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李彩玉:目标为王——基于战略的目标管理落地

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 42424

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适用对象

公司中层管理人员、基层管理人员、人力资源管理人员

课程介绍

课程背景:

德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下:

员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?

很多员工每天不知道自己在忙什么?

一部分员工不知道该做什么?如何做?

不知道如何配合他人提升组织绩效?

不清楚自己业绩低下原因何在?……

大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为管理人员,直接对企业的生产任务负责。只有让这一层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程目标:

1. 明确角色定位:清晰界定绩效管理中各层级人员角色,促进团队高效协作。

2. 掌握目标精髓:深入理解目标管理内涵与特点,构建企业目标管理体系。

3. 目标有效落地:学会目标分解与计划制定方法,确保目标可实施、可达成。

4. 优化执行流程:通过工具应用与团队共创,提升计划执行效率与效果评估。

课程时间:

1天 ,6小时/天

课程对象:

公司中层管理人员、基层管理人员、人力资源管理人员

课程方式:

讲解50%、课堂研讨10%、案例分享15%、实操练习15%、工具10%

第一讲 :认知升级,明确绩效管理者定位

导入 :绩效管理的前世今生

一、 绩效管理四大主体

1、 决策主体——高层管理

2、 管理主体——直线经理

3、 执行主体——员工个体

4、 驱动主体——人力资源

二、 绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、 缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、 目标执行——解决执行方向的问题

2、 组织执行——解决谁来执行的问题

3、 现场执行——解决有效执行的问题

4、 流程执行——解决怎么执行的问题

5 文化执行——解决持续执行的问题

本节收获 各部门 ,各职级人员角色分工及绩效的工作职责 ,更好的去推进工作 ?

第二讲:精准施策,探寻目标管理体系内涵

导入:企业之树常青的源泉

……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系

一、什么是目标管理及其特点

1、目标管理的起源;使命、核心价值、远景

2、目标管理的四大特点

3、目标管理的大基本思想;

4目标管理的三个阶段

二、目标管理的重要性

1、有的放矢的重要性!

u 目标要看得见

u 目标要摸得到

u 目标要想得到

2、企业的目标设定

u 经济利益

u 社会责任

u 员工收益

u 客户利益

3、企业目标管理的三大体系

u 高层管理者

u 中层管理者

u 基层管理者

第三讲:目标达成,管理者目标到计划落地

导入:目标落地模型

案例:人活着是为了什么?

结论:目标落地的三性公式

一、确定企业的年度目标

1、高管心中“要做什么”

2、中层心中“要做什么”

3、员工心中“要做什么”

【工具1】:梦想链接图——一张白纸画梦想

小组研讨:绘制本部门2025年度梦想图

二、对目标进行PDCA-SWOT分析

1、计划准备度分析

【工具2】:PDCA-SWOT组合工具分析表

2、目标落地的方法选择(BSC/OKR)

方法1:BSC(平衡记分卡)

思考:企业的四维平衡是什么?作为中基层人员,如何平衡部门及员工的目标?

方法2:OKR(目标与关键成果法)

思考:企业2025年战略目标是什么?作为中基层人员,如何对齐部门目标?如何拆解部门目标。

三、组织中层管理进行目标承诺

案例:如何让猫吃辣椒

小组承诺:每个小组一张白纸,在老师的带领下完成承诺仪式

四、团队共创完成关键行动

1、介绍背景

2、头脑风暴

3、排列组合

4、提炼中心词

5、行动模型

五、制定可实施的行动计划

【工具3】:目标到行动计划七步表

演练:参考上节的成果,进行目标到计划的分解

六、会议评估计划的可行性

【工具4】:计划之行动计划评价表

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课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标 管理者在绩效评价中主观思维现象多 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、高效辅导——管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环,评估绩效计划实施的效果,达到组织与个人绩效提升。 课程结构模型: 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 1天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 一、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 【问题1】如何进行KPI有效性测试 【问题2】如何分解企业级KPI 【问题3】如何定义KPI 【问题4】如何收集绩效数据 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 【问题6】如何设计KPI权重 【问题7】如何设计KPI评分标准 【问题8】如何设计KPI考核表 二、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级 3、如何使用层级分解法?——岗位级 三、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 六、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 第三讲:高绩效进行辅导——优势绩效辅导及改进技巧 视频解析:向刘备学习面谈 一、绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具表单分享: 表单一:《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单二:《员工绩效考核申诉表》 表单三:《绩效考核面谈记录表》 二、绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 思考:以下的7类人该如何谈? 四、绩效问题分析及改进三步曲 1、绩效问题诊断 2、绩效不达标原因分析及对策 3、绩效改进计划的实施 工具表单:《绩效改进行动计划表》 五、绩效推进的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:指导行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 课程答疑
• 李彩玉:目标为王——基于战略的绩效管理与绩效指标设计落地
课程背景 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在?…… 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为管理人员,直接对企业的生产任务负责。只有让这一层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程6大收益 收益1:搞明白您的企业推行绩效真正的目的是什么-战略至上; 收益2:搞清楚您的企业到底适合用什么方法来考核-方法可行; 收益3:搞得定KPI考核法在实际工作中的灵活切换-运用自如; 收益4:能优化企业考核体系,达到投入产出成正比-目标达成; 收益5;能激发员工发挥潜力,个人业绩提升至卓越-绩效为王; 收益6:能赋能团队超强协作,团队业绩能超出期望-协作共赢; 课后5大任务 任务一:制定1套关键岗位考核指标体系库 任务二:制定1套接地气的绩效考核管理体系 任务三:制定1套核心关键岗位绩效考核标准 任务四:制定4套关键或核心岗位绩效考核表 课程结构模型: 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程方式 1、课程时间:2天,6小时/天 2、培训方式:讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操 3、课程设置:五个一:一个主题,一个场景,一个痛点、一个工具、一个任务 4、课程特点:精、专、准、听得懂,学的会,拿的走、用得上 课程对象 企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者 课程说明: 为确保课堂最佳体验及课后最佳实践,本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 课程大纲 第一讲 正确理解绩效管理之魂 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 第二讲 绩效指标设计标准与落地 一、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 Ø 【问题1】如何进行KPI有效性测试 Ø 【问题2】如何分解企业级KPI Ø 【问题3】如何定义KPI Ø 【问题4】如何收集绩效数据 Ø 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 Ø 【问题6】如何设计KPI权重 Ø 【问题7】如何设计KPI评分标准 Ø 【问题8】如何设计KPI考核表 二、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级 3、如何使用层级分解法?——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标? 三、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 六、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 七、如何设计非权重指标 1. 什么是非权重指标 2. 否决指标及评价标准制定 3. 奖励指标及评价标准制定 4. 惩处指标及评价标准制定 案例:某物业公司安保部、保洁部等部门绩效管理及绩效考核KPI分享。 小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。
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课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标 管理者在绩效评价中主观思维现象多 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 4、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型: 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 6小时 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业 课程大纲 第一讲:强化认知——绩效管理者的角色认知及定位 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 第二讲:运筹帷幄——管理者如何推动企业目标 一、什么是目标 1、目标的种类 2、什么是目标管理  工具:目标管理的SMART原则 3、目标管理的五大前提 4、目标与绩效管理对我们有什么好处  二、目标设定与分解 1、目标设定7步法 现场演练:如何设定公司、部门、个人的目标 2、公司、部门、横向目标分解 工具:鱼骨法分解企业目标至部门 实操演练:部门目标的分解  3、部门目标管理实战问题: 问题1:部门目标是否可调整? 问题2:如何获得员工的认可? 问题3:如何获得领导的支持? 问题4:如何获得各部门的支持? 问题5:如何判断目标合理不合理? 问题6:员工只关注考核目标怎么办? 4、如何分解部门目标至具体岗位——思维导图法 第三讲:绩效落地——基于战略的绩效指标分解落地 一、管理者参与绩效管理的六大关键 1、各层级目标与公司战略一致 2、上下级要共同参与制定目标 3、以事先设定的目标评价绩效 4、及时的沟通反馈和辅导赋能 5、关注绩效结果并控制好过程 6、绩效的合理运用与激励发展 二、关键绩效指标(KPI)指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 思考:如何制定部门目标?如何将目标分解至具体岗位? 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 三、优化绩效,提升员工工作业绩 1、KPI体系设计思路与原则 2、常见的KPI指标类型 3、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 4、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 5、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 6、KPI定义与计算方式(案例分享) 讨论:KPI设计的四个误区 7、KPI指标计价的方法 8、如何设置KPI权重 第四讲:精准辅导——如何高效辅导员工绩效 一、绩效辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:《绩效改进计划样例》 4、记录辅导的结果 收获:《中期辅导审视记录模板》 第五讲:高效面谈——如何做好员工的绩效面谈 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 二、掌握绩效面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 三、活用绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》 《绩效面谈讲改表模版》 五、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:《绩效复盘表》

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