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李彩玉:赋能增效—— 从目标蓝图到绩效效能实战工作坊”

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 4查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42397

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员

课程介绍

课程背景:

随着改革深化,企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢?很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,我们发现不是绩效管理难做了,而是传统的绩效方式没法激活今天的企业绩效管理了,因为今天绩效的打开方式,驱动逻辑发生了变化,新时代,新经济,需要极简绩效刚柔并济的驱动方式,这才是根本原因所在!

当我们面对新经济环境下的管理,我们发现企业不是能做绩效管理,关键是做了绩效管理改进了绩效,组织会怎么样,个人又会如何?事不关己,当然会高高挂起。我们经常面临:

总收入规模小于劳动生产率低之困,如何规划战略目标?

企业业务超常规发展之急,企业如何组织工作计划?

关键业务破题发展之迫,企业如何设定绩效标准?

绩效管理粗放之忧,企业如何激励各级团队绩效?

基础能力薄弱之痛,企业如何调整团队绩效心态?

面对瞬息万变的市场,企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地,建立系统分析思维,聚焦关键业务,我们以什么心态面对绩效,何去何从,我们心归何处!管理者陷入了深深的思考?绩效如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动特殊环境下的问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标:

Ø 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;

Ø 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;

Ø 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计;

Ø 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;

Ø 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。

课程对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员

课程收益:

1. 掌握教练技术促动的愿景描绘法

2. 掌握目标SMART原则应用细化

3. 掌握四维目标平衡体系的逻辑表

4. 掌握SWOT优劣分析具体操作表

5. 掌握绩效策略选择的加权评估表

6. 掌握行动计划落地的七步分解表

7. 掌握绩效指标落地的八步操作表

8. 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表

9. 掌握绩效复盘评估的复盘评估表

10. 掌握绩效辅导改进的三套访谈表

课程时间:

2天,6小时/天

授课方式: 启发式、 教练式、 互动式、 小组讨论、管理游戏

课程大纲:

导论:新常态下管理者的使命和责任

第一章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入:

一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

第一讲 刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质;

2、目标管理的基本思想;

3目标管理的实施过程。

课堂演练:用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

第二讲 目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

课堂演练:完成SMART表单

解决问题:目标的smart细化

第三讲:企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

课堂演练:完成目标四维呈现表。

解决问题:解决绩效目标不聚焦。

第四讲:企业绩效改进的五大桎梏

1、机制问题:案例:绩效为啥很难推进?

2、认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?

3、技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……

4、流程问题:战略决定结构,结构决定流程

5、激励问题:物质与精神并尊!

课堂演练:绩效管理问题诊断表。

解决问题:绩效管理桎梏不清楚。

本章小结:理解企业发展愿景

掌握四维平衡目标

认知绩效五大痛点

第二章:追本溯源--绩效管理之变被动为主动

问题导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?

第一讲 被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

课堂演练:列举绩效考核与管理区别

解决问题:解决企业绩效认知的问题

第二讲 绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

Ø 目标

Ø 计划

Ø 辅导

Ø 反馈

课堂演练:完成SWOT分析表

解决问题:解决绩效推进桎梏

第三讲 绩效管理的三大方法

Ø MBO

Ø KPI

Ø OKR

Ø BSC

课后作业:完成多维度加权评估表

解决问题:解决绩效策略选择问题

第四节 绩效管理设计的具体步骤

Ø 前期绩效准备

Ø 指标体系设计

Ø 运作体系设计

Ø 结果反馈设计

Ø 绩效管理制度

课堂演练:分清具体流程角色责任

解决问题:绩效推进中职责不清楚

本章小结:理解绩效误区正念

掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作

第三章: 群策群力—团队计划之变要求为需求

问题导入: 管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?

第一讲 变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

课后作业:演练团队目标分解六步法

解决问题:绩效行动计划的落地问题。

第二讲 绩效标准分解过程注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

课堂演练:绩效指标分解八步法

解决问题:团队工作绩效承诺表

本章小结:

1、柔性辅导——欣赏式探寻

2、刚性承诺——团队共创法

3、契约精神——绩效承诺书

第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?

第一讲 绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

课后作业:掌握pcdcac工具应用

解决问题:企业辅导流于形式问题

第二讲 绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课堂演练:完成一次绩效面谈工作

解决问题:掌握绩效面谈表的使用

第三讲 绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

课后作业:掌握ORID深度会谈技巧

解决问题:解决企业辅导流程不规范

本章小结:ORID的深度辅导技术

掌握绩效面谈实操技巧

第五章 :惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能

案例:华为公司绩效评价与等级分布设计

第一讲 绩效评估的原则

(1)全面绩效原则

(2)个人贡献原则

(3)层级贡献原则

课后作业:掌握绩效过程评估表

解决问题:评估绩效推进的问题

第二讲 绩效评价流程

(1)承诺人自评

(2)直线主管评估

(3)上级管理者集体评议审核

(4)绩效委员会批准

课后作业:设定公司绩效评价流程图

解决问题:绩效评估流程职责的不清

第三讲 PBC绩效结果反馈

(1)为结果反馈做哪些准备

(2)如何与员工沟通绩效表现

(3)如何与个人承诺者解释等级背后的原因

(4)怎么对下阶段工作提出展望

课后作业:复盘绩效承诺书的应用

解决问题:绩效承诺书的应用技巧

第四讲 典型问题员工处理技巧

(1)强调因果

(2)狡辩借口

(3)丧失信心

(4)情绪失控

课后作业:进行一次针对性性格测评

解决问题:解决面谈中技巧不足问题

本章小结:

收获产出:员工绩效改进计划表

收获产出:员工绩效改进沟通表

收获产出:员工绩效改进评估表

第六章:正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点

第一讲 复盘的意义

1、目标是什么?

2、结果是什么?

3、问题是什么?

4、总结是什么?

课后作业:复盘一次企业绩效考核

解决问题:解决团队绩效责任改进

第二讲 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策?

1、理解失误:能位错论,聚焦绩效

2、面面俱到:贪大求全,去伪存真

3、数据失真:弄虚作假,权责对应

4、马虎应付:全力应付,全力以赴

5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制

6、未虑应用,流于形式,因地制宜

7、难于量化,行为难控,一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

课后作业:分析本企业绩效问题状况

解决问题:找准企业问题对症的策略

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• 李彩玉:赋能激活——中电信OKR目标与关键成果法落地
项目背景: 中电信作为一家具有深厚国企背景的大型企业,在近年来正积极推进绩效管理改革,特别是引入OKR(目标与关键结果)体系,以期提升组织效能与市场竞争力。然而,在OKR推进过程中,企业面临了一系列痛点与难点,具体体现在以下几个方面: 管理者观念与行为惯性:由于企业前身为国企,管理层中不乏经验丰富的老一辈管理者,他们习惯于传统的评价方式,打分时倾向于主观判断,难以完全适应OKR强调的量化、客观评估要求。实施一年以来,业绩评价普遍偏高,集中于AB档,C和D档几乎无人获得,这既反映了管理者不愿直面问题,也影响了绩效管理的激励效果与公平性。 人才管理理念与实践差距:作为互联网行业的参与者,中电信的领导层具有强烈的危机意识与变革决心,期望实现人才的灵活配置与优胜劣汰。然而,在实际操作中,如何有效应用OKR体系促进人才流动与能力提升,仍是一大挑战。现有的绩效管理体系尚未充分支撑“人才能进能出”的人才战略,需要进一步的机制创新与文化建设。 目标分解与执行断层:虽然公司层面已设定清晰的OKR目标,但在向下传递至部门乃至员工层面时,出现了目标分解不充分、执行不到位的问题。部门未能有效将公司目标细化分解为员工的个人OKR,导致员工对整体战略目标的理解模糊,执行动力与方向感缺失,最终影响了整体绩效目标的实现。 综上所述,中电信在推进OKR绩效管理的过程中,面临着管理者观念转变、人才管理机制优化以及目标有效分解与执行等多重挑战。为克服这些痛点难点,设计并实施一个综合性的改进项目显得尤为迫切,旨在通过制度创新、培训赋能、文化塑造等手段,全面激活组织活力,确保OKR体系能够有效落地,驱动企业持续健康发展。 项目收益: 1. 管理者观念与行为转变:通过项目实施,帮助老一辈管理者转变传统评价观念,适应OKR强调的量化、客观评估要求,提升绩效评价的公正性与激励效果。 2. 人才管理机制优化:构建与OKR体系相匹配的人才管理机制,实现人才的灵活配置与优胜劣汰,为企业持续健康发展提供人才保障。 3. 目标有效分解与执行:解决目标分解不充分、执行不到位的问题,确保公司层面的OKR目标能够细化分解至员工个人层面,提升员工对战略目标的理解与执行动力。 4. OKR带教辅导体系建立:建立完善的带教辅导体系,为管理者和员工提供必要的培训与支持,帮助他们更好地理解和应用OKR体系,提升整体组织效能。 5. OKR落地产出提升:通过项目实施,确保OKR体系能够有效落地,驱动企业绩效提升与市场竞争力增强,实现可衡量的落地产出。 6. 组织新老员工活力激活:通过制度创新、文化塑造等手段,全面激活组织活力,营造积极向上的工作氛围,提升员工的工作满意度与忠诚度。 7. 绩效评价公平性增强:改善业绩评价普遍偏高、档次分布不均的问题,确保绩效评价更加公平、客观,激发员工的积极性与创造力。 8. 持续改进与迭代能力:建立OKR体系的持续改进与迭代机制,确保企业能够不断适应市场变化与内部发展需求,保持竞争优势与持续发展动力。收益 项目对象: 中高层管理者、人力资源管理者、部门管理者、业务管理者 项目亮点: 亮点1:多维度辅导体系: ² 项目亮点在于构建了一整套多维度的辅导体系,包括一对一辅导、带教辅导、线上辅导以及群内答疑,确保管理者和员工在OKR推进过程中能够得到及时、有效的指导与支持。 亮点2:个性化辅导方案: ² 通过一对一辅导,针对每位管理者和员工的实际情况,老师量身定制辅导方案,帮助他们快速适应OKR体系,转变传统观念,提升量化、客观评估的能力。 亮点3:带教辅导强化实践: ² 通过老师带教部门管理者OKR实施落地,并教会资深员工的带教,让新员工或转型中的员工能够快速掌握OKR的应用技巧,确保OKR体系在实践中得到有效执行。 亮点4:线上辅导提升效率: ² 利用线上辅导平台,打破时间和空间限制,为员工提供随时随地的辅导和支持,提升辅导效率,加速OKR体系的学习与落地过程。 亮点5:群内答疑促进交流: ² 建立专门的群内答疑机制,鼓励员工在群内提问、分享经验,形成良好的学习与交流氛围,共同解决OKR推进过程中遇到的难点与痛点。 项目周期: 6-9个月 操作形式 2天线下授课+6-9个月辅导(一对一辅导+在线直播辅导+微群答疑+带教辅导) 序 项目形式 项目内容 项目时间 项目成果 备注说明 1 线下课 思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用 2天 1、提升管理者绩效管理思维;2、管理者能对目标有效分解与执行;3、强化管理者绩效评价公平性。 线下讲授工具运用现场演练案例分享视频解析 重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战 落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR 辅导改进篇——管理者如何科学的进行OKR辅导 2 在线辅导 每期5人,在线针对性辅导OKR的制定及实施情况 2小时/期共4期 能够精准制定部门及员工的OKR 课后15天内收妥作业 3 一对一辅导(线下) 季度末一对一辅导部门管理者对员工进行OKR评价 2-3季度(每季度3-4天) 帮助管理者公平客观、科学的对员工进行评价,避免“AB”效应 提前辅导管理者制定出合适的OKR 4 群内答疑 群里学员在推行OKR遇到的难题,老师及时回答 不定时 解决学员的绩效疑惑 视情况 5 带教辅导 (线上/线下) 辅导管理者如何支持员工落地OKR,并教会资深员工带教辅导新员工或业绩低下员工 每月1天 解决带教辅导难题 视情况 项目整体安排 课程模型: 第一部分:线下2天课程大纲 第一讲:思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用 一、管理人员在绩效管理中的核心角色与职责 1、绩效管理的重要性与管理人员的角色定位 1.1绩效管理的战略意义 1.2管理人员作为绩效驱动的关键力量 案例分析:成功与失败的绩效管理实践 2、管理人员的传统观念挑战与现代绩效理念 2.1传统绩效评价方式的局限性 2.2OKR体系的核心价值与优势 2.3管理人员需具备的现代绩效思维 3、管理人员的职责转变与能力提升需求 3.1从评价者到引导者与支持者的转变 3.2提升量化评估与客观判断的能力 3.3培养有效沟通与反馈的技巧 二、管理人员的思维转变与OKR体系适应性 1、突破传统管理思维,拥抱OKR文化 1.1打破经验主义与主观判断的束缚 1.2建立以数据为驱动的绩效决策机制 案例分享:成功转型的管理人员经验 2、OKR体系下的管理人员自我成长与团队引领 2.1管理人员如何自我设定与达成OKR 2.2引导团队制定与实施OKR的策略 2.3激发团队潜能,促进协同作战 3、应对挑战:管理人员在OKR推进中的角色创新 3.1如何处理变革中的阻力与冲突 3.2创新管理方式,适应OKR体系要求 实战演练:管理人员在OKR实施中的情景模拟 三、管理人员推动OKR体系的有效策略与实践 1、 目标设定与分解:从公司战略到个人OKR 1.1如何将公司OKR有效传递至部门与员工层面 1.2目标分解的方法与工具介绍 实战操作:制定部门与员工OKR的演练 2、执行监控与反馈:确保OKR体系的有效运行 2.1建立定期的进度检查与评估机制 2.2提供及时、具体的反馈与指导 案例分析:有效监控与反馈的成功案例 3、持续优化与迭代:管理人员在OKR体系中的持续改进角色 3.1如何根据实施效果调整OKR体系 3.2鼓励创新与试错,持续优化绩效管理 3.3管理人员的自我反思与成长计划制定 第二讲:重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战 一、什么是OKR 案例:科学管理之父-泰勒的科学管理 目标管理大师-德鲁克的目标管理 OKR创始人-葛洛夫OKR目标关键成果法 1、OKR的定义 2、OKR的标准 案例:1956年,毛主席问了周恩来和刘少奇一个问题,如何让猫吃辣椒? 结论:精神科学与自然科学的管理如何高效结合 二、OKR与KPI的十大不同点 1、管理实质 2、管理思维 3、目标形式 4、目标来源 5、目标调整 6、制定方法 7、目标呈现 8、过程管理 9、结果 10、应用 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 三、企业推行OKR的挑战 1、企业推行OKR的五大痛点 2、OKR实施过程的五个误区 3、OKR给不同层级帯来的挑战 第三讲:落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR 导入:OKR模型 一、OKR的两个关键要素 1、Objective:我们想做的是什么(某公司案例分享) 2、Key Result:我们将如何得知自己是否完成了目标?(某公司案例分享) 二、如何制定出有效的OKR 思考:什么样的Objective才是有效的? 1、鼓舞人心的 2、可实现的 3、对应周期内完成的 4、团队可控 5、提供商业价值 6、定性或定量的 三、KR的设计六项要求 1、该指标是否可理解? 2、该指标是否可控制? 3、该指标是否可实施? 4、该指标是否可信? 5、该指标是否可衡量? 6、该指标是否可衡量? 案例分享: O:我今天的目的是什么? KR:衡量我目标达成的标准是什么 四、如何撰写目标 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标的四种组合模式 2、制定目标的SMART原则 3、OKR目标设定的六个原则 4、部门目标与员工目标的制定 案例分享:某公司营销部经理的OKR 五、如何确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:某公司技术部门按策略制定关键结果 案例:某公司技术部门按维度制定关键结果 案例:某公司技术部门按任务制定关键结果 2、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 3、关键结果的两种情况 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 3、关键结果的3个特征 六、如何进行OKR检查 1、OKRT结构解析 2、OKR检查表 工具:OKR检查清单 七、OKR实施与落地流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某某公司及互联网公司OKR推行分享 第四讲:辅导改进篇——管理者如何科学进行OKR辅导 一、OKR面谈的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、OKR面谈的7项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:以下的7类人该如何谈 三、OKR面谈的2大法则 1、汉堡法则 视频案例:向宋局学习绩效辅导 2、BEST法则 案例:某公司技术部员工绩效不达标,并且犯重复性的错误。 四、OKR持续推进的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、引导第四 5、复盘第五 工具:《复盘行动改善表》
• 李彩玉:赋能激活——管理者OKR目标与关键成果法落地
项目背景: 在研发行业,创新与效率是推动企业持续发展的关键要素。然而,传统的绩效管理方式往往侧重于对结果的评估,而忽视了目标设定、过程监控以及持续改进的重要性。这导致企业在快速变化的市场环境中难以灵活应对,研发团队的创新潜力和工作效率也未能得到充分发挥。 为了应对这一挑战,OKR(Objectives and Key Results)绩效管理体系逐渐在研发行业中得到应用和推广。OKR强调目标设定与达成过程的透明化、量化和协同,旨在激发团队的创新精神和自主管理能力,从而推动企业实现可持续发展。 然而,OKR的实施并非一蹴而就。研发行业的管理者需要深刻理解OKR的核心价值,转变传统的管理思维,并掌握科学制定和有效拆解OKR的技巧。同时,他们还需要具备出色的辅导能力,以引导研发团队正确理解和执行OKR,确保绩效管理体系的落地和持续优化。 本课程专为研发行业的管理者设计,旨在帮助他们全面理解OKR绩效管理体系,掌握科学制定和拆解OKR的技巧,提升辅导团队的能力,并推动OKR在研发团队的落地和持续改进。通过学习本课程,管理者将能够更好地发挥研发团队的创新潜力,提升工作效率,从而推动企业在研发领域的持续领先。 项目收益: 1. 管理者观念与行为转变:通过项目实施,帮助老一辈管理者转变传统评价观念,适应OKR强调的量化、客观评估要求,提升绩效评价的公正性与激励效果。 2. 人才管理机制优化:构建与OKR体系相匹配的人才管理机制,实现人才的灵活配置与优胜劣汰,为企业持续健康发展提供人才保障。 3. 目标有效分解与执行:解决目标分解不充分、执行不到位的问题,确保公司层面的OKR目标能够细化分解至员工个人层面,提升员工对战略目标的理解与执行动力。 4. OKR带教辅导体系建立:建立完善的带教辅导体系,为管理者和员工提供必要的培训与支持,帮助他们更好地理解和应用OKR体系,提升整体组织效能。 5. OKR落地产出提升:通过项目实施,确保OKR体系能够有效落地,驱动企业绩效提升与市场竞争力增强,实现可衡量的落地产出。 6. 组织新老员工活力激活:通过制度创新、文化塑造等手段,全面激活组织活力,营造积极向上的工作氛围,提升员工的工作满意度与忠诚度。 7. 绩效评价公平性增强:改善业绩评价普遍偏高、档次分布不均的问题,确保绩效评价更加公平、客观,激发员工的积极性与创造力。 8. 持续改进与迭代能力:建立OKR体系的持续改进与迭代机制,确保企业能够不断适应市场变化与内部发展需求,保持竞争优势与持续发展动力。收益 项目对象: 中高层管理者、人力资源管理者、部门管理者、业务管理者 项目亮点: 亮点1:多维度辅导体系: ² 项目亮点在于构建了一整套多维度的辅导体系,包括一对一辅导、带教辅导、线上辅导以及群内答疑,确保管理者和员工在OKR推进过程中能够得到及时、有效的指导与支持。 亮点2:个性化辅导方案: ² 通过一对一辅导,针对每位管理者和员工的实际情况,老师量身定制辅导方案,帮助他们快速适应OKR体系,转变传统观念,提升量化、客观评估的能力。 亮点3:带教辅导强化实践: ² 通过老师带教部门管理者OKR实施落地,并教会资深员工的带教,让新员工或转型中的员工能够快速掌握OKR的应用技巧,确保OKR体系在实践中得到有效执行。 亮点4:线上辅导提升效率: ² 利用线上辅导平台,打破时间和空间限制,为员工提供随时随地的辅导和支持,提升辅导效率,加速OKR体系的学习与落地过程。 亮点5:群内答疑促进交流: ² 建立专门的群内答疑机制,鼓励员工在群内提问、分享经验,形成良好的学习与交流氛围,共同解决OKR推进过程中遇到的难点与痛点。 项目周期: 3-6个月 操作形式 2天线下授课+3-6个月辅导(一对一辅导+在线直播辅导+微群答疑+带教辅导) 序 项目形式 项目内容 项目时间 项目成果 备注说明 1 线下课 思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用 2天 1、提升管理者绩效管理思维;2、管理者能对目标有效分解与执行;3、强化管理者绩效评价公平性。 线下讲授工具运用现场演练案例分享视频解析 重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战 落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR 辅导改进篇——管理者如何科学的进行OKR辅导 2 在线辅导 每期5人,在线针对性辅导OKR的制定及实施情况 2小时/期共4期 能够精准制定部门及员工的OKR 课后15天内收妥作业 3 一对一辅导(线下) 季度末一对一辅导部门管理者对员工进行OKR评价 2-3季度(每季度3-4天) 帮助管理者公平客观、科学的对员工进行评价,避免“AB”效应 提前辅导管理者制定出合适的OKR 4 群内答疑 群里学员在推行OKR遇到的难题,老师及时回答 不定时 解决学员的绩效疑惑 视情况 5 带教辅导 (线上/线下) 辅导管理者如何支持员工落地OKR,并教会资深员工带教辅导新员工或业绩低下员工 每月1天 解决带教辅导难题 视情况 项目整体安排 课程模型: 第一部分:线下2天课程大纲 第一讲:思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用 一、管理人员在绩效管理中的核心角色与职责 1、绩效管理的重要性与管理人员的角色定位 1.1绩效管理的战略意义 1.2管理人员作为绩效驱动的关键力量 案例分析:成功与失败的绩效管理实践 2、管理人员的传统观念挑战与现代绩效理念 2.1传统绩效评价方式的局限性 2.2OKR体系的核心价值与优势 2.3管理人员需具备的现代绩效思维 3、管理人员的职责转变与能力提升需求 3.1从评价者到引导者与支持者的转变 3.2提升量化评估与客观判断的能力 3.3培养有效沟通与反馈的技巧 二、管理人员的思维转变与OKR体系适应性 1、突破传统管理思维,拥抱OKR文化 1.1打破经验主义与主观判断的束缚 1.2建立以数据为驱动的绩效决策机制 案例分享:成功转型的管理人员经验 2、OKR体系下的管理人员自我成长与团队引领 2.1管理人员如何自我设定与达成OKR 2.2引导团队制定与实施OKR的策略 2.3激发团队潜能,促进协同作战 3、应对挑战:管理人员在OKR推进中的角色创新 3.1如何处理变革中的阻力与冲突 3.2创新管理方式,适应OKR体系要求 实战演练:管理人员在OKR实施中的情景模拟 三、管理人员推动OKR体系的有效策略与实践 1、 目标设定与分解:从公司战略到个人OKR 1.1如何将公司OKR有效传递至部门与员工层面 1.2目标分解的方法与工具介绍 实战操作:制定部门与员工OKR的演练 2、执行监控与反馈:确保OKR体系的有效运行 2.1建立定期的进度检查与评估机制 2.2提供及时、具体的反馈与指导 案例分析:有效监控与反馈的成功案例 3、持续优化与迭代:管理人员在OKR体系中的持续改进角色 3.1如何根据实施效果调整OKR体系 3.2鼓励创新与试错,持续优化绩效管理 3.3管理人员的自我反思与成长计划制定 第二讲:重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战 一、什么是OKR 案例:科学管理之父-泰勒的科学管理 目标管理大师-德鲁克的目标管理 OKR创始人-葛洛夫OKR目标关键成果法 1、OKR的定义 2、OKR的标准 案例:1956年,毛主席问了周恩来和刘少奇一个问题,如何让猫吃辣椒? 结论:精神科学与自然科学的管理如何高效结合 二、OKR与KPI的十大不同点 1、管理实质 2、管理思维 3、目标形式 4、目标来源 5、目标调整 6、制定方法 7、目标呈现 8、过程管理 9、结果 10、应用 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 三、企业推行OKR的挑战 1、企业推行OKR的五大痛点 2、OKR实施过程的五个误区 3、OKR给不同层级帯来的挑战 第三讲:落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR 导入:OKR模型 一、OKR的两个关键要素 1、Objective:我们想做的是什么(某公司案例分享) 2、Key Result:我们将如何得知自己是否完成了目标?(某公司案例分享) 二、如何制定出有效的OKR 思考:什么样的Objective才是有效的? 1、鼓舞人心的 2、可实现的 3、对应周期内完成的 4、团队可控 5、提供商业价值 6、定性或定量的 三、KR的设计六项要求 1、该指标是否可理解? 2、该指标是否可控制? 3、该指标是否可实施? 4、该指标是否可信? 5、该指标是否可衡量? 6、该指标是否可衡量? 案例分享: O:我今天的目的是什么? KR:衡量我目标达成的标准是什么 四、如何撰写目标 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标的四种组合模式 2、制定目标的SMART原则 3、OKR目标设定的六个原则 4、部门目标与员工目标的制定 案例分享:某公司营销部经理的OKR 五、如何确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:某公司技术部门按策略制定关键结果 案例:某公司技术部门按维度制定关键结果 案例:某公司技术部门按任务制定关键结果 2、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 3、关键结果的两种情况 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 3、关键结果的3个特征 六、如何进行OKR检查 1、OKRT结构解析 2、OKR检查表 工具:OKR检查清单 七、OKR实施与落地流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某某公司及互联网公司OKR推行分享 第四讲:辅导改进篇——管理者如何科学进行OKR辅导 一、OKR面谈的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、OKR面谈的7项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:以下的7类人该如何谈 三、OKR面谈的2大法则 1、汉堡法则 视频案例:向宋局学习绩效辅导 2、BEST法则 案例:某公司技术部员工绩效不达标,并且犯重复性的错误。 四、OKR持续推进的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、引导第四 5、复盘第五 工具:《复盘行动改善表》
• 李彩玉:赋能激活——OKR目标与关键成果法实战
课程背景: 在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR是当下国际较火热的管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR的认识入手,全方位的分析OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一绩效管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。 课程收益: 收益1:厘清OKR与绩效考核的不同,确保学员在实际工作中不走弯路; 收益2:掌握OKR在目标管理全流程设计,引导员工主动制定并达成目标; 收益3:掌握OKR目标与关键成果的制定,跟踪并管控进程提高企业效率; 课程对象: 企业中高层管理者 直线部门管理者 课程赠送工具:各种工具的运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 课程时间: 3小时/半天 课程结构模型: 课程特色: 1、全面:课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项; 2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法; 3、易学:深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中; 4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。 课程大纲: 第一讲:认知篇-正确的了解OKR(30分钟) 思考:OKR是绩效考核吗?OKR是否与薪酬绩效挂钩 一、什么是OKR 1、OKR的定义 2、OKR的标准 案例:某上市企业董事主席如何用OKR来激励关键人才 二、OKR目标与关键成果法与绩效管理的十大不同点 u 管理实质 u 管理思维 u 目标形式 u 目标来源 u 目标调整 u 制定方法 u 目标呈现 u 过程管理 u 结果 u 应用 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:实战篇-OKR实施与落地(150分钟) 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 2、目标突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标 导入:目标撰写的范式 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标的四种组合模式 2、目标的特征 u 定性描述,用文字而非数字 u 明确行动方向 u 责任范围可控:至少能达到70%程度 u 对应周期可完成 u 能鼓舞人心:不舒服的兴奋感 u 精简:不超过20个字 3、目标管理工具 (1)鱼骨图分析法 小组练习:用鱼骨图分析法来管理目标 (2)思维导图分析法 (3)BSC分析法 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:按策略制定关键结果 案例:按维度制定关键结果 案例:按任务制定关键结果 2、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、撰写关键结果 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则: 工具:SMATR检查表模板 u 基于价值 工具:基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、OKR检查 工具:OKR检查清单 六、OKR实施与落地流程 1、设定实施时间框架 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 3、制定团队季度OKR 4、制定员工季度OKR 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某互联网公司OKR推行分享 附赠:各种工具的运用

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