李彩玉： 目标为王——基于战略目标的绩效管理工作坊

课程背景：

美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出的MBO，即目标管理，被称为“管理中的管理”。目标管理法强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。这个方法在企业得到了广泛而深入的应用。为完成企业目标，企业管理者开始全面的推行KPI，BSC，这两种考核模式的确给某些企业一些启发，也起到了一些关键作用，员工工作效率提升，企业成本有一定减少，但是无法满足企业长期发展的需要。

在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。

本工作坊将围绕KPI及OKR两大绩效管理工具进行展开探讨，拟帮助企业管理者正确选择合适的绩效工具，真正解决绩效难题。

课程结构模型：

课程目标：

1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用

2、掌握OKR与KPI在工作运行中全流程的设计

3、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节

4、学会应用OKR及KPI的激励团队创新工作

5、做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致

课程赠送工具包：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程时间：

半天-1天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员

授课方式：

讲授、视频、案例、演练、工具、讨论、分析

工作坊内容大纲

导入：

第1个问题：企业为什么要开展绩效？

u 每个小组讨论3分钟，派一名代表进行分享

u 每一名代表分享时间控制在2分钟内，讲重点即可，不对内容作解释.

第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？

u 每位伙伴可在便签纸上写出1-3条，每个便签纸写1条即可。

u 组长收集，交给老师，由老师进行分类，并引导大家探讨？

第一章 庖丁解牛--正确理解KPI与OKR

讨论1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例1：如何让猫吃辣椒

案例2 ：阿里巴巴的双11

讨论2：上述两个案例你的收获是什么

二、KPI与OKR的区别

1、KPI的四大核心

2、OKR的四大核心

视频1：桃源三结义

讨论3：刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中

第二章 胸有成竹-基于战略KPI及OKR设计与落地

导入：

第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？

第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？

工具1：目标制定的SMART原则

一、 KPI绩效指标设计与落地

1、指标与目标的区别

2、如何从岗位职责中提取KPI

3、常见的KPI指标类型

4、KPI体系设计的五个步骤

5、KPI指标设计的三种方法

视频2：关羽温酒斩华雄

讨论4：关羽的KPI有哪些？

思考1：您的部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？

现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。

6、KPI计分的三种方法

分享1：企业在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？

二、OKR设计与落地

1、OKR全流程设计

u 设定目标

u 明确KRs

u 推进执行

u 定期回顾

2、OKR目标设定的6个原则

3、 部门目标与员工目标的制定

案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析

案例4：销售部门OKR目标设定

4、从0至1的OKR高效落地

现场练习2：OKR个人目标练习

案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR

分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？

第三章：面面俱到—精准高效绩效面谈

思考2：为什么要进行绩效面谈？

一、绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考3：以下7类人该如何谈

思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？

三、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

四、绩效考核面谈全过程

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈