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李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42318

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适用对象

HRBP、COE、SSC、HR

课程介绍

课程背景:

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程结构模型:

课程赠送工具:

1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3关键/核心岗位慧进阶计划》

4关键/核心岗位智慧生涯地图》

5储备人才智慧成长图谱

6企业/部门人才盘点九宫格》

课程目标:

u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革

u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战

u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织

u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作

课程对象:

HRBP、COE、SSC、HR

课程时间

2.5天,6小时/天

课程形式:

讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%

课程亮点:

u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务;

u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;

u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。

第一讲:定位篇——HRBP如何立业务思维

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频

u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振

u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实:凡事只讲过程,没有结果

u 一刀切:只有一种解决办法,

u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题

u 战略家:喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

讲:胜任篇——HRBP如何推动业务发展

一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别

1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效

导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析

一、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。

二、绩效面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

三、绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类:绩效优的员工

第二类:绩效差的员工

第三类:无进步的员工

第四类:资历老的员工

第五类:内向型的员工

第六类:骄傲型的员工

第七类:牛脾气的员工

四、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟2:

案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

五、绩效评价的四个阶段

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标?

【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试

【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI)

【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重

【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优?

思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效?

思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升?

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果?

思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈?

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划?

思考4:员工对评价结果有异议,怎么办?

六、绩效推进中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

工具2:复盘技术应用

课程复盘答疑

讲:实战篇——HRBP如何做好企业人才盘点

思考:为什么要进行人才盘点

、人才盘点的要重点关注的四个方向

1、组织现状

2、组织业绩

3、人才能力水平

4、未来发展方向

、人才盘点的主要指标

1、员工数量

2、员工结构

3、人工成本

4、员工技能

5、人才潜能

、人才盘点六步曲

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具:人才盘点九宫格

案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有

第五讲:提升篇——HRBP如何进行组织诊断

一、HRBP组织诊断三叶草

1、搭框架

2、找差距

3、做优化

二、HRBP实施组织诊断的内容

1、组织战略和经营策略;

2、组织结构和形态;

3、组织价值观和组织文化;

4、组织管理流程和作业流程;

5、组织效率和效能;

6、部门设置和岗位设置;

7、工作设计问题;

8组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;

9、组织内部冲突状况:人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

工具解析:韦斯伯的六个盒子

第六讲:提升篇——HRBP如何进行组织结构设计

一、组织设计前的分析

1、一盘二定四析法

2、组织设计的四个基础

、四种组织结构设计

1、事业部制的组织结构设计

u 事业部制组织的特点和管控模式设计

案例 :集团的组织结构设计

2、矩阵式组织结构设计

u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析

u 矩阵式组织职责权限划分

案例:某科技公司某项目组织结构设计

3、垂直管理的组织结构模式

4、扁平化组织

u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求

三、进行岗位设置与岗位说明书

1、岗位说明书的编写规则及技巧

 

2、岗位说明设计编写的注意事项

案例:某上市企业岗位职责编写实操知识分享

工具:岗位说明书、岗位规范模版

实战演练:小组参考老师分享的知识,完成指定岗位的岗位说明书,重点是对岗位职责的描述。

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课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标: u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作 课程对象: HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 2-3天,6小时/天 课程形式: 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“; u 线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 第一讲:认知篇——HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念, 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲:定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实:凡事只讲过程,没有结果 u 一刀切:只有一种解决办法, u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 u 战略家:喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三讲:融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位:HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1:三国演义诸葛亮 三、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行   3、学会倾听,解决业务盲点   案例2:领导项目很难做   4、情感融通,融洽人际关系   五、思维蜕变:自然科学PK精神科学   案例3:毛主席向刘少奇和周恩来提问,如何让猫吃辣椒 第四讲:实战篇——HRBP如何高效选拔人才 一、HRBP面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1)合适比优秀更重要 2)选择比培训更重要 3)品德比能力更重要 视频讲解及演练2:北京大学才女竞聘某公司文职岗位,您会选择哪位,为什么? 2. 企业招聘的正确理念 案例4:直线部门领导王经理的苦恼:招聘同一个岗位,王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大? 案例5:业务部门主管张主管的苦恼:急需用人时,是有人先用,还是等到合适再用? 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例6:西游记中的人岗匹配论 三、HRBP提升招聘效率五步法 第一步:求职者甄选及面试考察 1、高效简历的筛选技巧 1.1如何从简历获取主要信息? 1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息; 1.3 如何提升面试邀约的成功率; 1.4如何看待简历中的职业态度; 2、面试过程中要注意些什么 2.1暖场互动 2.2引入正题 2.3正式面谈 2.4确认重点 2.5结束致谢 第二步:面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第三步:掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 第四步:掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 3、追问的技巧 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟1:由老师设计招聘案例背景,请两组(每组2-4人)代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。 第五步:拿下理想求职者六步曲 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 工具1:面试问题锦囊 小组讨论2:为什么新入职人员流失率高? 第五讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2: 案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标? 【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI) 【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重 【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优? 思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效? 思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升? 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果? 思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈? 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划? 思考4:员工对评价结果无异议,怎么办? 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具2:复盘技术应用 课程复盘答疑
• 李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求
课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程目标: u 提升专业、明确使命,发挥HRBP的价值,获得业务部门认同; u 了解业务,基于痛点,提出专业建议,真正解决业务部门难题; u 掌握绩效指标的设计及绩效面谈技巧,帮助业务提升员工绩效; u 掌握人才培养的方法及人才培养工具,帮助业务做好人才培养 课程对象: HRBP、HR 课程时间 1天,6小时/天 课程形式: 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务; u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 案例导入:向诸葛亮学习,做有价值的HRBP 1、人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的军师 3、人力资源和业务部门桥梁 第一讲:定位篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、明确使命:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 小组讨论:将上述3个问题结合实际的工作情况,讨论出HRBP的使命、专业及价值。 二、下沉业务:HRBP下沉业务的三部曲概述 第一步,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 第二步,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 第三步,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 三、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、学会倾听,解决业务盲点   3、情感融通,融洽人际关系   案例2:某上市企业HRBP如何通过自身的努力获得业务部门的认同与支持   工具:DISC行为风格测试   五、思维蜕变:自然科学PK精神科学   案例3:毛主席向刘少奇和周恩来提问,如何让猫吃辣椒 第二讲:绩效篇——HRBP如何改进业务绩效 一、绩效改进的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标? 【问题1】如何科学设计关键绩效指标(KPI) 【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI) 【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重 【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分规则 案例:某制造业研发、生产、品质、工艺、人力资源岗位KPI分享 演练:结合老师讲的案例及自身企业的实际情况,完成某个岗位KPI设计, 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优? 思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效? 思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升? 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果? 思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈? 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划? 思考4:员工对评价结果有异议,怎么办? 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 二、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例:向宋局学习绩效面谈 情景模拟1:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具2:复盘技术应用 课程复盘答疑   第三讲:培养篇——HRBP如何培养组织员工 导入:人才培养的六重六轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重技能轻思想 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 6、重绩效轻赋能 案例研讨2:某上市公司培养应届生遭拒? 一、授人以渔——因价值而动 1、标杆导向制 2、师徒双赢制 3、菁英接班制 案例:某上市企业人才培养分享 二、授人以欲——因前景而动 1、情感共同体 2、事业共同体 3、利益共同体 工具5:《人才培养“华”丽转身》实战清单 案例:跨国上市企业应届生2年7个月能升总经理吗? 三、授人以誉——因梦想而动 1、一人一品牌 2、一品一影响 3、一梦一传承 课程小结:九段HRBP
• 李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求
课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程目标: u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作 课程对象: HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 1.5天,6小时/天 课程形式: 讲授55%+案例分享10%+视频解析5%+现场实操+10%工具分享10% 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“; u 线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论; u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法; u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”; u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 第一讲:认知篇——HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源管理的价值定位演进 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴:了解企业战略目标,基于战略明确工作重点 2、效率专家:主动学习提升专业,为业务提供专业的支持 3、变革先锋:与时俱进创新方法,做最有价值的业务伙伴 4、员工后盾:传承文化关注员工,提升组织全员的凝聚力 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、HR旧模式PK新模式 2、HR三角支持与六大模块关系 3、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 案例:华为的三支柱案例 第二讲:定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、树立业务思维:HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、改变思维模式:从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实:凡事只讲过程,没有结果 u 一刀切:只有一种解决办法,过度死板 u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 u 战略家:喜欢从大处着手,缺乏计划性 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 三、了解业务诉求:能够听懂业务的话 工具:DISC(识别沟通对象的行为处事风格,针对性沟通) 1、不同对象的沟通心法 ü 向上沟通——有“胆” ü 平级沟通——有“肺” ü 向下沟通——有“心” 【讨论】角色错位对沟通的影响? 2、向上沟通的技巧 ü 日常汇报的5个步骤 ü 沟通前的问题自测 ü 不同情况的汇报策略 ü 具体汇报内容的话术 ü FT法则:感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 3、平级沟通的技巧 ü 平级沟通的类型与方法 ü 日常沟通的关系维护 ü 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 4、向下沟通的技巧 ü 向下沟通前的目标定位 ü 沟通过程的形式与技巧 ü 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第三讲:胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位:HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1:三国演义诸葛亮 三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例:阿里的政委体系 四、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 五、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行   3、学会倾听,解决业务盲点   案例2:工作很难做   4、情感融通,融洽人际关系   六、思维蜕变:自然科学PK精神科学   案例3:毛主席向刘少奇和周恩来提问,如何让猫吃辣椒 第四讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论3分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理:业绩不稳定的员工如何面谈 2、BEST原理:重复犯错的员工如何面谈 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标? 【问题1】如何科学定义关键绩效指标(KPI) 【问题2】如何设计关键绩效指标(KPI)权重 【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优? 【问题4】:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效? 【问题5】:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升? 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果? 【问题6】:绩效打分阶段是否需要提前预告绩效结果? 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划? 【问题7】:员工对绩效评价结果有异议,怎么办? 六、绩效改进的五步思路 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具2:复盘技术应用 课程复盘答疑

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