课程背景:
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型:
课程赠送工具:
1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3:《关键/核心岗位慧进阶计划》
4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5:《储备人才智慧成长图谱》
6:《企业/部门人才盘点九宫格》
课程目标:
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织
u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作
课程对象:
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间
2.5天,6小时/天
课程形式:
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程亮点:
u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务;
u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;
u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。
第一讲:定位篇——HRBP如何树立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频
u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振
u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实:凡事只讲过程,没有结果
u 一刀切:只有一种解决办法,
u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题
u 战略家:喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
第二讲:胜任篇——HRBP如何推动业务发展
一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别
1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
第三讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效
导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。
二、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类:绩效优的员工
第二类:绩效差的员工
第三类:无进步的员工
第四类:资历老的员工
第五类:内向型的员工
第六类:骄傲型的员工
第七类:牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2:
案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
五、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标?
【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI)
【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重
【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优?
思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效?
思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升?
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果?
思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈?
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划?
思考4:员工对评价结果有异议,怎么办?
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具2:复盘技术应用
课程复盘答疑
第四讲:实战篇——HRBP如何做好企业人才盘点
思考:为什么要进行人才盘点
一、人才盘点的要重点关注的四个方向
1、组织现状
2、组织业绩
3、人才能力水平
4、未来发展方向
二、人才盘点的主要指标
1、员工数量
2、员工结构
3、人工成本
4、员工技能
5、人才潜能
三、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具:人才盘点九宫格
案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第五讲:提升篇——HRBP如何进行组织诊断
一、HRBP组织诊断三叶草
1、搭框架
2、找差距
3、做优化
二、HRBP实施组织诊断的内容
1、组织战略和经营策略;
2、组织结构和形态;
3、组织价值观和组织文化;
4、组织管理流程和作业流程;
5、组织效率和效能;
6、部门设置和岗位设置;
7、工作设计问题;
8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;
9、组织内部冲突状况:人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
工具解析:韦斯伯的六个盒子
第六讲:提升篇——HRBP如何进行组织结构设计
一、组织设计前的分析
1、一盘二定四析法
2、组织设计的四个基础
二、四种组织结构设计
1、事业部制的组织结构设计
u 事业部制组织的特点和管控模式设计
案例 :集团的组织结构设计
2、矩阵式组织结构设计
u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析
u 矩阵式组织职责权限划分
案例:某科技公司某项目组织结构设计
3、垂直管理的组织结构模式
4、扁平化组织
u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求
三、进行岗位设置与岗位说明书
1、岗位说明书的编写规则及技巧
2、岗位说明设计编写的注意事项
案例:某上市企业岗位职责编写实操知识分享
工具:岗位说明书、岗位规范模版
实战演练:小组参考老师分享的知识,完成指定岗位的岗位说明书,重点是对岗位职责的描述。