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李彩玉:让管理更轻松——经理人如何玩转OKR

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 1查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : OKR

课程编号 : 42437

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适用对象

企业中高层管理人员、人力资源管理者、部门管理者

课程介绍

课程背景:

在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR是当下国际较火热的管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。

本课程从OKR的认识入手,全方位的分析OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一绩效管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。

课程收益:

收益一:学会应用OKR在团队中的激励与创新;

收益二:掌握OKR在工作运行中全流程的设计

收益三:掌握目标与关键成果助于达成组织目标;

收益四:通过OKR跟踪管控进程提高企业效率

课程结构模型:

课程赠送工具:各种工具的运用

工具1:公司年度战略OKR

工具2:团队年度OKR

工具3:OKR检查清单

工具4:个人OKR

工具5:OKR周报

工具6:OKR月报

工具7:OKR评分

工具8:OKR复盘表

课程对象:

企业中高层管理人员、人力资源管理者、部门管理者

课程亮点:五个一

u 一个主题:每个章节设定聚焦一个主题

u 一个场景:每个主题对应一个工作场景

u 一个痛点:每个工作场景阐述一个痛点

u 一个工具:每个痛点对应一个解决工具

u 一个任务:运用工具解决一个实际任务

课程时间:

2天1,6小时/天

操作形式

讲授30%、视频解析10%、案例分享10%、小组演练40%、工具10%

课程特色:

1、全面:课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项;

2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法;

3、易学:深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中;

4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。

第一讲:认知篇——OKR的兴起与管理思想

导入:科学管理之父-泰勒时代的管理理念(正确的做事)

目标管理大师-德鲁克时代的管理念(做正确的事)

OKR创始人-葛洛夫的管理理念(做什么样的事,思考 )

一、什么是OKR

1、OKR的定义与标准

案例:某企业导入OKR后,业绩翻倍。

案例:谷歌的实践

案例:毛主席如何让猫吃辣椒

2、OKR的基本结构

二、OKR与KPI十大不同关键点

u 实质是管理方法

u 自我管理

u 目标+关键结果

u 聚焦优先及关键

u 动态调整,不断迭代

u 上下结合,360度对齐

u 目标及结果公开透明

u 持续跟踪

u 富有挑战

u 不与绩效挂钩

第二讲:实战篇-经理人如何玩转OKR

一、玩转OKR:第一步先玩转O (Objectives:目标)

1、目标有野心

u 目标必须超越自己

u 目标突破限制

案例:某公司营销经理OKR目标解析

2、如何撰写目标

导入:目标撰写的范式

What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做)

2.1目标的四种组合模式

u 目标=动词+名词

u 目标=动词+形容词+名词

u 目标=副词+动词+名词

u 目标=What(动词+名词)+Why(动词+名词)

2.2目标的特征

2.3、目标管理工具

(1)鱼骨图分析法

小组练习:用鱼骨图分析法来管理目标

(2)思维导图分析法

小组练习:用思维导图分析法来管理目标

(3)BSC分析法

二、玩转OKR:第二步玩转KRS(Key Results:关键成果)

1、确定关键结果

1.1关键结果制定的思路:策略、维度、任务

案例:按策略制定关键结果

案例:按维度制定关键结果

案例:按任务制定关键结果

现场实操:练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

1.2关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

2、撰写关键结果

u 导入:关键结果撰写的范式

u How:(如何做),How Much:(达到什么程度)

2.1关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2.2关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则:

工具:SMATR检查表模板

工具:基于任务和基于价值的OKR举例

三、玩转OKR:第三步玩转OKR运行规则

1、OKR检查

工具:OKR检查清单

2、OKR设定的整体周期

3、OKR设定的三大方法

4、OKR 运行法则

5、OKR设定的四大要素

四、玩转OKR:第四步玩转OKR运作流程

1、设定实施时间框架:

工具:实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具:团队共创-确定公司目标

工具:世界咖啡-确定关键结果

产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果:团队季度OKR,附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果:员工季度OKR,附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容

u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会:工具:个人/团队复盘表

案例:某互联网公司OKR推行分享

附赠:各种工具的运用

工具1:公司年度战略OKR

工具2:团队年度OKR

工具3:OKR检查清单

工具4:个人OKR

工具5:OKR周报

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工具7:OKR评分

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• 李彩玉: 目标为王——可复制的绩效改进与辅导技术
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工,将团队个体目标与企业目标有机地联系起来,才能真正落地企业的战略目标。 课程目标: 1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效水平; 3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,改进员工个体绩效水平。 课程时间: 1天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1:作为部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、如何科学的建立绩效考评委员会 1、哪些人应纳入绩效核委员会 2、绩效考核委会员各级人员责任与要求 2.1考评组长(通常为总经理)的职责与要求 2.2考评副组长(通常为HR负责人)的职责与要求 2.3考评委员(通常为各部门负责人及核心骨干管理岗)的职责与要求 3、考评委员会的具体工作内容 问题2:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第二讲:落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、各层级人员在绩效改进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 二、管理者对员工绩效改进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效改进中的五个一工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:《复盘技术应用》 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 工具表单:《绩效面谈讲改表模版》 六、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第三讲:掌握改进方法——有效绩效改进四步法 一、探索差距 思考:目标是什么?不仅要明确目标,还是清楚员工目标在整个组织中的位置。 1、三级级目标设定 2、关键价值梳理 3、绩效差距整理 二、发现原因 找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提,找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛,运用BEM,提供原因转化的方法。 1、如何进行原因转换 2、五步发现真实原因 三、选择措施 1、从原因到干预措施 2、选择最有效的干预措施 四、确定目标 1、目标确定要符合的smrt原则 2、签订目标责任书

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