课程背景:
随着改革深化,企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢?很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,我们发现不是绩效管理难做了,而是传统的绩效方式没法激活今天的企业绩效管理了,因为今天绩效的打开方式,驱动逻辑发生了变化,新时代,新经济,需要极简绩效刚柔并济的驱动方式,这才是根本原因所在!
当我们面对新经济环境下的管理,我们发现企业不是能做绩效管理,关键是做了绩效管理改进了绩效,组织会怎么样,个人又会如何?事不关己,当然会高高挂起。我们经常面临:
总收入规模小于劳动生产率低之困,如何规划战略目标?
企业业务超常规发展之急,企业如何组织工作计划?
关键业务破题发展之迫,企业如何设定绩效标准?
绩效管理粗放之忧,企业如何激励各级团队绩效?
基础能力薄弱之痛,企业如何调整团队绩效心态?
面对瞬息万变的市场,企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地,建立系统分析思维,聚焦关键业务,我们以什么心态面对绩效,何去何从,我们心归何处!管理者陷入了深深的思考?绩效如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动特殊环境下的问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。
课程目标:
Ø 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;
Ø 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;
Ø 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计;
Ø 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;
Ø 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。
课程对象:
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程收益:
1. 掌握教练技术促动的愿景描绘法
2. 掌握目标SMART原则应用细化
3. 掌握四维目标平衡体系的逻辑表
4. 掌握SWOT优劣分析具体操作表
5. 掌握绩效策略选择的加权评估表
6. 掌握行动计划落地的七步分解表
7. 掌握绩效指标落地的八步操作表
8. 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表
9. 掌握绩效复盘评估的复盘评估表
10. 掌握绩效辅导改进的三套访谈表
课程时间:
2天,6小时/天
授课方式: 启发式、 教练式、 互动式、 小组讨论、管理游戏
课程大纲:
导论:新常态下管理者的使命和责任
第一章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想
问题导入:
一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?
愿景——战略——目标——指标的辩证关系
第一讲 刚柔并济经营目标
1、目标管理的定义实质;
2、目标管理的基本思想;
3、目标管理的实施过程。
课堂演练:用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架
第二讲 目标设定三要素!
1、目标要看得见
2、目标要摸得到
3、目标要想得到
课堂演练:完成SMART表单
解决问题:目标的smart细化
第三讲:企业四维平衡目标
1、经济利益
2、社会责任
3、员工收益
4、客户利益
课堂演练:完成目标四维呈现表。
解决问题:解决绩效目标不聚焦。
第四讲:企业绩效改进的五大桎梏
1、机制问题:案例:绩效为啥很难推进?
2、认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?
3、技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4、流程问题:战略决定结构,结构决定流程
5、激励问题:物质与精神并尊!
课堂演练:绩效管理问题诊断表。
解决问题:绩效管理桎梏不清楚。
本章小结:理解企业发展愿景
掌握四维平衡目标
认知绩效五大痛点
第二章:追本溯源--绩效管理之变被动为主动
问题导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?
第一讲 被动执行到主动行动
1、绩效是什么
2、考核是什么
3、绩效管理与绩效考核关系。
课堂演练:列举绩效考核与管理区别
解决问题:解决企业绩效认知的问题
第二讲 绩效考核与管理的困惑
1、绩效管理四大基本内容
Ø 目标
Ø 计划
Ø 辅导
Ø 反馈
课堂演练:完成SWOT分析表
解决问题:解决绩效推进桎梏
第三讲 绩效管理的三大方法
Ø MBO
Ø KPI
Ø OKR
Ø BSC
课后作业:完成多维度加权评估表
解决问题:解决绩效策略选择问题
第四节 绩效管理设计的具体步骤
Ø 前期绩效准备
Ø 指标体系设计
Ø 运作体系设计
Ø 结果反馈设计
Ø 绩效管理制度
课堂演练:分清具体流程角色责任
解决问题:绩效推进中职责不清楚
本章小结:理解绩效误区正念
掌握各类方法区别
熟悉绩效管理运作
第三章: 群策群力—团队计划之变要求为需求
问题导入: 管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?
第一讲 变要求为需求——个人承诺三步骤
1、发送PBC给到PBC承诺人
2、辅导PBC承诺人的绩效目标
3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。
课后作业:演练团队目标分解六步法
解决问题:绩效行动计划的落地问题。
第二讲 绩效标准分解过程注意事项
1、何时设定
2、谁来设定
3、设定什么
4、怎么设定
5、设定标准
课堂演练:绩效指标分解八步法
解决问题:团队工作绩效承诺表
本章小结:
1、柔性辅导——欣赏式探寻
2、刚性承诺——团队共创法
3、契约精神——绩效承诺书
第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行
问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?
第一讲 绩效辅导的不同阶段
1、计划面谈
2、指导面谈
3、考评面谈
4、反馈面谈
课后作业:掌握pcdcac工具应用
解决问题:企业辅导流于形式问题
第二讲 绩效辅导基本原则
1、明确目标期望
2、选择最佳时间
3、营造宽松环境
4、避免笼统主观
5、关注员工感受
6、倾听员工意见
7、倾向正向反馈
课堂演练:完成一次绩效面谈工作
解决问题:掌握绩效面谈表的使用
第三讲 绩效辅导的步骤
1、多方了解员工的状况
2、约定辅导的方式场合
3、给出绩效反馈与辅导
4、记录绩效辅导的结果
课后作业:掌握ORID深度会谈技巧
解决问题:解决企业辅导流程不规范
本章小结:ORID的深度辅导技术
掌握绩效面谈实操技巧
第五章 :惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能
案例:华为公司绩效评价与等级分布设计
第一讲 绩效评估的原则
(1)全面绩效原则
(2)个人贡献原则
(3)层级贡献原则
课后作业:掌握绩效过程评估表
解决问题:评估绩效推进的问题
第二讲 绩效评价流程
(1)承诺人自评
(2)直线主管评估
(3)上级管理者集体评议审核
(4)绩效委员会批准
课后作业:设定公司绩效评价流程图
解决问题:绩效评估流程职责的不清
第三讲 PBC绩效结果反馈
(1)为结果反馈做哪些准备
(2)如何与员工沟通绩效表现
(3)如何与个人承诺者解释等级背后的原因
(4)怎么对下阶段工作提出展望
课后作业:复盘绩效承诺书的应用
解决问题:绩效承诺书的应用技巧
第四讲 典型问题员工处理技巧
(1)强调因果
(2)狡辩借口
(3)丧失信心
(4)情绪失控
课后作业:进行一次针对性性格测评
解决问题:解决面谈中技巧不足问题
本章小结:
收获产出:员工绩效改进计划表
收获产出:员工绩效改进沟通表
收获产出:员工绩效改进评估表
第六章:正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点
第一讲 复盘的意义
1、目标是什么?
2、结果是什么?
3、问题是什么?
4、总结是什么?
课后作业:复盘一次企业绩效考核
解决问题:解决团队绩效责任改进
第二讲 绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策?
1、理解失误:能位错论,聚焦绩效
2、面面俱到:贪大求全,去伪存真
3、数据失真:弄虚作假,权责对应
4、马虎应付:全力应付,全力以赴
5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制
6、未虑应用,流于形式,因地制宜
7、难于量化,行为难控,一地一策
8、认知失调、角色错位、正本清源
课后作业:分析本企业绩效问题状况
解决问题:找准企业问题对症的策略