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张蕾:《打造充满活力的组织》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 36413

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适用对象

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

课程介绍

【课程背景】

现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值,也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是企业愿景和使命也制定了,核心价值观也上墙了,但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变?

您的企业是否存在如下问题?你是否有如下困惑?

 

主管希望员工践行核心价值观,但是员工认为是空口号而已

l 员工认为核心价值观就是“老板不想给钱,还想让员工多干活”的忽悠

l 一个人的价值观几十年形成了,企业能够用企业价值观改变员工的价值观吗?

l 一个企业核心竞争力在产品和管理,核心价值观能够构建企业核心竞争力?

l 一个企业的核心价值观主要是来自于创始人,还是员工共同讨论的公约?

l 华为的企业文化传说的这么厉害,华为企业文化真正内涵是什么?

l 华为企业文化如何传承和践行的?

l 如何让我们企业员工践行自己的核心价值观?

l 。。。。。。

 

回答这些问题,就是本次课程的主要目标和内容。

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点,企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握“7步法”将公司的核心价值观深入人心,让员工和管理者在工作中践行

【课程特色】

u 接地气:实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】2

【课程大纲】

一、企业文化的是怎么形成的?

1、企业文化之前是管理假设

Ø 企业创始人的人生观和价值观

Ø 企业过去成功的要素

Ø 面向未来企业成功的关键要素是什么?

2、企业文化的四个层面与体系

Ø 表层物质文化

Ø 浅层行为文化

Ø 中层制度文化

Ø 核心精神文化

Ø 企业文化体系

3、企业文化的构成

Ø 愿景

Ø 使命

Ø 核心价值观

Ø 企业战略

Ø 企业文化的外在特质

4、华为企业文化及发展历程

Ø 华为企业文化的管理假设

Ø 华为的愿景、使命、核心价值观及其关系

Ø 华为企业文化的形成及其发展历程

l 企业创立-1998

l 1998-2006

l 2006-2011

l 2011-2018

l 2018-

二、华为核心价值观内涵是什么?

1、华为核心价值观的逻辑

2、以客户为中心

Ø 谁是客户?

讨论:公司人力资源部的客户是谁?

案例:2002年华为为什么不介入房地产?

案例:苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

Ø 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗?

l 两者在“态度”方面是相同的

l 以客户为中心要求产品开发方向对准客户

案例:领先一步是先驱,领先三步是先烈

l 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

l 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例:华为的“由听得见炮声的人来决策”

l 客户满意是华为一切工作的准绳

案例:华为人力资源纲要2.0变革目标是什么?如何衡量

Ø 华为为什么要选择以客户为中心?

l 以技术为中心

l 对准竞争对手“跟随战略”

l 以市场为中心

案例:联想的柳倪之争,“技工贸”和“贸工技”

案例:杨元庆嘲笑马斯克

3、长期艰苦奋斗

Ø 长期艰苦奋斗错误概念澄清

l 认同奋斗,但是为什么必须艰苦奋斗,不能快乐奋斗吗?

l 为什么要“长期”艰苦奋斗,不应该有劳逸结合吗?

l 艰苦奋斗是否意味着要加班?加班是必须要给加班费?拿着加班费混日子的人如何识别?

l 不是“板凳要做10年冷吗”?还没到10年就35岁劝退了?

Ø “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

l 以前华为的艰苦奋斗

案例:海外追鸡的故事

l 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论:华为松山湖那么漂亮,海外食堂那么丰盛,还算是艰苦奋斗吗?

讨论:华为8年换一次工号,真的是为了规避劳动法?

讨论:华为签奋斗者协议,真的是为了省掉10天的带薪假期?

Ø 艰苦奋斗的度量标准是什么?

Ø 华为为什么要选择长期艰苦奋斗?

l 行业的特点

l 国家的阶段

l 员工的特质

4、以奋斗者为本

Ø “以人为本”与“以奋斗者为本”

Ø “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

Ø 华为如何以奋斗者为本

l 考核:拉开差距

l 短期激励 :奖金

l 长期激励:调薪、配股

l 非物质激励:金牌员工等

l 发展机会:优先提拔

Ø 华为为什么要选择“以奋斗者为本”?

5、自我批判

Ø 什么是自我批判?华为是要搞文化大革命的那一套吗?

Ø 自我批判成立的条件是什么?自我批判好坏的判断标准是什么?

Ø 什么样的人容易做自我批判,什么样人难以做自我批判?

三、华为核心价值观是如何传承和践行的?

1、核心价值观首先是“识别人(同路人)”,其次是“影响人”,最后才是“改变人”

2、管理制度设计是践行核心价值观的基础

Ø 华为的业务流程设计

Ø 华为考核激励制度设计

Ø 华为干部制度设计

Ø 华为海外艰苦补贴方案

Ø 华为自我批判管理制度

3、干部是传承核心价值观的“染色体”

Ø 干部的选拔标准

Ø 年度劳动态度评价

Ø 干部升职前OEC调查

Ø 干部MLFB调查

Ø 干部的末位淘汰

4、核心价值观的研讨培训,确保价值观不走样

Ø 新员工入职核心价值观培训

Ø FLDP管理者核心价值观培训

Ø 高级管理核心价值观研讨

Ø 战略预备队核心价值观培训

5、日常的文化宣传

Ø 口号上墙

Ø 图片上网

Ø 行为上身

四、华为如何通过核心价值观打造企业竞争力?

1、上下同欲者胜”

Ø 孙子兵法 “道、天、地、将、法”

Ø 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

Ø “利出一孔,力出一孔”

2、“风吹不到根深的大树”

Ø 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”,就是“深淘滩低做堰”

l 华为不赚快钱

l 板凳要坐10年冷,扎扎实实搞技术

l “想一夜暴富的人不适合华为”

案例:华为坚持不上市

案例:华为每年研发投入超过销售收入10%

Ø 华为已经经历过5次生死考验

l 1993年第一次生死考核

l 1997年第二次生死考核

l 2003年第三次生死考验

l 2012年第四次生死考核

l 2018年第五次生死考核

l 2019年开始美国对华为进行全力打压,正在经历第六次生死考验

3、“熵减”持续激活组织

Ø 封闭的组织最终走向“平衡”,也就是“热寂”

Ø 以奋斗者为本,就是逆向做功,进行熵减

Ø 拉开差距,形成势差,激活组织动能

4、蛋壳从内向外打破”

Ø VUCA时代,过去的经验会成未来发展的障碍

Ø 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判

Ø 自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

五、企业如何打造并践行核心价值观(“七步法”)

1、根据正确的管理假设建立正确的核心价值观

2、梳理支撑核心价值观的制度和流程

3、将核心价值在现有的流程制动中“打点”

4、根据核心价值观补充缺失的制度

5、根据核心价值观刷新干部标准

6、根据核心价值观优化干部“选、育、用、留、管”

7、建立核心价值培训制度和宣传制度

六、综合答疑

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• 张蕾:成功逻辑——打造卓越的企业文化
课程背景: 新时代,随着企业的不断发展壮大,企业之间的竞争主要不是技术的竞争,也不是产品的竞争,更不是管理模式的竞争,而是企业文化之间的竞争,企业文化决定了企业发展的命运,因此,企业越来越重视企业文化的建设。你是否遇到过以下问题: 为什么众多企业总是叫缺人才,认为人才很难培养? 为什么70%的咨询以失败而告终,90%的组织变革未达到预期效果? 为什么中国很多企业忙忙碌碌,却做不大,做不久,做不好,无法突破瓶颈? 为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等卓越企业,却没成为卓越? …… 但是,有一小众非常卓越: 为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强? 为什么世界500强的企业,40%以上的CEO来自GE公司? 为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家? 为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功,快速得到发展? 为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班,却业绩卓越? …… 归根到底一个问题:决定企业发展的成长基因是什么? 企业发展的成长基因是由企业文化决定的,也就是组织价值信仰的一部分。企业追求卓越,必须打造符合经营规律的卓越企业文化,这是企业的成长基因,这不以企业负责人的意志为转移的。企业与企业的竞争,最终取决于企业文化的卓越度。很多企业发展不下去,究其根本的原因就是企业文化出了问题,企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题,因此,如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题,没有卓越的企业文化,企业无法可持续发展和走向卓越。 本课程让学员认识到企业文化的本质和主要内容,并掌握如何构建卓越企业的企业文化, 课程收益: ● 理解企业文化是价值信仰的核心内容,成功组织变革的根本在于改善价值信仰; ● 初步理解如何提炼和落地卓越企业文化的核心价值观和成长价值观; ● 初步明晰如何提炼和落地卓越企业文化的价值理念和价值行为。 课程对象:企业管理层 课程时长:2天,6小时/天 授课方法:理论讲授(50%)+案例分析、互动交流、小组研讨(40%)+实操练习(10%) 课程大纲 第一讲:为什么说企业文化如此重要? 1. 企业的命运是由什么决定的 案例:中兴和华为发展到今天为什么差距越来越大? 2. 决定成长基因到底是什么 1)决定成长基因是价值信仰,而非工具方法 2)比较思维和本源思维 3)人的价值信仰决定人的命运 4)企业的价值信仰决定企业的命运 第二讲:企业管理的本质:价值信仰 一、企业文化的概念 1. 企业文化的定义 问题:说说是什么原因,让你加入该企业 1)文化和企业文化的定义 案例:企业文化研究六七十年代缘于日本 2)企业文化的层次 3)企业文化的树型架构 2. 企业文化的作用 1) 企业文化对管理的作用 2)企业文化对经营绩效的影响 案例:哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威斡·科特对美国实业界22个行业207家公司长达11年的研究结果 案例:郭士纳与德鲁克对企业文化的理解 3)卓越企业文化的重要性 案例:杰克•韦尔奇对企业文化的理解 二、企业文化是组织价值信仰的核心要素 1. 组织的价值信仰决定组织的未来 案例:价值信仰是如何决定组织的 2. 卓越人士或卓越组织是正向核心价值信仰 案例:微软收购诺基亚 案例:乐视事件 案例:中兴与华为的不同发展结果 第三讲:企业文化和团队亚文化的提炼和落地 一、企业文化中成长价值观的提炼和落地 1. 成长价值观的提炼 案例:某公司成长价值观的调查问卷 2. 成长价值观的落地步骤 二、团队亚文化中价值理念的提炼和落地 1. 价值理念的提炼 1)创建价值理念的用意 案例:某团队的价值理念 2)提炼价值理念的基本步骤 主题研讨:如何提炼团队价值理念 案例:创建某团队亚文化的价值理念 2. 价值理念的落地 1)团队价值理念落地的基本步骤 案例:创建某团队亚文化的价值理念 主题研讨:如何落地团队价值理念 2)卓越团队价值理念的形成过程 案例:某卓越的团队亚文化 三、企业文化中价值行为的提炼与落地 1. 价值行为的重要性 2. 制定关键领导行为【即:领导的价值行为】 案例:华为干部的关键领导行为 3. 关键领导行为的落地 回顾和行动计划 1. 回顾卓越企业文化的要点 2. 掌握卓越企业文化的养成过程 3. 讨论:培训心得和行动计划 1)需要掌握企业文化的价值观和价值理念及如何落地 2)下一步行动计划
• 张蕾:成功逻辑——打造卓越的企业文化
课程背景: 新时代,随着企业的不断发展壮大,企业之间的竞争主要不是技术的竞争,也不是产品的竞争,更不是管理模式的竞争,而是企业文化之间的竞争,企业文化决定了企业发展的命运,因此,企业越来越重视企业文化的建设。你是否遇到过以下问题: 为什么众多企业总是叫缺人才,认为人才很难培养? 为什么70%的咨询以失败而告终,90%的组织变革未达到预期效果? 为什么中国很多企业忙忙碌碌,却做不大,做不久,做不好,无法突破瓶颈? 为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等卓越企业,却没成为卓越? …… 但是,有一小众非常卓越: 为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强? 为什么世界500强的企业,40%以上的CEO来自GE公司? 为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家? 为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功,快速得到发展? 为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班,却业绩卓越? …… 归根到底一个问题:决定企业发展的成长基因是什么? 企业发展的成长基因是由企业文化决定的,也就是组织价值信仰的一部分。企业追求卓越,必须打造符合经营规律的卓越企业文化,这是企业的成长基因,这不以企业负责人的意志为转移的。企业与企业的竞争,最终取决于企业文化的卓越度。很多企业发展不下去,究其根本的原因就是企业文化出了问题,企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题,因此,如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题,没有卓越的企业文化,企业无法可持续发展和走向卓越。 本课程让学员认识到企业文化的本质和主要内容,并掌握如何构建卓越企业的企业文化。 课程收益: ■ 理解企业文化是价值信仰的核心内容,成功组织变革的根本在于改善价值信仰; ■ 初步理解如何提炼和落地卓越企业文化的核心价值观和成长价值观; ■ 初步明晰如何提炼和落地卓越企业文化的价值理念和价值行为。 课程时间:1-2天,6小时/天 课程对象:企业管理层 课程方式:理论讲授(50%)+案例分析、互动交流、小组研讨(40%)+实操练习(10%) 课程大纲 第一讲:为什么说企业文化如此重要? 1. 企业的命运是由什么决定的 案例:中兴和华为发展到今天为什么差距越来越大? 2. 决定成长基因到底是什么 1)决定成长基因是价值信仰,而非工具方法 2)比较思维和本源思维 3)人的价值信仰决定人的命运 4)企业的价值信仰决定企业的命运 第二讲:企业管理的本质:价值信仰 一、企业文化的概念 1. 企业文化的定义 问题:说说是什么原因,让你加入该企业 1)文化和企业文化的定义 案例:企业文化研究六七十年代缘于日本 2)企业文化的层次 3)企业文化的树型架构 2. 企业文化的作用 1)企业文化对管理的作用 2)企业文化对经营绩效的影响 案例:哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威斡·科特对美国实业界22个行业207家公司长达11年的研究结果 案例:郭士纳与德鲁克对企业文化的理解 3)卓越企业文化的重要性 案例:杰克•韦尔奇对企业文化的理解 二、企业文化是组织价值信仰的核心要素 1. 组织的价值信仰决定组织的未来 案例:价值信仰是如何决定组织的 2. 卓越人士或卓越组织是正向核心价值信仰 案例:微软收购诺基亚 案例:乐视事件 案例:中兴与华为的不同发展结果 第三讲:企业文化和团队亚文化的提炼和落地 一、企业文化中成长价值观的提炼和落地 1. 成长价值观的提炼 案例:某公司成长价值观的调查问卷 2. 成长价值观的落地步骤 二、团队亚文化中价值理念的提炼和落地 1. 价值理念的提炼 1)创建价值理念的用意 案例:某团队的价值理念 2)提炼价值理念的基本步骤 主题研讨:如何提炼团队价值理念 案例:创建某团队亚文化的价值理念 2. 价值理念的落地 1)团队价值理念落地的基本步骤 案例:创建某团队亚文化的价值理念 主题研讨:如何落地团队价值理念 2)卓越团队价值理念的形成过程 案例:某卓越的团队亚文化 三、企业文化中价值行为的提炼与落地 1. 价值行为的重要性 2. 制定关键领导行为【即:领导的价值行为】 案例:华为干部的关键领导行为 3. 关键领导行为的落地 回顾和行动计划 1. 回顾卓越企业文化的要点 2. 掌握卓越企业文化的养成过程 讨论:培训心得和行动计划 1)需要掌握企业文化的价值观和价值理念及如何落地 2)下一步行动计划
• 张蕾:组织沟通与管理能力提升
课程背景: 市场竞争越来越激烈,管理者压力越来越大,而团队却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 本课程站在系统的角度着重团队协作与管理定位的问题。团队协作与管理角色认知一定要在管理系统内去理解,就方法谈方法,不能有效地解决问题。 移动互联网时代,强个体越来越明显,善激励、会授权才更能激发员工的活力。人是企业最大最具潜力的资源,如何掌握授权与团队协作的技巧,让工作更有效率,是本课程关注的重点。 在任何一个企业中沟通每时每刻都在影响着组织的发展,有70%的问题是由沟通协调不利导致的,沟通与协调能力还是现代职业人士成功的必要条件。 本课程通过对最新沟通理论的系统总结并结合中国企业的特点与不同文化背景的综合研究,总结提炼出一套完善、系统、有效的沟通体系,解决以上问题。 课程特色: ● 实用:针对管理者的实际困难 ● 系统:在课程内容上,倡导“深度与广度兼顾,实践理论并举”,课程内容注重实用性及启发性,善于从事物本源出发,全面系统解决问题 ● 生动:综合运用多种培训手段 课程收益: ● 提高管理者的团队管理能力,促进个人目标、团队目标和组织目标的实现 ● 增强授权与团队协作能力 ● 建立一种共同的语言和行动准则 ● 增强改善个人和组织绩效的愿望,并付诸于具体的行动 ● 深化对“管理沟通”的认识、感悟影响力的秘诀 ● 建⽴管理者的信誉、使⾃⼰的⾏动与团队理念保持⼀致,激发团队活⼒。 ● 提升管理者激励他⼈、增强团队凝聚⼒ 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:管理人员 课程方式:案例分析、管理游戏、角色扮演、小组活动等 课程大纲 第一讲:管理沟通的基本常识 一、沟通的实质和原则 1. 沟通在管理流程中的位置 2. 沟通的目标 1)传递信息 2)说明事物 3)联络感情 4)表达意愿 3. 影响沟通效果的三因素 4. 沟通中常见的四误区 1)以为做的越多越好 2)同样的方式重复多次 3)总觉得自己说的有道理 4)以为别人只能听到表面的意思 二、沟通的主体理念要点 1. 沟通的“格局” 2.“道理”带动共识 3.“互动”保障接受 4.“整合”促进生成 三、沟通中需了解的人性 1. 人都希望被肯定和赞同 2. 人都希望被认为出发点是好的 3. 人都希望别人和自己同频道 4. 处理好事情,先处理好心情 5. 人都喜欢高层次的欣赏与低层次的批评 案例:办公用品的缴回 第二讲:沟通的基本方法与步骤 一、企业组织沟通的主体与方法 1. 外部沟通与内部沟通 2. 沟通中需掌握的十种有效方法 案例分析:几种沟通形式如何应用在不同的环境中 二、沟通的步骤 1. 事前准备 1)目标 2)计划 3)预测争执 4)SWOT分析 2. 建立关系 1)以情为先 2)以理为主 3. 把握时机 1)时间 2)地点 4. 阐述观点 5. 处理异议 6. 达成目标 三、不同沟通风格的管理者分析与应对 1. 分析型人的特征与沟通技巧 2. 支配型人的特征与沟通技巧 3. 表达型人的特征与沟通技巧 4. 和蔼型人的特征与沟通技巧 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧 第三讲:提升组织影响力的三大核心 一、意图理解⼒ 1、把意图转化成⽅案,把⽅案转化成结果; 2、要与执⾏⼈达成⼀致,必有相应措施作⽀撑 二、⽬标分解⼒ 1、⽬标的源头是战略 2、举措的背后是资源 三、结果达成⼒ 1、衡量管理⽔平唯⼀的标准就是绩效 第四讲:沟通在企业中的应用总结 一、与上级沟通 1. 接受指示:听要求、明期望 2. 汇报工作 3. 请示工作:说目标、讲方案 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办? 二、与下级沟通 1. 下达命令:遵循5W1H原则 2. 听取汇报 讨论:下属喜欢上司怎样沟通 三、跨部门沟通 1. 原则:尊重和欣赏、换位思考、知己知彼 2. 策略:制度保证、结构调整、人际关系、文化氛围、个人意识 四、冲突中的沟通 1. 退守化解法 2. 弱化差异法 3. 感情交流法 4. 拖延分化法 5. 重建目标法 6. 发现与反思 第五讲:用目标激励下属 一、目标管理是团队协作的起点 案例分析:办公印刷事业部 (一)明确自己的工作重点 1.管理部门和团队存在的目的 2.明确本部门的输出结果 3.团队成员的岗位分析 (二) 两大工作类别中的团队成员目标管理 1.日常性工作 1)设定标准 2)日常工作绩效:TRICK管理 小组活动:给他人制定标准 2.改进性和任务性工作 对比判断:哪些目标是好目标 3. 激励管理中的沟通技巧 1)正面反馈 2)辅导性反馈 第六讲:沟通技巧与应用 一、关键对话 1. 关键对话的三个特征 2. 关键对话的四个步骤 二、不同管理情境中的沟通应用 1. 绩效管理中的沟通技巧 1)绩效目标的沟通 2)绩效辅导中的沟通方法:GROW模型 3)绩效评价结果的反馈 2. 授权管理中的沟通技巧 1)授权程序 2)授权话术

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