李彩玉：运筹帷幄——卓越管理者10大场景面谈技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 42275

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适用对象

企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程介绍

课程背景

美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：

战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等，诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈。做为企业中高层管理者，每天面临着的就是各种“人”的问题：

1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？

2、降职降薪时，如何高效说服员工？

3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？

4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？

5、员工离职时，如何精准做离职面谈？

6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？

7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？

8、跨部门沟通工作时，如何获得支持？

9、接受上级任务时，如何确保信息对称？

10、表彰/处罚时，如何起到正负激励效果？

……

李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。

课程收益

1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；

2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；

3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；

4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；

5、掌握10种面谈场景，完美的完成每一次面谈。

课程结构模型：

课程时间

2天，6小时/天

课程对象

企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程大纲

课前导入：请给老师比划一个“人”字

第一讲：面谈的核心——从心开始

一、面谈的三大核心要素

场景1：跨部门工作面谈

1、核心要素一：面谈的心态

2、核心要素二：面谈的目标

视频解析：一场失败的离职面谈

3、核心要素三：面谈的水平

视频解析：同样是做离职面谈，为何结果不一样？

二、面谈的三大技巧

1、听的技巧

1.1听的5个层次

1.2听的六大要素

1.3听的三个要点

练习：听力小测试

2、说的技巧

场景2：下对上面谈

2.1说的三要素

2.2说的5个技巧

3、看的技巧

互动：看图形，是否能说明白

3.1看的四要素

3.2看的五个“不要”

3.3肢体语言的讯号

第二讲 面谈的技术——心理识别

思考：作为管理者，你在管理团队的过程中，有哪些情况经常要与员工沟通？

视频：诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒

一、面谈的形式分析

1、面谈前的信息准备——5W1H分析

2、工具运用——被谈对象信息表练习

工具表单：访谈对象基本信息表

二、工具运用——DISC行为风格测试

1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种：灵活变通型的5个显著特点

3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种：追求卓越型的5个显著特点

工具：DISC行为风格测试

三、如何与不同风格的人进行面谈

1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧

2、高 I最基本需求是，被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧

3、高 S最基本需求是：“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧

4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧

四、掌握面谈的七项核心原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

五、熟练运用面谈六大策略

1、挡箭牌策略

2、声东击西策略

3、情感投资策略

4、唱红白脸策略

5、坦诚相待策略

6、收官策略

第三讲面谈的步骤——精准落地

第一步：开局破冰

1、开局破冰，建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

讨论：刘备如何搞定他想要的人

第二步：提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

视频：李云龙如何向上级要资源

第三步：推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

第四步：促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

视频：向高老师学习拉选票

第四讲情景式面谈——活用技巧

一、绩效辅导的四个步骤

1、主动引导

2、阶段式辅导

3、定期沟通

4、及时跟进

工具表单：《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》

二、面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

视频解析：向宋局学习绩效辅导

2、BEST原理

场景3：重复犯错面谈

三、其他各类场景面谈思路

场景4：低绩效员工如何面谈

面谈思路——

场景5：加薪面谈

面谈思路——

场景6：晋升面谈

面谈思路——

场景7：离职面谈

面谈思路——

场景8：降级面谈

面谈思路——

场景9：辞退/解除劳动合同面谈

面谈思路——

场景10：表彰/处罚员工面谈

面谈思路——

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• 李彩玉：运筹帷握——教练式绩效辅导及面谈技术: 课程背景：成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的面谈与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？课程收益： u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导； u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。课程对象：人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人课程时长： 2天 6小时/天课程方式：讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲：第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理视频：向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导一、教练式辅导基础引言：传统管理与教练式辅导的区别 1、教练式辅导的定义与原则 2、绩效辅导的重要性与挑战工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径）二、建立信任与沟通技巧 1、有效倾听的技巧 2、开放式问题与积极反馈 3、建立信任的环境工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求实战演练：一对一辅导模拟三、目标设定与追踪 1、SMART原则在目标设定中的应用 2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标 3、进度追踪与调整策略四、激发潜能与解决问题 1、引导员工自我发现与成长 2、问题解决与决策制定能力的培养工具应用：思维导图，促进创意与问题解决角色扮演：面对挑战时的教练式对话五、有效反馈与激励 1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈 2、激励理论与实践：了解不同激励方式工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现制定个人发展计划：结合员工职业路径规划第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？ 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？ 1、骄傲的员工如何辅导？ 2、绩效差的员工如何辅导？ 3、绩效退步的员工如何辅导？ 4、脾气不好的员工如何辅导？ 5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？工具1：《绩效考核结果反馈表》工具2：《绩效结果自评报告》工具3：《绩效结果申诉表》四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划工具4：《绩效面谈记录表》工具5：《绩效改进行动计划表》第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈情景：员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

• 李彩玉：运筹帷握——可复制的绩效辅导及绩效面谈技术: 课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不尝失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理，绩效面谈的工作呢？本课程将围绕企业绩效管理的全过程，从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段，结合绩效日常的管理工作，为管理者提供10种有效的面谈改进措施，助力企业与人才双赢。课程收益：收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位；收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配辅导话术；收益三：掌握三个不同辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施；收益四：掌握10种绩效辅导改进技巧，高效解决绩效推进的障碍。课程结构模型：课程对象： Ø 人力资源管理者 Ø 行政管理者 Ø 中高层管理者 Ø 绩效管理者 Ø 直线部门负责人课程时长： 1天 6小时/天课程方式：讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲第一讲庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感第二讲：知己解彼——有效匹配绩效辅导话术一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点工具：DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧，案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧案例：与唐僧的沟通【收获】直击要害，让面谈畅通无阻第三讲面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧一、贯穿绩效面谈的四个阶段 1、P——计划阶段（如何科学的指导员工制定绩效计划） 2、D——指导阶段（如何精准的引导员工达成绩效目标） 3、C——考评阶段（如何客观的评价员工绩效考核结果） 4、A——反馈阶段（如何高效的引导员工进行绩效改进）二、明确绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来三、精通绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈四、活用绩效面谈两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理工具表单分享：表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》表单2：《员工绩效考核申诉表》表单3：《绩效考核面谈记录表》表单4：《绩效改进行动计划表》案例：这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入领导办公室第四讲十全十美——绩效辅导及面谈六策略第一计：借刀杀人案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？第二计：声东击西案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？第三计：抛砖引玉案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？第四计：趁火打劫案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？第五计：关门捉贼案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？第六计：釜底抽薪案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

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