课程背景:
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说:管理者和员工关注他们曾经衡量的事情,但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此,管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上,并未充分关注企业战略目标。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统,管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产,因而丧失重要的价值创造机会。平衡记分卡(BSC)则可保持所有组织资源(管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养)协调一致,并高效的实施企业的长期战略(战略的成功执行需要三个要素,突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能不能衡量第二个要素,就不能管理第三个要素,如果不能描述第一个战略,就不能衡量第二个战略)。
德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,并采用关键绩效指标(KPI)对下级进行考核、评价和奖惩。然而,在实际管理中,绩效管理问题如下一直困扰着管理者:
管理者无法精准的分解战略目标至岗位?
管理者缺乏科学的制定员工绩效指标?
管理者在绩效评价中主观思维现象多?
员工整天忙碌,业绩不明显,没有成效?
不知道如何配合他人提升组织绩效?
不清楚自己业绩低下原因何在?
本课程从绩效管理者的职责定位入手,重点分享平衡记分卡(BSC)的应用、员工绩效反馈及辅导,掌握科学的工具方法,帮助学员更加精准的掌握企业战略目标,并能将战略目标分解落地,提升组织及全员的工作绩效。
课程目标:
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;
2、落地战略——能够结合企业的发展战力,掌握BSC工具方法的运用,科学的制定及分解企业战略目标。
3、岗位增值——学会绩效辅导工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。
4、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,四个步骤应对不同类型员工的面谈策略。
课程赠送工具包:
工具包1:《关键绩效指标库》1套
工具包2:《绩效管理配套表格》1套
工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6:《关键绩效指标辞典》1套
工具包7:《某集团绩效考核指标》1套
课程时间:
2天(6小时/天)
授课对象:
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式:
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
第一讲:认知篇——绩效管理者的角色认知及定位
导入:绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?
第二讲:方法篇——什么是平衡记分卡
案例分析:某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能。
一、企业的战略是什么?
1、企业战略的内涵
u 股东价值
u 客户管理
u 流程管理
u 核心能力
u 产品质量
u 创新
u 人力资源
u 信息技术
u 组织设计
u 学习成长
模型:价值创造的简单模型
2、战略地图:描述组织如何创造价值
图形:战略地图说明组织如何创造价值
3、战略地图建立的三项原则
u 平衡各种力量的矛盾
u 以差异化的客户价值主张为基础
u 价值通过内部流程来创造
二、企业战略地图
1、财务层面
2、客户层面
3、内部流程层面
4、学习与成长层面
第三讲:流程篇——平衡记分卡的价值创造流程
一、运营管理流程
1、四个运营管理流程
u 开发并保持供应商关系
u 生产产品或提供服务
u 向客户分销和提供产品与服务
u 风险管理
2、财务
3、学习与成长
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
4、整合行动方案
u 作业管理
u 全面质量管理
二、客户管理流程
1、四个客户管理流程
u 客户选择
u 客户获得
u 客户保留
u 客户增长
图表:客户管理、客户管理流程
2、客户层面联系
3、财务层面联系
4、学习与成长联系
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
三、创新流程
1、四个创新流程
u 识别新产品和服务
u 管理研发组合
u 设计和开发新发品和服务
u 新产品和服务上市
图表:创新管理、创新管理地图模板
2、创新与客户层面目标的联结
四、法规与社会流程
1、法规与社会流程的管理
2、环境业绩
3、安全和健康业绩
4、员工聘用业绩
第四讲:落地篇——如何绘制及落地企业战略
一、企业构建战略地图的三种模式研讨
1、总成本最低战略
图表:战略地图模版:总成本最低战略
2、产品领先形战略
图表:战略地图模版:产品领先战略
2、全面客户解决方案
二、战略地图落地六个步骤
第一步:确定股东价值
第二步:调整客户价值
第三步:确定价值提升时间表
第四步:确定价值创造流程
第五步:提升战略资产准备度
第六步:确定战略行动方案及预算
案例:某上市企业制造公司的战略地图详解
三、战略地图绘制
演练:各小组在组长的带领下,绘制出企业2025年战略地图,老师全程辅导
第五讲:辅导篇——灵活高效辅导员工绩效
视频研讨:向宋局学习绩效辅导
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例:这7类该如何进行面谈,10分钟讨论各小组将策略写在白纸上,老师随机选几位代表分享。
思考:企业绩效面谈有几个阶段,每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么?小组讨论15分钟,老师选2位代表来分享,其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标?
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控,并支持达标?
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价,避免主观打分?
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工,如何灵活反馈,使其主动改进?
工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。