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李彩玉:成本优化,利润增长——管理者降本增效5步法

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 4查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 42390

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适用对象

全员

课程介绍

项目背景:

A公司是一家集生产、研发、销售一体的大型制造业公司,员工总人数约3200人,主营业务PCB电路板,该公司凭借母公司垂直供应链的独特经营优势,加之自身拥有30年的实力沉奠,一直以来,公司盈利水平在集团名列前茅。但近几年,由于疫情冲击,集团各业务领域均有不同程度的影响,业绩严重下滑。A公司也正经历着前所未有的挑战:

1、市场大环境导致产品销量下滑:销售额年年下降,2023年较2022年下降了近35%

2、公司各方面管理成本一直居高不下:2023年较2022年上涨近10%

3、公司近3年来利润率直线下降:2024年将面临亏损,初步估算亏本额为3000万;

4、母公司要求各子公司严控成本,保住利润:具体如何操作,各子公司结合市场行情及自身实际情况,针对性规划;

5、公司内部员工士气低落:员工绩效水平较前两年有明显下滑,且核心人员中已经有人离职;

6、部分管理层思维固化,不愿意接受创新:集团上下各子公司入职较久的管理层创新能力不足,且不愿意接受新事物,依然停留在原来的经验思维,导致集团业务发展缓慢。

A公司DD 领导接到总部通知后,压力山大。尽管这些年团队成员也一直在努力解决降本增效的问题,但成果不是很明显。目前,形势所迫,必须要奋力一搏了。于是,DD领导通过行业了解,聘请了行业的专家给予专业的指导,并建议公司需要双管齐下:一是降低成本不仅需要内部人员努力,还需要聘请外部专业人士(可以请咨询团队或引进专业人才);二是要不断提升员工士气,这件事情为重中之重。于是DD召集核心管理层会议,共同研讨解决方案:

需解决的问题:

1市场销量下滑问题

2、企业成本控制问题

3管理层思维固化与创新不足问题

课程/项目时间:

2-6天,6小时/天(2天为课程讲解,采用情景沙盘形式。6天为项目式,带领学员产出)

课程/项目道具:

每个小组:白板1块、白板笔3支(红蓝黑各1支)、A4纸每人20张、彩色便利贴1本、黑色水性笔每人1支,计算器每人1

课程/项目人物介绍

技术经理:分管技术端,负责全公司产品研发及技术支持,对工作要求高,对下属比较严格,不允许下属犯错,如果下属出现工作失误,则会严历批评。

采购经理:分管采购端,负责公司各方面物料采购管理,工作细心、严谨、追求完美,平时不怎么喜欢和他们交流,但他认可的人,则会很给力支持;

HR经理:分管人事行政,人脉好,有责任心,敢于创新,懂得随机应便,既能把事搞定,也能很好的处理人际关系;

生产经理:分管生产制造,做事严谨且亲和力强,愿意分享,喜欢在公司内部与他人分享成功经验;

计划经理:分管生产计划,对工作追求精益求精,平时不太喜欢与人有过多非工作的交流,一门心思干工作。

品质经理:分管品质部门,对工作要求极高,坚持原则,对事不对人,不太愿意处理人际关系,一切以成果为导向。

销售经理:分管市场部,负责产品销售及市场推广,人际关系好,客户关系处理也不错,同时目标感也较强。

课程附件:企业近两年的生产经营各项成本数据明细

课程流程:

1成立小组,每个小组为一个公司,名成员选择一个需要模拟的角色;

2、每个人用1分钟时间,向组内成员讲述自己的角色的重心任务。

3针对上述案例背景研讨出每个阶段的解决的方案,每次讨论时间为20-30分钟,老师则在每个小组给予指导及相应支持

4每轮研讨结束,选择一名代表对讨论形成的方案做汇报。其他成员可以进行补充,老师进行复盘及总结。

课程/项目大纲

导入:引言

1简要介绍降本增效的背景和意义

2课程目标和预期成果

3沙盘模拟的概述和目的

第一节:成本共创:成本识别与梳理

一、成本分类与识别

1. 成本分类的基本概念

2. 成本分类的类型

Ø 直接成本与间接成本

Ø 固定成本与变动成本

Ø 可控成本与不可控成本

Ø 其他成本分类方式(如产品成本、期间成本等)

3. 成本识别的方法

Ø 作业成本法

Ø 活动成本法

Ø 传统成本法

Ø 成本驱动因素识别

4. 成本分类与识别的实践应用

案例分析:企业如何运用成本分类与识别

二、案例分析:了解企业实际成本构成

1. 案例选取原则

Ø 行业代表性

Ø 成本结构复杂性

Ø 数据可得性

2. 案例分析步骤

Ø 数据收集与整理

Ø 成本构成分析

Ø 成本变动趋势分析

3. 实际成本构成展示

Ø 成本结构图

Ø 成本占比分析

4. 案例启示

Ø 对企业成本管理的启示

Ø 对其他企业的借鉴意义

三、小组讨论:识别企业特定成本项

1. 小组讨论准备

Ø 选定企业背景资料

Ø 确定讨论目标与问题

2. 小组讨论过程

Ø 成员分工与协作

Ø 成本项识别与讨论

Ø 问题解决与策略制定

3. 小组讨论成果

Ø 特定成本项清单

Ø 成本项识别过程中的问题与解决思路

4. 小组讨论反馈

Ø 成员自我评估

Ø 导师或专家点评

四、成果展示:成本树状图或成本清单

1. 成果准备

Ø 选择合适的展示形式(成本树状图或成本清单)

Ø 数据整理与图表设计

2. 成果展示内容

Ø 成本树状图或成本清单的详细解读

Ø 成本构成与变动趋势分析

Ø 特定成本项的识别与讨论成果

3. 展示形式与技巧

Ø 使用图表、图像、动画等辅助工具

Ø 口头讲解与互动问答

4. 成果展示反馈

Ø 现场学员的反馈意见

Ø 导师或专家的点评与建议

第二节:澄清成本:成本浪费识别与确定

一、浪费现象案例分析

1典型案例分析

Ø 案例一:生产过程中的材料浪费

ü 描述浪费现象

ü 分析浪费原因

ü 提出改进建议

Ø 案例二:管理环节的时间浪费

ü 描述浪费现象

ü 分析浪费原因

ü 提出改进建议

Ø 案例三:……

2 案例总结与启示

Ø 浪费现象的共性与差异

Ø 改进措施的可行性评估

Ø 对企业成本控制的启示

二、实地观察与诊断

1观察准备工作

Ø 明确观察目标

Ø 选择观察地点与时间段

Ø 制定观察计划

2 实地观察记录

Ø 生产现场的材料使用

Ø 原材料存储

Ø 原材料使用过程

Ø 剩余材料处理

Ø 人力资源配置

Ø 员工工作效率

Ø 员工空闲时间

Ø 设备运行状况

Ø 设备使用率

Ø 设备故障率

3浪费点诊断

Ø 分析观察数据

Ø 识别潜在浪费点

Ø 评估浪费程度

4 诊断报告

Ø 浪费点清单

Ø 浪费原因分析

Ø 初步改进建议

三、小组讨论:制定成本浪费识别表

1小组讨论组织

Ø 成员分工

Ø 讨论时间与地点安排

2 成本浪费类型讨论

Ø 原材料浪费

Ø 能源浪费

Ø 时间浪费

Ø 人力资源浪费

Ø 其他类型浪费

3 制定成本浪费识别表

Ø 识别表框架设计

Ø 识别表内容填写

Ø 浪费类型

Ø 浪费现象描述

Ø 浪费原因分析

Ø 改进措施建议

4识别表完善与修订

Ø 小组讨论反馈

Ø 识别表修订

四、成果展示:成本浪费分析报告

1报告编写准备

Ø 收集汇总分析数据

Ø 确定报告结构

2 报告内容撰写

Ø 引言:研究背景与目的

Ø 浪费现象分析

Ø 实地观察结果

Ø 小组讨论成果

Ø 成本浪费识别表展示

Ø 改进建议

Ø 短期改进计划

Ø 长期优化策略

3 报告审核与修订

Ø 报告初稿审核

Ø 修订与完善

4报告展示与讨论

Ø 报告展示

Ø 听众反馈收集

Ø 后续行动计划制定

第三步:分析成本:成本消耗合理性评估

一、成本效益分析:评估成本与效益的关系

1、成本与收益的量化

Ø 识别并计算直接成本

Ø 识别并计算间接成本

Ø 量化收益与回报

2、 成本效益比计算

Ø 确定成本效益比的计算方法

Ø 对比分析不同项目的成本效益比

3、敏感性分析

Ø 分析成本变化对效益的影响

Ø 分析效益变化对成本的敏感性

二、成本控制与预算管理:对比实际消耗与预算

1、预算编制与审批

Ø 制定详细的成本预算

Ø 预算审批流程与标准

2、预算执行与监控

Ø 实际成本数据的收集与整理

Ø 预算与实际成本的对比分析

Ø 预算执行情况的监控与报告

3、预算调整与优化

Ø 识别预算偏差的原因

Ø 制定预算调整方案

Ø 优化预算分配与管理

三、数据分析工具应用:如Excel、数据分析软件等

1、 数据收集与整理

Ø 使用Excel或数据分析软件收集成本数据

Ø 数据清洗与格式化

2、数据分析与可视化

Ø 成本数据的统计分析

Ø 成本变化趋势的图表展示

Ø 关键成本指标的提取与分析

3、 数据驱动的决策支持

Ø 利用数据分析结果指导成本控制

Ø 预测未来成本趋势

四、小组讨论:分析企业成本消耗的合理性

1、小组讨论组织

Ø 确定讨论目标与议题

Ø 分配讨论任务与角色

2、讨论内容与方法

Ø 分享各自的成本分析见解

Ø 对比不同分析方法与结果

Ø 提出改进建议与措施

3、讨论成果汇总

Ø 汇总小组讨论意见

Ø 形成成本分析讨论报告

五、成果展示:成本分析报告

1、 报告结构与内容

Ø 报告封面与目录

Ø 成本效益分析部分

Ø 成本控制与预算管理部分

Ø 数据分析工具应用部分

Ø 小组讨论成果部分

2、报告撰写与审核

Ø 报告撰写规范与要求

Ø 报告内容的审核与修改

3、报告提交与分享

Ø 报告提交给相关部门或领导

Ø 报告分享与讨论会议组织

第四节:提出假设:优化成本思路探讨

一、头脑风暴:集思广益,提出优化成本的想法

1、准备必要的设备和材料

2、头脑风暴过程

Ø 规则说明:鼓励自由发言,避免批评

Ø 主持人引导:激发讨论,确保每位成员都有机会发言

Ø 记录员记录:实时记录所有提出的想法和建议

3、 头脑风暴成果

Ø 初步收集的优化成本想法列表

Ø 初步评估想法的潜力和价值

二、SWOT分析:评估优化思路的可行性

1、 SWOT分析准备

Ø 确定分析的目标和范围

Ø 收集相关的内部和外部信息

2、进行SWOT分析

Ø 优势(Strengths):分析企业在成本控制方面的优势

Ø 劣势(Weaknesses):识别企业在成本控制方面的不足

Ø 机会(Opportunities):寻找降低成本的潜在机会

Ø 威胁(Threats):评估外部环境中可能影响成本控制的威胁

3、SWOT分析成果

Ø 详细的SWOT分析报告

Ø 评估各优化思路的可行性

三、创新思维训练:引入创新思维工具

1、 创新思维训练准备

Ø 选择适合的创新思维工具

Ø 准备相关工具和材料

Ø 邀请专家或培训师

2、创新思维训练过程

Ø 引入创新思维工具的概念和原理

Ø 实践应用:通过案例或实际项目使用创新思维工具

Ø 小组讨论:分享使用创新思维工具的经验和体会

3、 创新思维训练成果

Ø 掌握至少一种创新思维工具

Ø 提出基于创新思维的新优化成本想法

四、小组讨论:筛选和整合优化成本假设

1、小组讨论准备

Ø 汇总头脑风暴和创新思维训练中的优化成本想法

Ø 确定小组讨论的目标和规则

2、小组讨论过程

Ø 成员发言:每位成员分享自己的优化成本假设

Ø 讨论与评估:对假设进行讨论和评估,筛选出最有潜力的假设

Ø 整合与修改:将筛选出的假设进行整合和修改,形成最终的优化成本假设列表

3、小组讨论成果

Ø 最终的优化成本假设列表

Ø 对每个假设的详细解释和评估

五、成果展示:优化成本假设列表

1、 成果展示准备

Ø 准备展示材料,如海报等

Ø 确定展示方式和时间

2、成果展示过程

Ø 展示优化成本假设列表

Ø 解释每个假设的背景、目标和预期效果

Ø 回答观众提问,接受反馈

3、成果展示后续

Ø 收集观众反馈,对假设进行进一步优化和完善

Ø 制定实施计划,开始实践验证假设的有效性

第五节:确定方案:可实施降本方案制定

一、方案整合:将验证通过的假设整合成完整的降本方案

1、假设筛选与评估

Ø 回顾所有验证通过的假设

Ø 根据可行性和预期效果进行排序和筛选

2、方案框架搭建

Ø 确定降本方案的核心目标

Ø 搭建方案的基本框架和逻辑结构

3、 假设整合与优化

Ø 将筛选后的假设整合到方案框架中

Ø 对整合后的方案进行优化和调整,确保逻辑性和连贯性

4、方案初稿完成

Ø 撰写方案初稿,包含背景、目标、假设、实施步骤等

Ø 对初稿进行内部审核和修改

二、方案细节完善:考虑实施过程中的各种细节问题

1、风险评估与应对

Ø 识别实施过程中可能面临的风险和挑战

Ø 制定相应的风险应对策略和措施

3、 资源需求评估

Ø 分析方案实施所需的资源,包括人力、物力、财力等

Ø 制定资源分配计划,确保资源的充足和合理利用

3、 流程与制度优化

Ø 梳理与方案相关的流程和制度

Ø 对流程和制度进行优化和改进,确保方案的高效实施

4、细节完善与调整

Ø 根据实际情况对方案的细节进行完善和调整

Ø 确保方案在实施过程中能够顺利推进

三、团队协作:组建项目团队,明确责任分工

1、 项目团队组建

Ø 根据项目需求确定团队规模和成员

Ø 组建具备专业技能和经验的项目团队

2、责任分工明确

Ø 根据团队成员的特长和优势进行责任分工

Ø 确保每个成员都清楚自己的职责和任务

3、团队协作机制建立

Ø 制定团队协作的规范和流程

Ø 建立有效的沟通机制和反馈机制

4、 团队培训与激励

Ø 对团队成员进行必要的培训和支持

Ø 制定激励措施,激发团队成员的积极性和创造力

四、行动计划制定:制定详细的实施步骤和时间表

1、 实施步骤规划

Ø 将降本方案分解为具体的实施步骤

Ø 确定每个步骤的先后顺序和逻辑关系

2、时间表制定

Ø 根据实施步骤的复杂性和紧急性制定时间表

Ø 确保时间表合理可行,并留出足够的缓冲时间

3、资源分配与协调

Ø 根据实施步骤和时间表进行资源分配和协调

Ø 确保资源在需要时能够及时到位并得到有效利用

4、行动计划调整与优化

Ø 根据实际情况对行动计划进行调整和优化

Ø 确保行动计划能够顺利推进并达到预期目标

五、成果展示:最终降本方案及实施计划

1、成果展示准备

Ø 整理降本方案和实施计划的文档和资料

Ø 确定展示的方式和形式(如PPT、报告等)

2、 成果展示过程

Ø 展示最终降本方案和实施计划

Ø 解释方案的核心内容、实施步骤和时间表

Ø 展示预期效果和成果

3、反馈收集与改进

Ø 收集观众和利益相关者的反馈意见和建议

Ø 根据反馈对方案和实施计划进行改进和完善

课程/项目总结与展望

1总结课程内容和收获

2分享学员心得和体会

3展望未来:如何持续改进和降低成本

4表彰优秀学员和团队

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• 李彩玉: OKR与KPI共舞——管理者如何落地绩效
课程背景: 绩效管理的核心在于提升全员绩效,实现组织战略目标,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的用于绩效考核的工具是KPI,这一工具很好,但没有真正发挥KPI的作用,从绩效指标设计开始到绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不认同目标,更不清楚差距,导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作,提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平,落地业务部门绩效目标。 课程目标: 1:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 2:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 3:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 4、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节; 课程时间: 1天, 6小时/天 授课对象: 企业人力资源管理人员、企业管理者 授课方式: 讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 1、管理实质不同 2、管理思维不同 3、目标形式不同 4、目标来源不同 5、目标调整不同 6、制定方法不同 7、目标呈现不同 8、过程管理不同 9、结果不同 10、应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:如何制订部门OKR 模型:谷哥OKRT模型 一、制定目标(O)的两个关键点 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、如何确定关键结果 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 四、如何对OKR进行检查 工具:《OKR检查清单》 演练:每个小组确定一个岗位,写出该岗位的OKRT(目标+关键结果+任务清单) 第三讲:如何落地KPI 一、如何将部门目标分解至每一个具体岗位 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI 3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的? 问题:您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 二、HRBP优化绩效,提升员工工作业绩 1、常见的KPI指标类型 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 3、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 4、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 5、KPI定义与计算方式(案例分享) 讨论:KPI设计的四个误区 6、KPI指标计价的方法 7、如何设置KPI权重 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 第四讲:面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何辅导员工确定绩效目标 2、指导阶段——如何支持员工提升业绩目标 3、考评阶段——如何科学进行绩效打分 4、反馈阶段——如何精准反馈并制定下轮目标 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 课程答疑:5分钟
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——HRBP如何支持业务落地绩效
课程背景: HRBP作为人力资源三支柱之一,在企业人力资源管理环节起着至关重要的作用,不仅需要专业的人力资源知识,还得了解业务,知道业务的痛点,才能更好的支持业务的工作。而协助业务部门做好员工的绩效是HRBP的重要工作之一。 本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作,提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平,落地业务部门绩效目标。 课程结构模型: 课程目标: 1:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 2:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 3:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 4、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节; 8、掌握绩效面谈的工具及方法,能够帮助员工改进绩效水平。 课程时间: 1-2天, 6小时/天(若选择1天,请备注需要重点讲解的部分) 授课对象: 企业人力资源管理人员、HRBP 授课方式: 讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 1、管理实质不同 2、管理思维不同 3、目标形式不同 4、目标来源不同 5、目标调整不同 6、制定方法不同 7、目标呈现不同 8、过程管理不同 9、结果不同 10、应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:HRBP如何支持业务部门制订OKR 模型:谷哥OKRT模型 一、制定目标(O)的两个关键点 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、如何确定关键结果 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 四、如何对OKR进行检查 工具:《OKR检查清单》 演练:每个小组确定一个岗位,写出该岗位的OKRT(目标+关键结果+任务清单) 第三讲:HRBP如何支持业务落地KPI 一、HRBP如何将部门目标分解至每一个具体岗位 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI 3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的? 问题:您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 二、HRBP优化绩效,提升员工工作业绩 1、常见的KPI指标类型 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 3、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 4、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 5、KPI定义与计算方式(案例分享) 讨论:KPI设计的四个误区 6、KPI指标计价的方法 7、如何设置KPI权重 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 第四讲:HRBP如何做好员工的绩效面谈 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效面谈的四个核心阶段 1、计划阶段如何帮助员工制订绩效计划 2、指导阶段如何帮助员工改进业绩水平 3、考评阶段如何科学的对员工进行评价 4、反馈阶段如何高效的做好绩效复盘 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、四步搞定绩效面谈 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈; 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例:如何做员工的心理疏导

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