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李彩玉:目标为王——战略导向绩效管理体系构建

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42435

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者

课程介绍

课程背景:

德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而,真正做到用目标管理来提升全员绩效的企业则很少,主要问题如下:

管理者无法科学的制定员工绩效指标?

管理者在绩效评价中主观思维现象多?

管理者不清楚自己在绩效管理中的作用?

管理者认为绩效管理是人力资源部门的事?

员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?

很多员工每天不知道自己在忙什么?

一部分员工不知道该做什么?如何做?

不知道如何配合他人提升组织绩效?

不清楚自己业绩低下原因何在?

大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程结构模型:

课程目标:

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名管理者更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;

2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;

3、合理运用——正确了解绩效奖金的科学来源,能够结合企业实际情况设计绩绩效奖金,并能将绩效考核结果更好的落地在工作中。

4、高效辅导——管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环,评估绩效计划实施的效果,达到组织与个人绩效提升。

5精准面谈——掌握2种绩效面谈方法及策略,高效解决绩效推进的障碍。

课程赠送工具包:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程时间:

2天(6小时/天)

授课对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者

授课方式:

线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+在线问题研讨+课后作业

课程大纲

问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?

第一讲:庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂

一、绩效考核与绩效管理的概念解析?

1.绩效是什么

2.考核是什么

二、绩效管理流程示意图

三、绩效管理的困惑与反思

1.绩效管理的三大困惑

2.绩效管理不成功企业的五大成因解析

3.绩效管理发展的几个阶段及主导思想

案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创讨论:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?

4.企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

四、战略落地的绩效管理八流程

第一步:明确公司战略

第二步:绘制战略地图

第三步:识别战略主题

第四步:明确部门使命

第五步:用平衡记分卡寻找因果关系

第六步:建立因果关系分析表

第七步:落实公司及各部门指标

第八步:指标要素设计

第二讲:科学设计——战略目标及战略地图设计

一、明确公司战略

1.愿景

2.战略目标

3.部门目标

4.个人目标

二、绘制公司战略地图

案例:某公司战略地图分析

1.钻石级的KPI——平衡计分卡(BSC)

1)财务方面

2)客户方面

3)内部流程

4)学习与成长方面

2.平衡计分卡(BSC)五项平衡

1)财务指标和非财务指标的平衡

2)企业的长期目标和短期目标的平衡

3)结果性指标与动因性指标之间的平衡

4)企业组织内部群体与外部群体的平衡

5)领先指标与滞后指标之间的平衡

3.平衡计分卡实施需遵循的三个原则

1)因果关系

2)成果量度与绩效驱动因素

3)与财务连结

4.平衡计分卡五个实施步骤

1)定义远景

2)设定长期目标(时间范围为3年)

3)描述当前的形势

4)描述将要采取的战略计划

5)为不同的体系和测量程序定义参数

5.平衡记分卡的五个特点

6.平衡记分卡的战略管理

7.设计与应用平衡计分卡(BSC)的障碍

三、明确三级绩效目标

问题1:如何设计公司绩效目标

问题2:如何设计部门绩效目标

问题3:如何设计岗位职责指标

工具:群策群力六步法分解各级目标落地

讲:活用工具——科学设计及落地关键绩效指标

一、 关键绩效指标(KPI)的八大问题

【问题1】如何进行KPI有效性测试

【问题2】如何分解企业级KPI

【问题3】如何定义KPI

【问题4】如何收集绩效数据

【问题5】哪些人员适合用KPI考评

【问题6】如何设计KPI权重

【问题7】如何设计KPI评分标准

【问题8】如何设计KPI考核表

二、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例:某公司小车司机普通KPI及卓越KPIr指标分享

案例:本公司现有岗位《绩效考核指标》分享

三、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的

讨论:KPI设计的四个误区

四、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频:如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练结合老师所讲的内容,及公司的实际情况,每个小组设计一份指定岗位的绩效考核表(包括关键绩效指标(KPI)及行为态度类指标,老师现场给予指导。

五、如何科学的设计绩效奖金

讨论:绩效奖金来源于哪里?

1、奖金池切分法

2、目标达成率法

3、超额任务奖励法

4、特殊贡献奖励法

六、绩效奖金分配的原则

1、内部公平及外部竞争相结合

2、因需而变的层级差异性原则

3、公司利益与员工贡献相结合

4、奖金分配与员工绩效挂钩

5、奖金分配指导员工职业生涯

七、科学的落地绩效考核结果

1、薪酬待遇调整(年度调薪、特殊调薪)

2、员工职业生涯规划(职业发展通道设计)

3、岗位调整(晋升/降职/轮岗/淘汰)

4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升)

5、奖金发放(年终奖/季度奖/月度奖

案例:某上市公司绩效考核结果运用

第四讲:有备无患——如何科学落地绩效辅导与承诺

问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?

一、绩效辅导的推进的四个阶段

1.文化适应阶段

2.习惯固化阶段

3.逐步改善阶段

4.自动运行阶段

二、PBC承诺书签定与跟踪

1.什么是PBC?

2.PBC绩效管理指标体系及主要内容

3.PBC绩效管理全流程

4.PBC的撰写方法说明

案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1.目标第一:明确目标形成共识

2.计划第二:明确资源分清轻重

3.监督第三:监测行为掌握进度

4.指导第四:指导解惑精神支持

5.评估第五:定期复查改进工作

工具:复盘技术应用

讲:科学评价——优势绩效辅导及改进技巧

视频解析:向宋局学习绩效辅导

一、绩效辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

工具表单分享:

表单一:《中/基层员工月度/季度绩效总结》

表单二:《员工绩效考核申诉表》

表单三:《绩效考核面谈记录表》

表单四:《绩效改进行动计划表》

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

、绩效评价的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场模拟:运用BEST面谈

现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

思考:以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类:绩效优的员工

第二类:绩效差的员工

第三类:无进步的员工

第四类:资历老的员工

第五类:内向型的员工

第六类:骄傲型的员工

第七类:牛脾气的员工

四、绩效评价的四个阶段

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标?

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优?

思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效?

思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升?

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果?

思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈?

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划?

思考4:员工对评价结果异议,怎么办?

五、绩效面谈中的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

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课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工,将团队个体目标与企业目标有机地联系起来,才能真正落地企业的战略目标。 课程目标: 1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效水平; 3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,改进员工个体绩效水平。 课程时间: 1天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1:作为部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、如何科学的建立绩效考评委员会 1、哪些人应纳入绩效核委员会 2、绩效考核委会员各级人员责任与要求 2.1考评组长(通常为总经理)的职责与要求 2.2考评副组长(通常为HR负责人)的职责与要求 2.3考评委员(通常为各部门负责人及核心骨干管理岗)的职责与要求 3、考评委员会的具体工作内容 问题2:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第二讲:落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、各层级人员在绩效改进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 二、管理者对员工绩效改进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效改进中的五个一工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:《复盘技术应用》 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 工具表单:《绩效面谈讲改表模版》 六、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第三讲:掌握改进方法——有效绩效改进四步法 一、探索差距 思考:目标是什么?不仅要明确目标,还是清楚员工目标在整个组织中的位置。 1、三级级目标设定 2、关键价值梳理 3、绩效差距整理 二、发现原因 找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提,找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛,运用BEM,提供原因转化的方法。 1、如何进行原因转换 2、五步发现真实原因 三、选择措施 1、从原因到干预措施 2、选择最有效的干预措施 四、确定目标 1、目标确定要符合的smrt原则 2、签订目标责任书
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课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型: 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 2天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 现场演练:结合老师所讲内容,各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准,老师现场指导。 课后作业:各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库,老师提供指标库存模版,供学员参考,人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具:复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例:市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误,绩效面谈时,主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈: 现场演练:请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版:《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略(以下选择5个场景展开分享,其余简单带过) 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈? 本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。
• 李彩玉:目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型: 课程时间: 2天(6小时/天) 授课对象: 人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1:作为HR部门人员,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 现场演练:结合老师所讲内容,各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准,老师现场指导。 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具:复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例:市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误,绩效面谈时,主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈: 现场演练:请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版:《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略(以下选择5个场景展开分享,其余简单带过) 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈? 本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。

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