋势,匹配企业人才发展; 3. 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配; 4. 掌握绩效面谈及辅导技巧,提升员工绩效; 5. 掌握工作部署及落实技巧,提升管理水平。 课程时间: 1天,6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、业务部门管理者 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲: 第一讲 规划定位篇——管理者角色认知与定位 导入:新时代人力资源管理的趋势与挑战 一、新时代管理者的人才管理六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频欣赏《庆余年》:为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲? 三、管理者如何做好人才规划 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、管理者甄选人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 案例:西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析。 二、管理者人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 案例:某互联网公司的线上营销人员招聘 三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 招聘面试模拟:一名学员扮演求职者,一名学员扮演面试官,用行为STAR面试法搞定”职业面霸“,时间:10分钟 第三讲 绩效辅导篇——管理者如何改进员工绩效 导入:绩效结果出来后,员工心理活动及主管心理活动分析 工具:disc员工绩效风格测评 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 视频:向宋局学习绩效辅导 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议 工具表单:《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》 《绩效复盘工具表》 研讨:这样的7类人,该怎么谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 资历老的人 u 骄傲的人 第四讲:工作部署篇——管理者如何做部署及落实工作 一、如何科学的部署工作 1、工作安排有工具:工具:SMART 2、清晰明确的指令与期望设定 3、资源分配与优先级排序原则 4、沟通与协作在部署中的作用 二、案例分析:成功与挑战的部署实践 案例1:高效团队的成功部署案例 u 部署策略分析:目标明确、沟通顺畅、资源有效利用 u 成功要素提炼:领导力、团队文化、激励机制 案例2:部署过程中的挑战与应对 u 问题呈现:任务模糊、资源冲突、执行不力 u 解决方案:明确职责、加强沟通、灵活调整 三、实战演练:模拟部署与落实过程——七巧板沙盘演练 1、分组设计一项模拟项目,包括任务分解、资源分配、时间表制定 2、使用管理工具进行任务部署,确保指令清晰、责任到人 3、执行过程中进行定期检查与调整,确保进度与质量 4、模拟问题解决与冲突调解,提升应对能力

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