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李彩玉:运筹帷幄——卓越管理者10大场景面谈技巧

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 42275

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适用对象

企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程介绍

课程背景

美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过:21世纪是一个新的经济时代,企业间的竞争将会是企业管理的竞争,竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面,日常工作中需要与各部门密切联系:

战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等,诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈做为企业中高层管理者,每天面临着的就是各种“人”的问题:

1、提拔员工时,如何进行晋升面谈

2、降职降薪时,如何高效说服员工?

3、辞退违规违纪员工时,如何面谈?

4、员工犯错时,如何说服员工改进工作?

5、员工离职时,如何精准做离职面谈?

6、员工有情绪时,如何进行心理疏导?

7、绩效管理中,如何科学的进行面谈?

8、跨部门沟通工作时,如何获得支持?

9、接受上级任务时,如何确保信息对称?

10、表彰/处罚时,如何起到正负激励效果?

……

李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究,专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程,通过阐述各种面谈技巧,实实在在解决管理者的疑难问题,帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。

课程收益

1、掌握面谈的三大核心,减少并杜绝面谈的误差;

2、掌握面谈的三大技巧,掌握管理中面谈的秘籍;

3、掌握面谈的四种方式,提升工作中面谈的效率;

4、掌握面谈的四步流程,确保面谈工作达成双赢;

5掌握10种面谈场景,完美的完成每一次面谈。

课程结构模型:

课程时间

2天,6小时/

课程对象

企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程大纲

课前导入:请给老师比划一个“人”字

第一讲:面谈的核心——从心开始

一、面谈的三大核心要素

场景1:跨部门工作面谈

1、核心要素一:面谈的心态

2、核心要素二:面谈的目标

视频解析:一场失败的离职面谈

3、核心要素三:面谈的水平

视频解析:同样是做离职面谈,为何结果不一样?

二、面谈的三大技巧

1、听的技巧

1.1听的5个层次

1.2听的六大要素

1.3听的三个要点

练习:听力小测试

2、说的技巧

场景2:下对上面谈

2.1说的三要素

2.2说的5个技巧

3、看的技巧

互动:看图形,是否能说明白

3.1看的四要素

3.2看的五个“不要”

3.3肢体语言的讯号

第二讲 面谈的技术——心理识别

思考:作为管理者,你在管理团队的过程中,有哪些情况经常要与员工沟通?

视频:诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒

一、面谈的形式分析

1、面谈前的信息准备——5W1H分析

2、工具运用——被谈对象信息表练习

工具表单:访谈对象基本信息表

二、工具运用——DISC行为风格测试

1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种:灵活变通型的5个显著特点

3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种:追求卓越型的5个显著特点

工具:DISC行为风格测试

、如何与不同风格的人进行面谈

1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧

2、高 I最基本需求是,被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧

3、高 S最基本需求是:“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧

4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧

四、掌握面谈的七项核心原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

五、熟练运用面谈六大策略

1、挡箭牌策略

2、声东击西策略

3、情感投资策略

4、唱红白脸策略

5、坦诚相待策略

6、收官策略

第三讲 面谈的步骤——精准落地

第一步:开局破冰

1、开局破冰,建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益)

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

讨论:刘备如何搞定他想要的人

第二步:提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

视频:李云龙如何向上级要资源

第三步:推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

第四步:促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

视频:向高老师学习拉选票

讲 情景式面谈——活用技巧

一、绩效辅导的四个步骤

1主动引导

2、阶段式辅导

3、定期沟通

4、及时跟进

工具表单:《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》

、面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

视频解析:向宋局学习绩效辅导

2、BEST原理

场景3:重复犯错面谈

三、其他各类场景面谈思路

场景4:低绩效员工如何面谈

面谈思路——

场景5:加薪面谈

面谈思路——

场景6:晋升面谈

面谈思路——

场景7:离职面谈

面谈思路——

场景8:降级面谈

面谈思路——

场景9:辞退/解除劳动合同面谈

面谈思路——

场景10:表彰/处罚员工面谈

面谈思路——

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课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,部门的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的面谈与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位; u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象,能够精准的辅导; u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法,能够应对不同面谈对象; u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象,确保面谈工作落到实处。 课程对象: 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长: 2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程结构模型: 课程大纲: 第一节:庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1:单位内部制度要求管理者需定期(如季度、月度)或不定期(员工绩效较差时)对员工进行绩效面谈,管理者该如何操作?结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2:管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些? 案例:某国有企业绩效考核采取的是强制分布法,排名在后10%的人一直很苦恼其上级,不知如何面谈,究其原因:员工是达标的,甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲:活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频:向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例:某公司员工重复犯相同的错误,给公司造成较大影响,主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈? 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲:阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标? 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中,如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标? 1、骄傲的员工如何辅导? 2、绩效差的员工如何辅导? 3、绩效退步的员工如何辅导? 4、脾气不好的员工如何辅导? 5、绩效优秀的如何是否需要辅导?如需要,如何做? 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享:负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程(如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论:员工的错误事项,如何高情商的反馈? 工具1:《绩效考核结果反馈表》 工具2:《绩效结果自评报告》 工具3:《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4:《绩效面谈记录表》 工具5:《绩效改进行动计划表》 第四讲:精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景: 员工A认为自己工作努力,各项工作都是积极推动,顺利完成,最多就是工作偶尔出一些差错,因此预期自己为绩优,却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知,相比团队其他成员比较一般,却没有办法给出具体的依据,不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”
• 李彩玉:运筹帷握——教练式绩效辅导及面谈技术
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,部门的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的面谈与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位; u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象,能够精准的辅导; u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导; u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法,能够应对不同面谈对象; u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象,确保面谈工作落到实处。 课程对象: 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长: 2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲: 第一节:庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1:单位内部制度要求管理者需定期(如季度、月度)或不定期(员工绩效较差时)对员工进行绩效面谈,管理者该如何操作?结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2:管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些? 案例:某国有企业绩效考核采取的是强制分布法,排名在后10%的人一直很苦恼其上级,不知如何面谈,究其原因:员工是达标的,甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲:活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频:向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例:某公司员工重复犯相同的错误,给公司造成较大影响,主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈? 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲:掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导 一、教练式辅导基础 引言:传统管理与教练式辅导的区别 1、教练式辅导的定义与原则 2、绩效辅导的重要性与挑战 工具介绍:GROW模型(Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径) 二、建立信任与沟通技巧 1、有效倾听的技巧 2、开放式问题与积极反馈 3、建立信任的环境 工具应用:同理心地图,理解员工立场与需求 实战演练:一对一辅导模拟 三、目标设定与追踪 1、SMART原则在目标设定中的应用 2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标 3、进度追踪与调整策略 四、激发潜能与解决问题 1、引导员工自我发现与成长 2、问题解决与决策制定能力的培养 工具应用:思维导图,促进创意与问题解决 角色扮演:面对挑战时的教练式对话 五、有效反馈与激励 1、有效反馈的技巧:正面反馈与建设性反馈 2、激励理论与实践:了解不同激励方式 工具介绍:360度反馈法,全面评估员工表现 制定个人发展计划:结合员工职业路径规划 第四讲:阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标? 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中,如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标? 1、骄傲的员工如何辅导? 2、绩效差的员工如何辅导? 3、绩效退步的员工如何辅导? 4、脾气不好的员工如何辅导? 5、绩效优秀的如何是否需要辅导?如需要,如何做? 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享:负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程(如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论:员工的错误事项,如何高情商的反馈? 工具1:《绩效考核结果反馈表》 工具2:《绩效结果自评报告》 工具3:《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果? 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4:《绩效面谈记录表》 工具5:《绩效改进行动计划表》 第五讲:精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景: 员工A认为自己工作努力,各项工作都是积极推动,顺利完成,最多就是工作偶尔出一些差错,因此预期自己为绩优,却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知,相比团队其他成员比较一般,却没有办法给出具体的依据,不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”
• 李彩玉:运筹帷握——可复制的绩效辅导及绩效面谈技术
课程背景: 企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板,下到基层员工个个叫苦。不推行吧,效益上不去,推行吧,障碍重重,劳财伤神,还得不尝失。大家都想做好,但却始终找不到突破口,尤其是在绩效面谈这一块,要么忽略,要么弄巧成拙,到后来绩效只好不了了之,或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理,绩效面谈的工作呢?本课程将围绕企业绩效管理的全过程,从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段,结合绩效日常的管理工作,为管理者提供10种有效的面谈改进措施,助力企业与人才双赢。 课程收益: 收益一:厘清绩效管理中可能出现的各种困扰,助力绩效精准定位; 收益二:掌握团队中不同人员的为人处事风格,迅速匹配辅导话术; 收益三:掌握三个不同辅导阶段需解决的问题,推动绩效有效实施; 收益四:掌握10种绩效辅导改进技巧,高效解决绩效推进的障碍。 课程结构模型: 课程对象: Ø 人力资源管理者 Ø 行政管理者 Ø 中高层管理者 Ø 绩效管理者 Ø 直线部门负责人 课程时长: 1天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:知己解彼——有效匹配绩效辅导话术 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 工具:DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 【收获】直击要害,让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧 一、贯穿绩效面谈的四个阶段 1、P——计划阶段(如何科学的指导员工制定绩效计划) 2、D——指导阶段(如何精准的引导员工达成绩效目标) 3、C——考评阶段(如何客观的评价员工绩效考核结果) 4、A——反馈阶段(如何高效的引导员工进行绩效改进) 二、明确绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、精通绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、活用绩效面谈两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享: 表单1:《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2:《员工绩效考核申诉表》 表单3:《绩效考核面谈记录表》 表单4:《绩效改进行动计划表》 案例:这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人 现场模拟:员工因不服绩效结果,气冲冲的闯入领导办公室 第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第五计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第六计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?

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