让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
随着改革深化，企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢？很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，我们发现不是绩效管理难做了，而是传统的绩效方式没法激活今天的企业绩效管理了，因为今天绩效的打开方式，驱动逻辑发生了变化，新时代，新经济，需要极简绩效刚柔并济的驱动方式，这才是根本原因所在！
当我们面对新经济环境下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？事不关己，当然会高高挂起。我们经常面临：
总收入规模小于劳动生产率低之困，如何规划战略目标？
企业业务超常规发展之急，企业如何组织工作计划？
关键业务破题发展之迫，企业如何设定绩效标准？
绩效管理粗放之忧，企业如何激励各级团队绩效？
基础能力薄弱之痛，企业如何调整团队绩效心态？
面对瞬息万变的市场，企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地，建立系统分析思维，聚焦关键业务，我们以什么心态面对绩效，何去何从，我们心归何处！管理者陷入了深深的思考？绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。
课程目标：
Ø 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;
Ø 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;
Ø 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；
Ø 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;
Ø 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。
课程对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程收益：
1. 掌握教练技术促动的愿景描绘法
2. 掌握目标SMART原则应用细化
3. 掌握四维目标平衡体系的逻辑表
4. 掌握SWOT优劣分析具体操作表
5. 掌握绩效策略选择的加权评估表
6. 掌握行动计划落地的七步分解表
7. 掌握绩效指标落地的八步操作表
8. 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表
9. 掌握绩效复盘评估的复盘评估表
10. 掌握绩效辅导改进的三套访谈表
课程时间：
2天，6小时/天
授课方式： 启发式、 教练式、 互动式、 小组讨论、管理游戏
课程大纲：
导论：新常态下管理者的使命和责任
第一章： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想
问题导入：
一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？
愿景——战略——目标——指标的辩证关系
第一讲 刚柔并济经营目标
1、目标管理的定义实质；
2、目标管理的基本思想；
3、目标管理的实施过程。
课堂演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架
第二讲 目标设定三要素!
1、目标要看得见
2、目标要摸得到
3、目标要想得到
课堂演练：完成SMART表单
解决问题：目标的smart细化
第三讲：企业四维平衡目标
1、经济利益
2、社会责任
3、员工收益
4、客户利益
课堂演练：完成目标四维呈现表。
解决问题：解决绩效目标不聚焦。
第四讲：企业绩效改进的五大桎梏
1、机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
2、认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3、技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4、流程问题：战略决定结构，结构决定流程
5、激励问题：物质与精神并尊！
课堂演练：绩效管理问题诊断表。
解决问题：绩效管理桎梏不清楚。
本章小结：理解企业发展愿景
掌握四维平衡目标
认知绩效五大痛点
第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动
问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？
第一讲 被动执行到主动行动
1、绩效是什么
2、考核是什么
3、绩效管理与绩效考核关系。
课堂演练：列举绩效考核与管理区别
解决问题：解决企业绩效认知的问题
第二讲 绩效考核与管理的困惑
1、绩效管理四大基本内容
Ø 目标
Ø 计划
Ø 辅导
Ø 反馈
课堂演练：完成SWOT分析表
解决问题：解决绩效推进桎梏
第三讲 绩效管理的三大方法
Ø MBO
Ø KPI
Ø OKR
Ø BSC
课后作业：完成多维度加权评估表
解决问题：解决绩效策略选择问题
第四节 绩效管理设计的具体步骤
Ø 前期绩效准备
Ø 指标体系设计
Ø 运作体系设计
Ø 结果反馈设计
Ø 绩效管理制度
课堂演练：分清具体流程角色责任
解决问题：绩效推进中职责不清楚
本章小结：理解绩效误区正念
掌握各类方法区别
熟悉绩效管理运作
第三章： 群策群力—团队计划之变要求为需求
问题导入： 管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？
第一讲 变要求为需求——个人承诺三步骤
1、发送PBC给到PBC承诺人
2、辅导PBC承诺人的绩效目标
3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。
课后作业：演练团队目标分解六步法
解决问题：绩效行动计划的落地问题。
第二讲 绩效标准分解过程注意事项
1、何时设定
2、谁来设定
3、设定什么
4、怎么设定
5、设定标准
课堂演练：绩效指标分解八步法
解决问题：团队工作绩效承诺表
本章小结：
1、柔性辅导——欣赏式探寻
2、刚性承诺——团队共创法
3、契约精神——绩效承诺书
第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行
问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？
第一讲 绩效辅导的不同阶段
1、计划面谈
2、指导面谈
3、考评面谈
4、反馈面谈
课后作业：掌握pcdcac工具应用
解决问题：企业辅导流于形式问题
第二讲 绩效辅导基本原则
1、明确目标期望
2、选择最佳时间
3、营造宽松环境
4、避免笼统主观
5、关注员工感受
6、倾听员工意见
7、倾向正向反馈
课堂演练：完成一次绩效面谈工作
解决问题：掌握绩效面谈表的使用
第三讲 绩效辅导的步骤
1、多方了解员工的状况
2、约定辅导的方式场合
3、给出绩效反馈与辅导
4、记录绩效辅导的结果
课后作业：掌握ORID深度会谈技巧
解决问题：解决企业辅导流程不规范
本章小结：ORID的深度辅导技术
掌握绩效面谈实操技巧
第五章 ：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能
案例：华为公司绩效评价与等级分布设计
第一讲 绩效评估的原则
（1）全面绩效原则
（2）个人贡献原则
（3）层级贡献原则
课后作业：掌握绩效过程评估表
解决问题：评估绩效推进的问题
第二讲 绩效评价流程
（1）承诺人自评
（2）直线主管评估
（3）上级管理者集体评议审核
（4）绩效委员会批准
课后作业：设定公司绩效评价流程图
解决问题：绩效评估流程职责的不清
第三讲 PBC绩效结果反馈
（1）为结果反馈做哪些准备
（2）如何与员工沟通绩效表现
（3）如何与个人承诺者解释等级背后的原因
（4）怎么对下阶段工作提出展望
课后作业：复盘绩效承诺书的应用
解决问题：绩效承诺书的应用技巧
第四讲 典型问题员工处理技巧
（1）强调因果
（2）狡辩借口
（3）丧失信心
（4）情绪失控
课后作业：进行一次针对性性格测评
解决问题：解决面谈中技巧不足问题
本章小结：
收获产出：员工绩效改进计划表
收获产出：员工绩效改进沟通表
收获产出：员工绩效改进评估表
第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点
第一讲 复盘的意义
1、目标是什么？
2、结果是什么？
3、问题是什么?
4、总结是什么?
课后作业：复盘一次企业绩效考核
解决问题：解决团队绩效责任改进
第二讲 绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1、理解失误：能位错论，聚焦绩效
2、面面俱到：贪大求全，去伪存真
3、数据失真：弄虚作假，权责对应
4、马虎应付：全力应付，全力以赴
5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6、未虑应用，流于形式，因地制宜
7、难于量化，行为难控，一地一策
8、认知失调、角色错位、正本清源
课后作业：分析本企业绩效问题状况
解决问题：找准企业问题对症的策略
李彩玉