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李彩玉:绩效管理落地——BSC+KPI+绩效反馈与辅导改进

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42409

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程介绍

课程背景:

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说:管理者和员工关注他们曾经衡量的事情,但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此,管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上,并未充分关注企业战略目标。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统,管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产,因而丧失重要的价值创造机会。平衡记分卡(BSC)则可保持所有组织资源(管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养)协调一致,并高效的实施企业的长期战略(战略的成功执行需要三个要素,突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能不能衡量第二个要素,就不能管理第三个要素,如果不能描述第一个战略,就不能衡量第二个战略)。

德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,并采用关键绩效指标(KPI)对下级进行考核、评价和奖惩。然而,在实际管理中,绩效管理问题如下一直困扰着管理者

管理者无法精准的分解战略目标至岗位?

管理者缺乏科学的制定员工绩效指标?

管理者在绩效评价中主观思维现象多?

员工整天忙碌,业绩不明显,没有成效?

不知道如何配合他人提升组织绩效?

不清楚自己业绩低下原因何在?

本课程从绩效管理者的职责定位入手,重点分享平衡记分卡(BSC)的应用、关键绩效指标(KPI)设计及落地、员工绩效反馈及辅导,掌握科学的工具方法,帮助学员更加精准的掌握企业战略目标,并能将战略目标分解落地,提升组织及全员的工作绩效。

课程目标:

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;

2、落地战略——能够结合企业的发展战力,掌握BSC工具方法的运用,科学的分解企业战略目标。

3科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;

4岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。

5实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,四个步骤应对不同类型员工的面谈策略。

课程赠送工具包:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程时间:

1天(6小时/天)

授课对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式:

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

问题作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?

第一讲:强化认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入:绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

四、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?

第二讲:绩效落地篇——从BSC到KPI的绩效落地

导入:目标落地模型

案例:人活着是为了什么?

结论:目标落地的三性公式

一、确定企业的年度目标

1、高管心中“要做什么”

2、中层心中“要做什么”

3、员工心中“要做什么”

【工具1】:梦想链接图——一张白纸画梦想

小组研讨:绘制本企业2024年度梦想图

二、对目标进行PDCA-SWOT分析

1、计划准备度分析

【工具2】:PDCA-SWOT组合工具分析表

2、目标落地的方法选择(BSC/OKR/KPI)

方法1:BSC(平衡记分卡)

思考:企业的四维平衡是什么?

案例:企业长青之树

【工具3】:战略地图的构成措施——四大维度关系图谱(样表)

方法2:OKR(目标与关键成果法)

模型:OKR实施模型

思考:OKR与KPI的区别是什么

案例:某公司OKR实施案例解析

思考:企业2024年战略目标是什么?

方法3:KPI(关键绩效指标)

案例:某公司财务部、 人力资源部、生产部等KPI指标库举例

研讨:各部门2024年哪些关键绩效指标落地,企业计划方可达成。

【工具4】:目标落地工具选择分析表

三、组织中层管理进行目标承诺

案例:如何让猫吃辣椒

视频:华为2023年第一季度目标承诺仪式

小组承诺:每个小组一张白纸,在老师的带领下完成承诺仪式

四、团队共创完成关键行动

1、介绍背景

2、头脑风暴

3、排列组合

4、提炼中心词

5、行动模型

五、制定可实施的行动计划

【工具5】:目标到行动计划七步表

案例:一个失败的行动计划七步表

案例:一个成功的行动计划七步表

演练:参考上节的成果,进行目标到计划的分解

六、会议评估计划的可行性

【工具6】:八步骤指标分解表

案例:某上市企业《八步骤指标分解表详解》

【工具7】:计划之行动计划评价表

第三讲:绩效辅导篇——优势绩效面谈与辅导技巧

工具:DISC测试行为风格

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

案例:以下7类人如何面谈?

情形1:优秀的人

情形2:无进步的人

情形3:绩效差的人

情形4:资历老的人

情形5:脾气大的人

情形6:骄傲的人

情形7:内向的人

【绩效辅导配套工具表单5】:《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》

、绩效落地的五个一工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

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【课程背景】 在新经济时代,绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍!!!绩效管理,亘古不变的话题,绩效改善,提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏: 如何高瞻远瞩规划战略目标? 如何运筹帷幄设计目标分解? 如何循序渐进解码工作计划? 如何极简精准设定绩效指标? 如何赋能增效激励团队效能? 如何凝心聚力激活团队心态? 中国式新时代,组织绩效管理必须重新建构,刚柔并济重启组织绩效管理系统,绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势,向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效,让绩效实现极简,让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。 解密组织绩效源动力,实现绩效目标的梦想链接梦想! 激活组织员工内驱力,实现绩效执行的变被动为主动! 重构行动计划组织力,实现绩效计划的变要求为需求! 驱动组织绩效变革力,实现绩效辅导的变奖惩为赋能! 极简绩效将刚性工具与柔性思维结合,将组织管控与团队激活结合,驱动团队实现绩效目标,提升企业组织人效。 实现组织管理回归绩效, 让团队绩效成就双赢幸福, 让双赢幸福赋能全体员工。 【学习对象】 1.工作经历:3年以上工作经验的管理者。 2.岗位/专业:管理者、企业HR、企业创始人/老板 。 3.企业/行业:国企、央企、事业单位、民营企业。 【学习地图】 【企业收益】 1. 重塑员工绩效新认知 帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。2. 植入刚柔双线新模式 新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。3. 激发上下同欲新动力 聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。4. 构建双赢绩效新文化 建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。5. 培养出优秀绩效教练 培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。 【学员收益】 1. 直击难点 解决学员绩效难落地的具体困难,提供解决方案。2. 所学即用 破局绩效管理中阻力和意愿问题,绩效和谐推行。3. 馅大料足 为学员提供简便、易操作、聚焦问题的实效工具。4. 组队模拟 拟真项目案例,课中就能完成绩效关键节点设计。5. 能力升维 修炼刚柔并济的绩效管理艺术,达成能力的质变。 【授课方式】 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 第一讲:目标落地篇——管理者目标分解至计划落地 导入:目标落地模型 案例:人活着是为了什么? 结论:目标落地的三性公式 一、确定企业的年度目标 1、高管心中“要做什么” 2、中层心中“要做什么” 3、员工心中“要做什么” 工具:梦想链接图——一张白纸画梦想 小组研讨:绘制本企业2024年度梦想图 二、对目标进行PDCA-SWOT分析 1、计划准备度分析 工具:PDCA-SWOT组合工具分析表 2、目标落地的方法选择(BSC/OKR/KPI) 方法1:BSC(平衡记分卡) 思考:企业的四维平衡是什么? 方法2:OKR(目标与关键成果法) 思考:企业2024年战略目标是什么? 方法3:KPI(关键绩效指标) 研讨:各部门2024年哪些关键绩效指标落地,企业计划方可达成。 工具:目标落地工具选择分析表 三、组织中层管理进行目标承诺 案例:如何让猫吃辣椒 视频:华为2023年第一季度目标承诺仪式 小组承诺:每个小组一张白纸,在老师的带领下完成承诺仪式 四、团队共创完成关键行动 1、介绍背景 2、头脑风暴 3、排列组合 4、提炼中心词 5、行动模型 五、制定可实施的行动计划 工具:目标到行动计划七步表 演练:参考上节的成果,进行目标到计划的分解 六、会议评估计划的可行性 工具:计划之行动计划评价表 第二讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导技巧 工具:DISC测试行为风格 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例:以下7类人如何面谈? 情形1:优秀的人 情形2:无进步的人 情形3:绩效差的人 情形4:资历老的人 情形5:脾气大的人 情形6:骄傲的人 情形7:内向的人 工具表单:《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》 四、绩效落地的五个一工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作
• 李彩玉:国企绩效管理与薪酬分配实务
课程背景随着国有企业改革的不断深入,人力资源管理体系的优化与创新成为提升企业核心竞争力的关键。特别是在劳动用工、收入分配以及绩效管理方面,国有企业面临着前所未有的挑战与机遇。为积极响应国家关于深化国有企业改革的政策导向,全面建立科学、合理、高效的薪酬与绩效管理体系,本课程旨在帮助人力资源工作人员掌握薪酬绩效改革的实操技术,推动企业转型升级。一、深化国有企业劳动用工、收入分配改革的任务要求1. 背景分析:当前,国有企业正处于改革的关键时期,劳动用工和收入分配作为人力资源管理的核心内容,其改革对于激发企业活力、提升员工积极性具有重要意义。2. 改革目标:全面建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系,打破传统单一的晋升模式,实现岗位的纵向晋升与横向流动的有机结合,促进企业内部人才的多元化发展。3. 实操重点:企业总部“去机关化”的具体实施策略,包括内设机构和岗位设置的优化方法,以及如何实现岗位管理体系的有效落地。二、深入实施全员绩效管理(一)工资总额管理体系的完善:1. 原则解读:“一适应两挂钩”原则的具体含义及其在工资总额管理中的应用。2. 实操技巧:如何建立健全工资总额与劳动力市场基本相适应、与经济效益和劳动生产率紧密挂钩的机制,确保工资总额的科学性与合理性。(二)市场化薪酬分配机制的健全:1. 制度构建:市管企业如何建立以岗位价值为基础、经营业绩为导向、创新研发为补充的岗位绩效工资制度。2. 实操指南:薪酬分配机制的市场化改革步骤,包括岗位评价、绩效考核体系设计、创新激励机制的设置等。课程目标1. 使人力资源工作人员深入理解国有企业薪酬与绩效改革的政策背景与实操要求。2. 掌握多序列岗位管理体系的构建方法,以及如何实现岗位的纵向晋升与横向流动。3. 学会完善工资总额管理体系,建立与劳动力市场、经济效益和劳动生产率挂钩的机制。4. 掌握市场化薪酬分配机制的构建技巧,包括岗位绩效工资制度的设计与实施。课程特色² 实操性强:课程注重理论与实践的结合,提供大量实操案例与工具,确保学员能够学以致用。² 系统性:全面覆盖国有企业薪酬与绩效改革的各个方面,从岗位管理到薪酬分配,形成完整的知识体系。² 前沿性:紧密结合当前国有企业改革的最新政策与趋势,确保课程内容的时效性与前沿性。² 通过以上课程背景的设计,旨在为国有企业人力资源工作人员提供一个全面、系统、实操性强的学习平台,助力企业在薪酬与绩效改革方面取得实效。课程时间2天 6小时/天课程对象公司管理人员、人力资源管理人员课程赠送工具:工具包1:《关键绩效指标库》1套工具包2:《绩效管理配套表格》1套工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本工具包6:《关键绩效指标辞典》1套工具包7:《某集团绩效考核指标》1套工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套工具包9《管理/技术/操作岗位评价手册》1套工具包10《线上/线下薪酬调研问卷》1套工具包11《高层/中层/基层线下一对一访谈清单》1套工具包12《企业薪酬与福利管理制度》1套工具包13《企业奖金管理办法》1套工具包14:《薪酬管理相关工具表单》1套课程大纲导入:国有企业改革的背景人力资源薪酬与绩效改革的重要性第一章:深化国有企业劳动用工与收入分配改革一、 改革背景与目标1、国有企业改革的总体趋势2、劳动用工与收入分配改革的必要性3、改革的主要目标与预期成效二、多序列岗位管理体系建立1、管理、技术、技能岗位的定义与划分2、岗位管理体系的构建流程与关键要素3、实操案例:岗位管理体系的建立与实施三、岗位晋升与流动机制设计1、晋升与流动机制的基本原则与策略2、纵向晋升与横向流动的具体路径与条件3、实操演练:晋升与流动机制的制定与实施四、企业总部“去机关化”与内设机构优化1、“去机关化”的内涵与实现路径2、内设机构与岗位设置的优化方法3、实操指导:优化方案的制定与执行第二讲:绩效落地——如何科学的设计绩效指标一、绩效考核与绩效管理的概念解析1、绩效管理与绩效考核的区别2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。3、绩效考核与管理的困惑?4、绩效管理目标的设置方向?5、企业的绩效目标在何方?二、 KPI绩效指标设计与落地1、指标与目标的区别2、如何从岗位职责中提取KPI3、常见的KPI指标类型4、KPI体系设计的五个步骤5、KPI设计的四个误区6、KPI指标设计的三种方法视频:关羽温酒斩华雄,分析关羽的KPI7、KPI计分的三种方法练习:现场设计建筑行业某岗位KPI指标三、绩效辅导与绩效面谈的技巧1、绩效面谈的6个目的2、绩效考核面谈7项原则思考:这样的7类人该如何谈3、绩效面谈的四个阶段4、绩效考核面谈二个技巧汉堡原理BEST原理现场演练:运用BEST面谈5、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略四、绩效推进中的五个工程1、目标第一:明确目标形成共识2、计划第二:明确资源分清轻重3、监督第三:监测行为掌握进度4、指导第四:指导解惑精神支持第三讲:薪酬篇——国有企业薪酬设计全套解决方案一、国有企业“三项制度”改革的指导思想、基本原则、目标任务1、国企改革薪酬制度的八大难题2、国企薪酬制度改革的五个导向Ø 规范化导向Ø 价值化导向Ø 差异化导向Ø 系统化导向Ø 合规化导向3、企业薪酬目标及付薪要素(3P1M理论)Ø 基于岗位的薪酬结构设计:以岗定级(Position )Ø 为能力付薪:——以能力定薪:PersonØ 短期激励:——以绩效定奖:Performance 奖励模式的选择Ø 人力资源市场价格——Market price of human resources二、国企薪酬制度改革的系统化解决方案探讨1、分层分类的薪酬基础体系Ø 一是岗位价值系统Ø 二是员工能力系统Ø 三是分层分类系统2、动态运行的薪酬职能体系Ø 薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配、薪酬调整3、系统联动的薪酬协同体系Ø 绩效评价系统Ø 员工发展系统Ø 企业文化系统三、基于总额管控下的有激励性的宽带薪酬设计八步法介绍及案例演练1、第一步:对企业现状进行薪酬诊断演练1:请参考老师讲解的内容,针对高层人员、中层人员、基层人员分别设计一套调研诊问卷?演练2:请参考老师讲解的访谈思维,针对访谈对象,分别设计一套一对一行为访谈问题清单,并对问题做出对方可能性的回答预估。2、第二步:制订薪酬策略-领先、跟随、滞后三种策略的选择3、第三步:岗位价值评估-价值评估模型的设计及评估结果运用划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准3.1 进行岗位价值评估 要素一:对组织的影响 要素二:管理 要素三:职责范围 要素四:沟通 要素五:任职资格 要素六:问题解决 要素七:环境条件表单:岗位评估表样版举例 :岗位评估要素-职责范围3.2 确定岗位价评估小组-三种意见3.3 选择标准岗位-4个原则演练3:结合企业人力资源管理当下实际情况,分别设计一套岗位评价表(如:职能岗岗位价值评估、技术岗岗位价值评估、管理岗岗位价值评估)4、第四步:市场薪酬调查-对象、方法、内容案例:某公司薪酬调查模版举例:所在城市同行业的薪酬水平5、第五步:薪酬分级定薪-中位值、级差、最高值、最低值的设定6、第六步:薪酬结构设计-固定VS变动比例设计、不同职位的结构设计7、第七步:薪酬制度设计-调薪、奖金、福利发放的周期及办法8、第八步:员工薪酬入级-岗位胜任力评估、入级办法及调薪依据
• 李彩玉:管理新力量:目标设定与执行力锻造
课程背景: 在快速变化的商业环境中,新晋管理者面临着前所未有的挑战与机遇。如何快速适应角色转变,提升管理能力,打造高效团队,已成为每一个新晋管理者必须面对的重要课题。我们深知,新晋管理者不仅需要掌握基本的管理知识和技能,更需要具备全局思维、战略眼光和卓越的执行力。因此,我们结合多年的管理经验和前沿的管理理念,精心打造了这门“管理新力量——目标设定与执行力锻造”课程。 本课程旨在帮助新晋管理者全面提升管理能力,包括角色认知与定位、团队建设与管理、决策与执行力的锻造以及领导艺术与自我发展等方面。通过系统的学习与实践,学员将能够快速适应新角色,掌握有效的管理技巧,打造高效团队,实现个人与组织的共同发展。 课程收益: 1. 掌握管理技能,快速适应新角色挑战。 2. 提升团队建设力,增强团队凝聚力。 3. 学会高效决策,有效应对管理风险。 4. 锻造卓越执行力,推动任务高效完成。 5. 培养领导艺术,助力个人职业发展。 课程时间 1-2天 6小时/天 课程对象 新晋管理者、后备储备管理干者 课程形式 知识讲授+案例研讨+视频解析+案例分享 第一节:思维蜕变——管理者角色转变与认知 开篇导入:李科长从技术员岗位提拔到科长后为何业绩下滑了? 一、从员工到管理者的心理调适 1. 认清角色变化的心理过程 2. 接受新角色带来的挑战 3. 管理自我情绪与压力 4. 树立管理者的自信心 二、管理者角色定位与职责 1. 理解管理者的角色定位 2. 识别并承担管理职责 3. 设定个人与团队的目标 4. 塑造管理者的个人形象 三、建立管理思维与意识 1. 培养全局观念与战略眼光 2. 确立服务意识与团队协作精神 3. 增强决策能力与判断力 4. 塑造学习型管理者的形象 第二节:团队建设——科学进行团队建设与管理 案例研讨:小王和小李都是您的下属,工作中业绩表现都很出色,小李特别热衷于本职工作,平时独来独往,小王工作比小李稍微差一些,但他和同事之间关系处理得不错,大家也很喜欢和他共事,有一天,你因业务需要,想从两位中提拔一位,你提拔谁,为什么? 一、团队组建与人才选拔 1. 确定团队规模与结构 2. 制定人才选拔标准与流程 3. 识别并吸引优秀人才 4. 平衡团队能力与性格差异 二、团队激励与文化建设 1. 设计有效的激励机制 2. 建立积极向上的团队文化 3. 营造开放与创新的团队氛围 4. 提高团队成员的归属感与忠诚度 视频:技术大牛与CEO对话,看完视频,您识别出来哪些沟通问题? 三、团队沟通与冲突管理 1. 掌握有效沟通技巧 2. 建立良好的沟通机制 3. 识别并处理团队冲突 4. 促进团队成员间的协作与配合 第三节:高效决策——科学决策与执行到位 案例研讨:你所在的团队是一家科技公司的产品研发团队,正在开发一款新型的智能手环。该手环旨在通过提供健康监测、运动跟踪、智能提醒等功能,为用户带来便捷的生活体验。然而,在功能选择上,团队内部出现了分歧,需要在有限的时间内做出决策。 一、决策制定与风险管理 1. 掌握决策制定流程 2. 分析决策中的风险因素 3. 制定风险应对策略 4. 提高决策质量与效率 二、任务分配与跟进 1. 明确任务目标与要求 2. 合理分配任务与资源 3. 建立任务跟进机制 4. 确保任务按时完成并达到预期效果 三、执行力的培养与提升 1. 理解执行力的重要性 2. 识别影响执行力的因素 3. 制定提升执行力的策略 4. 通过实践不断提升个人与团队的执行力 第四节:卓越领导——新晋管理者领导艺术与发展 案例背景:以“光明科技公司”的新任部门经理为例 1、公司背景:光明科技公司是一家专注于软件开发与信息技术服务的高新技术企业,近年来发展迅速,市场份额稳步提升。公司内部结构清晰,分为研发部、市场部、运营部等多个部门,各部门间协作紧密,共同推动公司业务发展。 2、案例主角:李明,原为公司研发部的一名资深工程师,因工作表现突出,被提拔为研发部新任部门经理。李明技术过硬,对团队成员非常了解,但缺乏管理经验,面对新的领导角色,他感到既兴奋又紧张。 3、案例情境 团队状况:研发部共有20名成员,包括项目经理、软件工程师、测试工程师等。团队成员技术水平参差不齐,性格各异,部分老员工对李明的晋升持有怀疑态度,担心其管理能力和领导风格。 项目压力:公司即将推出一款重要软件产品,研发部作为核心部门,承担着产品开发和上线的重要任务。项目时间紧迫,团队需要高效协作,确保产品按时交付。 领导风格挑战:李明在以往的工作中,更多是以技术专家的身份与团队成员沟通,现在需要转变角色,承担起领导责任。他需要在短时间内熟悉并掌握领导技巧,带领团队克服困难,完成任务。 四、案例任务 分析领导风格:讨论李明可能采取的领导风格(如民主型、权威型、放任型等),并分析每种风格在当前情境下的适用性和潜在风险。 制定应对策略:针对团队状况和项目压力,提出李明应如何调整自己的领导风格,以及具体的沟通技巧和团队建设措施。 模拟情景处理:设想可能出现的团队冲突、员工激励不足等情景,让学员分组讨论并模拟李明如何处理这些问题,展示领导技巧。 一、领导风格与技巧 1. 理解不同领导风格的特点与适用场景 2. 掌握有效的领导技巧与方法 3. 根据团队特点灵活调整领导风格 4. 不断提升自身的领导力水平 二、自我管理与成长 1. 制定个人成长计划 2. 保持持续学习与进步 3. 反思与总结管理经验 4. 塑造良好的个人品牌与形象 三、未来职业规划与发展 1. 明确职业发展方向与目标 2. 制定职业发展规划与路径 3. 提升职业竞争力与适应能力 4. 实现个人与组织的共同发展。

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