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李彩玉:赋能激活——OKR目标与关键成果法落地与辅导

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 4查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : OKR

课程编号 : 42392

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适用对象

企业中高层管理者、企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程介绍

课程背景:

在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR是当下国际较火热的管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。

本课程从OKR的认识入手,全方位的分析OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。

课程收益:

收益一:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用;

收益二:学会应用OKR,掌握OKR在团队管理中的激励与创新;

收益三:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责

收益四:掌握OKR跟踪管控进程,帮助提高企业全员工作效率;

收益五:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致.

课程对象:

企业中高层管理者、企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程亮点:五个一

u 一个主题:每个章节设定聚焦一个主题

u 一个场景:每个主题对应一个工作场景

u 一个痛点:每个工作场景阐述一个痛点

u 一个工具:每个痛点对应一个解决工具

u 一个任务:运用工具解决一个实际任务

课程时间:

1-2天,6小时/天

课程结构模型:

操作形式:

讲授50%、视频解析+情景模拟5%、案例分享10%、小组演练20%、工具15%

课程特色:

1、全面:课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项;

2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法;

3、易学:深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中;

4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。

课程大纲

第一讲:思维提升篇——OKR认知与挑战

一、什么是OKR

导入:科学管理之父-泰勒的科学管理

目标管理大师-德鲁克的目标管理

OKR创始人-葛洛夫OKR目标关键成果法

1、OKR的定义

2、OKR的标准

案例:1956年,毛主席问了周恩来和刘少奇一个问题,如何让猫吃辣椒?

案例:某上市企业董事主席如何用OKR来激励关键人才

二、OKR目标与关键成果法与绩效管理的十大不同点

u 管理实质

u 管理思维

u 目标形式

u 目标来源

u 目标调整

u 制定方法

u 目标呈现

u 过程管理

u 结果

u 应用

视频分享:刘备如何引导关张制定OKR

三、企业推行OKR的五大痛点

1、人的认知不到位(高层-中层-基层)

2、OKR制定流于形式(O-KR-T)

3、OKR引进的时机不够成熟

4、推行过程中缺乏全员的支持

5、将OKR与绩效考核混为一团

四、OKR实施的五个误区

1、形式上OKR,实则还是KPI

2、目标制定方式仍是自上而下

3、将OKR作为绩效考核的依据

4、OKR没有做到完全公开透明

5、制定好OKR就认为万事大吉

五、OKR帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战

4、部门间对OKR的理解与配合

补充:第一节设计思路:绩效管理对于各部门管理者的作用有哪些?

第二节设计思路:

第二讲:实战应用篇——OKR执行与落地

一、目标有野心

1、目标必须超越自己

2、目标突破限制

案例:某公司营销经理OKR目标解析

二、如何撰写目标

导入:目标撰写的范式

What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做)

1、目标的四种组合模式

u 目标=动词+名词

u 目标=动词+形容词+名词

u 目标=副词+动词+名词

u 目标=What(动词+名词)+Why(动词+名词)

2、目标的特征

u 定性描述,用文字而非数字

u 明确行动方向

u 责任范围可控:至少能达到70%程度

u 对应周期可完成

u 能鼓舞人心:不舒服的兴奋感

u 精简:不超过20个字

3、目标管理工具

(1)鱼骨图分析法

小组练习:用鱼骨图分析法来管理目标

(2)思维导图分析法

小组练习:用思维导图分析法来管理目标

(3)BSC分析法

三、确定关键结果

1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务

案例:按策略制定关键结果

案例:按维度制定关键结果

案例:按任务制定关键结果

2、课后作业实操:练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

3、关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

四、撰写关键结果

u 导入:关键结果撰写的范式

u How:(如何做),HowMuch:(达到什么程度)

1、关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2、关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则:

工具:SMATR检查表模板

u 基于价值

工具:基于任务和基于价值的OKR举例

u 是关键的

五、OKR检查

工具:OKR检查清单

六、OKR实施与落地流程

1、设定实施时间框架:

工具:实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具:团队共创-确定公司目标

工具:世界咖啡-确定关键结果

产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果:团队季度OKR,附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果:员工季度OKR,附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容

u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会:工具:个人/团队复盘表

案例:某银行及互联网公司OKR推行分享

附赠:各种工具的运用

工具1:公司年度战略OKR

工具2:团队年度OKR

工具3:OKR检查清单

工具4:个人OKR

工具5:OKR周报

工具6:OKR月报

工具7:OKR评分

工具8:OKR复盘表

第三讲 绩效提升篇——OKR辅导与面谈

问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?

一、OKR面谈的6个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、OKR面谈的7项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考:这样的人该如何谈

三、绩效面谈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟:员工因不理解公司的绩效考评结果,找了直属上级要求解释原因。

四、绩效推进中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

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• 李彩玉:从低谷到巅峰:低绩效员工管理与团队高绩效塑造”
课程背景 在当代企业环境中,绩效管理一直是管理者们关注的焦点,同时也是他们面临的重大挑战。随着市场竞争的加剧和业务环境的快速变化,企业对于高效绩效管理体系的需求日益迫切。然而,在实际操作中,许多企业都遭遇了绩效管理的痛点与难点,导致绩效提升受阻,团队战斗力下降。 企业绩效管理的痛点难点 1. 低绩效员工管理难题:如何精准识别低绩效员工,制定有效的辅导计划,并在必要时采取适当的管理措施,是许多企业面临的难题。不当的处理方式可能导致员工士气下降,甚至引发人才流失。 2. 绩效评估的主观性与不公平性:绩效评估过程中往往存在主观判断和不公平现象,导致员工对评估结果产生质疑,影响团队凝聚力和工作积极性。 3. 高绩效团队打造的困境:如何打造一支高效、团结的高绩效团队,使团队成员能够共同追求卓越,实现企业与个人的共同成长,是许多企业追求的目标,但也是实践中的一大难题。 课程收益: 1. 掌握低绩效员工的识别与管理技巧:学会如何精准识别低绩效员工,制定个性化的辅导计划,并采取有效的管理措施,提升员工绩效和团队整体战斗力。 2. 学会公平、客观的绩效评估方法:掌握绩效评估的核心理念和工具,确保评估过程的公平性和客观性,提高员工对评估结果的认可度。 3. 掌握高绩效团队的打造技巧:学会如何设定团队目标、明确角色责任、激励团队成员,并营造积极向上的团队氛围,打造一支高效、团结的高绩效团队。 课程特色与优势 1. 实战性强:课程内容紧密结合企业实际,提供大量实战案例和工具,确保学员能够将所学知识应用于实际工作中。 2. 易于理解:课程采用通俗易懂的语言和生动的案例,确保学员能够轻松理解并掌握课程内容。 3. 落地性强:课程注重实操性和落地性,提供详细的操作步骤和实施方案,帮助学员将所学知识转化为实际成果。 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 企业中高层管理者、部门负责人 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程特别提示: 为确保课程落地性,提前通知参训人员带电脑,确保每个小组有2-3台电脑 第一节:低绩效员工的识别 一、低绩效人员对团队业绩的影响及破解 1、低绩效的定义与对企业/团队的影响 2、绩效管理体系的构建原则与重要性 3、低绩效员工的常见特征与行为模式 二、掌握低绩效员工识别的工具 1、绩效评估表与关键绩效指标(KPI)设定 2、360度反馈评估工具介绍与应用 3、数据分析工具在低绩效识别中的应用 三、如何破解低绩效员工的困境 1、定期与不定期的绩效评估方法 2、多维度评估法:上级、同事、下属及自我评估 3、趋势分析与对比分析在低绩效识别中的运用 四、低绩效员工案例分享: 1、成功识别低绩效员工的案例分享 2、低绩效员工识别失败的案例分析与教训总结 五:演练部分 1、制定团队的低绩效员工识别标准与流程 2、实施低绩效员工的初步识别与名单确定 第二节:低绩效员工的辅导 一、如何辅导与指导低绩效员工 1、辅导与指导的区别及其在低绩效员工管理中的应用 2、成人学习理论与低绩效员工辅导策略 3、有效沟通在辅导过程中的关键作用 二、化低绩效为高绩效工具讲解 1、辅导计划模板与个性化辅导方案设计 2、反馈技巧指南:正面反馈与建设性反馈 三、成功辅导低绩效员工的方法 1、目标设定SMART原则在低绩效员工辅导中的应用 2、行动计划制定与跟踪方法 3、情境领导理论在低绩效员工辅导中的实践 四、案例分享 1、成功辅导低绩效员工的案例分享 2、辅导过程中遇到的挑战及解决方案讨论 五、情景演练 角色扮演:模拟低绩效员工的辅导对话 小组讨论:针对不同低绩效情境制定辅导策略并演练 第三节:低绩效员工退出的管理 一、绩效员工退出的概述 1、员工退出的定义和分类 2、绩效员工退出的常见原因 3、退出管理对企业的影响 二、制定员工退出计划 1、退出计划的组成部分 2、个性化退出计划的制定 3、法律法规的遵守和考虑 三、执行员工退出计划 1、沟通策略和技巧 2、协调各方利益和关系 3、处理员工反应和抗拒的方法 四、后续管理和支持 1、退出后的团队调整和激励 2、保留关键知识和经验 3、对退出员工的后续支持和关怀 第四节:高绩效团队的打造 一、高绩效团队的特征 1、高绩效团队的特征 2、高绩效构成要素与团队动力学 3、团队发展阶段理论与高绩效团队的持续成长 二、如何衡阳高绩效团队 1、团队效能评估工具:如何衡量团队绩效 2、团队协作与冲突解决工具箱:提升团队凝聚力的工具 三、团队目标设定与共识建立:确保团队方向一致 1、角色分配与责任明确:发挥每位成员的优势 2、团队激励与文化建设:营造积极向上的团队氛围 四、案例分享 1、成功打造高绩效团队的案例分享 2、团队转型与提升绩效的失败案例及其教训 五:演练产出 1、制定团队效能提升计划,明确提升方向与措施 2、实施团队文化建设与激励措施,提升团队凝聚力与战斗力 3、评估并持续优化团队绩效,确保团队持续成长与进步
• 李彩玉:成本优化,利润增长——管理者降本增效5步法
项目背景: A公司是一家集生产、研发、销售一体的大型制造业公司,员工总人数约3200人,主营业务PCB电路板,该公司凭借母公司垂直供应链的独特经营优势,加之自身拥有30年的实力沉奠,一直以来,公司盈利水平在集团名列前茅。但近几年,由于疫情冲击,集团各业务领域均有不同程度的影响,业绩严重下滑。A公司也正经历着前所未有的挑战: 1、市场大环境导致产品销量下滑:销售额年年下降,2023年较2022年下降了近35%; 2、公司各方面管理成本一直居高不下:2023年较2022年上涨近10%; 3、公司近3年来利润率直线下降:2024年将面临亏损,初步估算亏本额为3000万; 4、母公司要求各子公司严控成本,保住利润:具体如何操作,各子公司结合市场行情及自身实际情况,针对性规划; 5、公司内部员工士气低落:员工绩效水平较前两年有明显下滑,且核心人员中已经有人离职; 6、部分管理层思维固化,不愿意接受创新:集团上下各子公司入职较久的管理层创新能力不足,且不愿意接受新事物,依然停留在原来的经验思维,导致集团业务发展缓慢。 A公司DD 领导接到总部通知后,压力山大。尽管这些年团队成员也一直在努力解决降本增效的问题,但成果不是很明显。目前,形势所迫,必须要奋力一搏了。于是,DD领导通过行业了解,聘请了行业的专家给予专业的指导,并建议公司需要双管齐下:一是降低成本不仅需要内部人员努力,还需要聘请外部专业人士(可以请咨询团队或引进专业人才);二是要不断提升员工士气,这件事情为重中之重。于是DD召集核心管理层会议,共同研讨解决方案: 需解决的问题: 1、市场销量下滑问题 2、企业成本控制问题 3、管理层思维固化与创新不足问题 课程/项目时间: 2-6天,6小时/天(2天为课程讲解,采用情景沙盘形式。6天为项目式,带领学员产出) 课程/项目道具: 每个小组:白板1块、白板笔3支(红蓝黑各1支)、A4纸每人20张、彩色便利贴1本、黑色水性笔每人1支,计算器每人1台 课程/项目人物介绍: 技术经理:分管技术端,负责全公司产品研发及技术支持,对工作要求高,对下属比较严格,不允许下属犯错,如果下属出现工作失误,则会严历批评。 采购经理:分管采购端,负责公司各方面物料采购管理,工作细心、严谨、追求完美,平时不怎么喜欢和他们交流,但他认可的人,则会很给力支持; HR经理:分管人事行政,人脉好,有责任心,敢于创新,懂得随机应便,既能把事搞定,也能很好的处理人际关系; 生产经理:分管生产制造,做事严谨且亲和力强,愿意分享,喜欢在公司内部与他人分享成功经验; 计划经理:分管生产计划,对工作追求精益求精,平时不太喜欢与人有过多非工作的交流,一门心思干工作。 品质经理:分管品质部门,对工作要求极高,坚持原则,对事不对人,不太愿意处理人际关系,一切以成果为导向。 销售经理:分管市场部,负责产品销售及市场推广,人际关系好,客户关系处理也不错,同时目标感也较强。 课程附件:企业近两年的生产经营各项成本数据明细 课程流程: 1、成立小组,每个小组为一个公司,每名成员选择一个需要模拟的角色; 2、每个人用1分钟时间,向组内成员讲述自己的角色的重心任务。 3、针对上述案例背景研讨出每个阶段的解决的方案,每次讨论时间为20-30分钟,老师则在每个小组给予指导及相应支持。 4、每轮研讨结束,选择一名代表对讨论形成的方案做汇报。其他成员可以进行补充,老师进行复盘及总结。 课程/项目大纲: 导入:引言 1、简要介绍降本增效的背景和意义 2、课程目标和预期成果 3、沙盘模拟的概述和目的 第一节:成本共创:成本识别与梳理 一、成本分类与识别 1. 成本分类的基本概念 2. 成本分类的类型 Ø 直接成本与间接成本 Ø 固定成本与变动成本 Ø 可控成本与不可控成本 Ø 其他成本分类方式(如产品成本、期间成本等) 3. 成本识别的方法 Ø 作业成本法 Ø 活动成本法 Ø 传统成本法 Ø 成本驱动因素识别 4. 成本分类与识别的实践应用 案例分析:企业如何运用成本分类与识别 二、案例分析:了解企业实际成本构成 1. 案例选取原则 Ø 行业代表性 Ø 成本结构复杂性 Ø 数据可得性 2. 案例分析步骤 Ø 数据收集与整理 Ø 成本构成分析 Ø 成本变动趋势分析 3. 实际成本构成展示 Ø 成本结构图 Ø 成本占比分析 4. 案例启示 Ø 对企业成本管理的启示 Ø 对其他企业的借鉴意义 三、小组讨论:识别企业特定成本项 1. 小组讨论准备 Ø 选定企业背景资料 Ø 确定讨论目标与问题 2. 小组讨论过程 Ø 成员分工与协作 Ø 成本项识别与讨论 Ø 问题解决与策略制定 3. 小组讨论成果 Ø 特定成本项清单 Ø 成本项识别过程中的问题与解决思路 4. 小组讨论反馈 Ø 成员自我评估 Ø 导师或专家点评 四、成果展示:成本树状图或成本清单 1. 成果准备 Ø 选择合适的展示形式(成本树状图或成本清单) Ø 数据整理与图表设计 2. 成果展示内容 Ø 成本树状图或成本清单的详细解读 Ø 成本构成与变动趋势分析 Ø 特定成本项的识别与讨论成果 3. 展示形式与技巧 Ø 使用图表、图像、动画等辅助工具 Ø 口头讲解与互动问答 4. 成果展示反馈 Ø 现场学员的反馈意见 Ø 导师或专家的点评与建议 第二节:澄清成本:成本浪费识别与确定 一、浪费现象案例分析 1、典型案例分析 Ø 案例一:生产过程中的材料浪费 ü 描述浪费现象 ü 分析浪费原因 ü 提出改进建议 Ø 案例二:管理环节的时间浪费 ü 描述浪费现象 ü 分析浪费原因 ü 提出改进建议 Ø 案例三:…… 2、 案例总结与启示 Ø 浪费现象的共性与差异 Ø 改进措施的可行性评估 Ø 对企业成本控制的启示 二、实地观察与诊断 1、观察准备工作 Ø 明确观察目标 Ø 选择观察地点与时间段 Ø 制定观察计划 2、 实地观察记录 Ø 生产现场的材料使用 Ø 原材料存储 Ø 原材料使用过程 Ø 剩余材料处理 Ø 人力资源配置 Ø 员工工作效率 Ø 员工空闲时间 Ø 设备运行状况 Ø 设备使用率 Ø 设备故障率 3、浪费点诊断 Ø 分析观察数据 Ø 识别潜在浪费点 Ø 评估浪费程度 4、 诊断报告 Ø 浪费点清单 Ø 浪费原因分析 Ø 初步改进建议 三、小组讨论:制定成本浪费识别表 1、小组讨论组织 Ø 成员分工 Ø 讨论时间与地点安排 2、 成本浪费类型讨论 Ø 原材料浪费 Ø 能源浪费 Ø 时间浪费 Ø 人力资源浪费 Ø 其他类型浪费 3、 制定成本浪费识别表 Ø 识别表框架设计 Ø 识别表内容填写 Ø 浪费类型 Ø 浪费现象描述 Ø 浪费原因分析 Ø 改进措施建议 4、识别表完善与修订 Ø 小组讨论反馈 Ø 识别表修订 四、成果展示:成本浪费分析报告 1、报告编写准备 Ø 收集汇总分析数据 Ø 确定报告结构 2、 报告内容撰写 Ø 引言:研究背景与目的 Ø 浪费现象分析 Ø 实地观察结果 Ø 小组讨论成果 Ø 成本浪费识别表展示 Ø 改进建议 Ø 短期改进计划 Ø 长期优化策略 3、 报告审核与修订 Ø 报告初稿审核 Ø 修订与完善 4、报告展示与讨论 Ø 报告展示 Ø 听众反馈收集 Ø 后续行动计划制定 第三步:分析成本:成本消耗合理性评估 一、成本效益分析:评估成本与效益的关系 1、成本与收益的量化 Ø 识别并计算直接成本 Ø 识别并计算间接成本 Ø 量化收益与回报 2、 成本效益比计算 Ø 确定成本效益比的计算方法 Ø 对比分析不同项目的成本效益比 3、敏感性分析 Ø 分析成本变化对效益的影响 Ø 分析效益变化对成本的敏感性 二、成本控制与预算管理:对比实际消耗与预算 1、预算编制与审批 Ø 制定详细的成本预算 Ø 预算审批流程与标准 2、预算执行与监控 Ø 实际成本数据的收集与整理 Ø 预算与实际成本的对比分析 Ø 预算执行情况的监控与报告 3、预算调整与优化 Ø 识别预算偏差的原因 Ø 制定预算调整方案 Ø 优化预算分配与管理 三、数据分析工具应用:如Excel、数据分析软件等 1、 数据收集与整理 Ø 使用Excel或数据分析软件收集成本数据 Ø 数据清洗与格式化 2、数据分析与可视化 Ø 成本数据的统计分析 Ø 成本变化趋势的图表展示 Ø 关键成本指标的提取与分析 3、 数据驱动的决策支持 Ø 利用数据分析结果指导成本控制 Ø 预测未来成本趋势 四、小组讨论:分析企业成本消耗的合理性 1、小组讨论组织 Ø 确定讨论目标与议题 Ø 分配讨论任务与角色 2、讨论内容与方法 Ø 分享各自的成本分析见解 Ø 对比不同分析方法与结果 Ø 提出改进建议与措施 3、讨论成果汇总 Ø 汇总小组讨论意见 Ø 形成成本分析讨论报告 五、成果展示:成本分析报告 1、 报告结构与内容 Ø 报告封面与目录 Ø 成本效益分析部分 Ø 成本控制与预算管理部分 Ø 数据分析工具应用部分 Ø 小组讨论成果部分 2、报告撰写与审核 Ø 报告撰写规范与要求 Ø 报告内容的审核与修改 3、报告提交与分享 Ø 报告提交给相关部门或领导 Ø 报告分享与讨论会议组织 第四节:提出假设:优化成本思路探讨 一、头脑风暴:集思广益,提出优化成本的想法 1、准备必要的设备和材料 2、头脑风暴过程 Ø 规则说明:鼓励自由发言,避免批评 Ø 主持人引导:激发讨论,确保每位成员都有机会发言 Ø 记录员记录:实时记录所有提出的想法和建议 3、 头脑风暴成果 Ø 初步收集的优化成本想法列表 Ø 初步评估想法的潜力和价值 二、SWOT分析:评估优化思路的可行性 1、 SWOT分析准备 Ø 确定分析的目标和范围 Ø 收集相关的内部和外部信息 2、进行SWOT分析 Ø 优势(Strengths):分析企业在成本控制方面的优势 Ø 劣势(Weaknesses):识别企业在成本控制方面的不足 Ø 机会(Opportunities):寻找降低成本的潜在机会 Ø 威胁(Threats):评估外部环境中可能影响成本控制的威胁 3、SWOT分析成果 Ø 详细的SWOT分析报告 Ø 评估各优化思路的可行性 三、创新思维训练:引入创新思维工具 1、 创新思维训练准备 Ø 选择适合的创新思维工具 Ø 准备相关工具和材料 Ø 邀请专家或培训师 2、创新思维训练过程 Ø 引入创新思维工具的概念和原理 Ø 实践应用:通过案例或实际项目使用创新思维工具 Ø 小组讨论:分享使用创新思维工具的经验和体会 3、 创新思维训练成果 Ø 掌握至少一种创新思维工具 Ø 提出基于创新思维的新优化成本想法 四、小组讨论:筛选和整合优化成本假设 1、小组讨论准备 Ø 汇总头脑风暴和创新思维训练中的优化成本想法 Ø 确定小组讨论的目标和规则 2、小组讨论过程 Ø 成员发言:每位成员分享自己的优化成本假设 Ø 讨论与评估:对假设进行讨论和评估,筛选出最有潜力的假设 Ø 整合与修改:将筛选出的假设进行整合和修改,形成最终的优化成本假设列表 3、小组讨论成果 Ø 最终的优化成本假设列表 Ø 对每个假设的详细解释和评估 五、成果展示:优化成本假设列表 1、 成果展示准备 Ø 准备展示材料,如海报等 Ø 确定展示方式和时间 2、成果展示过程 Ø 展示优化成本假设列表 Ø 解释每个假设的背景、目标和预期效果 Ø 回答观众提问,接受反馈 3、成果展示后续 Ø 收集观众反馈,对假设进行进一步优化和完善 Ø 制定实施计划,开始实践验证假设的有效性 第五节:确定方案:可实施降本方案制定 一、方案整合:将验证通过的假设整合成完整的降本方案 1、假设筛选与评估 Ø 回顾所有验证通过的假设 Ø 根据可行性和预期效果进行排序和筛选 2、方案框架搭建 Ø 确定降本方案的核心目标 Ø 搭建方案的基本框架和逻辑结构 3、 假设整合与优化 Ø 将筛选后的假设整合到方案框架中 Ø 对整合后的方案进行优化和调整,确保逻辑性和连贯性 4、方案初稿完成 Ø 撰写方案初稿,包含背景、目标、假设、实施步骤等 Ø 对初稿进行内部审核和修改 二、方案细节完善:考虑实施过程中的各种细节问题 1、风险评估与应对 Ø 识别实施过程中可能面临的风险和挑战 Ø 制定相应的风险应对策略和措施 3、 资源需求评估 Ø 分析方案实施所需的资源,包括人力、物力、财力等 Ø 制定资源分配计划,确保资源的充足和合理利用 3、 流程与制度优化 Ø 梳理与方案相关的流程和制度 Ø 对流程和制度进行优化和改进,确保方案的高效实施 4、细节完善与调整 Ø 根据实际情况对方案的细节进行完善和调整 Ø 确保方案在实施过程中能够顺利推进 三、团队协作:组建项目团队,明确责任分工 1、 项目团队组建 Ø 根据项目需求确定团队规模和成员 Ø 组建具备专业技能和经验的项目团队 2、责任分工明确 Ø 根据团队成员的特长和优势进行责任分工 Ø 确保每个成员都清楚自己的职责和任务 3、团队协作机制建立 Ø 制定团队协作的规范和流程 Ø 建立有效的沟通机制和反馈机制 4、 团队培训与激励 Ø 对团队成员进行必要的培训和支持 Ø 制定激励措施,激发团队成员的积极性和创造力 四、行动计划制定:制定详细的实施步骤和时间表 1、 实施步骤规划 Ø 将降本方案分解为具体的实施步骤 Ø 确定每个步骤的先后顺序和逻辑关系 2、时间表制定 Ø 根据实施步骤的复杂性和紧急性制定时间表 Ø 确保时间表合理可行,并留出足够的缓冲时间 3、资源分配与协调 Ø 根据实施步骤和时间表进行资源分配和协调 Ø 确保资源在需要时能够及时到位并得到有效利用 4、行动计划调整与优化 Ø 根据实际情况对行动计划进行调整和优化 Ø 确保行动计划能够顺利推进并达到预期目标 五、成果展示:最终降本方案及实施计划 1、成果展示准备 Ø 整理降本方案和实施计划的文档和资料 Ø 确定展示的方式和形式(如PPT、报告等) 2、 成果展示过程 Ø 展示最终降本方案和实施计划 Ø 解释方案的核心内容、实施步骤和时间表 Ø 展示预期效果和成果 3、反馈收集与改进 Ø 收集观众和利益相关者的反馈意见和建议 Ø 根据反馈对方案和实施计划进行改进和完善 课程/项目总结与展望 1、总结课程内容和收获 2、分享学员心得和体会 3、展望未来:如何持续改进和降低成本 4、表彰优秀学员和团队
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——直线管理者如何落地绩效目标
课程背景: 绩效管理的核心在于提升全员绩效,实现组织战略目标,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的用于绩效考核的工具是KPI,这一工具很好,但没有真正发挥KPI的作用,从绩效指标设计开始到绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不认同目标,更不清楚差距,导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手,全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。 课程结构模型: 课程目标: 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 3:学会应用OKR,掌握OKR在团队管理中的激励与创新; 4:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 5:掌握OKR跟踪管控进程,帮助提高企业全员工作效率; 6:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 7、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、直线部门管理者 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入:什么是目标 一、关键绩效指标五个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第三讲:赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标(O)有野心 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) 导入:目标撰写的范式 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:按策略制定关键结果 案例:按维度制定关键结果 案例:按任务制定关键结果 2、课后作业实操:练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则: 工具:SMATR检查表模板 u 基于价值 工具:基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具:OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠:各种工具的运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第四讲:面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 课程答疑:5分钟

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