刘志翔：好合好散——员工劝退技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 36956

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适用对象

人力资源以外的其他职能线的中层管理者

课程介绍

课程背景：

业内有这样半开玩笑的话：经历过开人的管理者才有资格说自己是成熟的管理者。但有很多业务管理者把开人视作天字第一号难事，不肯亲自面对，寄希望于人力资源全面代理。

事实上，学会切断关系和学会连接关系同样重要。来自直接上级的处理对被解聘员工意味着极大的尊重，更有可能把“坏”事变好事，无论是对公司还是对员工个人。

本课程旨在让非HR主管掌握劝退员工的技巧，从而成就员工，成就组织，从而成就更好的自我。

课程收益：

² 作为非人力资源主管，意识到亲自劝退员工的意义和重要性；

² 了解结束一段关系的首要前提是尊重。

² 掌握并能在课堂演练中运用劝退各类型员工的话术和技巧

² 认识到离职员工关系维护的重要，并了解具体的做法。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者

授课方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动

课程大纲

一、哪些员工需开掉

1. 不合适者

2. 恐怖分子

3. 落伍者

二、解聘员工的六个窗口及企业需要承担成本

1. 应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前

2. 试用期证明不符合条件

3. 违纪解聘

4. 协商解除

5. 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任

6. 合同到期

三、“请员工走路”七要点

1. 要维持下属的自尊

2. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确

3. 要有事先预警与纠正措施

4. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决

5. 要以自动辞职之名，行解雇之实

6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症

7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

案例研讨：最后的谈话

四、课堂情景演练

1. 公司为降本增效准备裁人，对方恳求延后时间

2. 辞退有过错员工，对方当场有过激反应

3. 劝退小白兔员工（绩效不佳人际关系佳），对方愿意降薪降级只求留下

五、留职员工关系的维护

案例：麦肯锡的财富/阿里毕业生

1. 人走茶不凉

2. 好马也吃回头草

3. 共同成长

4. 合作共赢

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• 刘志翔：分身有术——时间管理与工作效率提升: 课程时间：2天，6h/天课程对象：各级职责人士课程背景：时间管理能力较强的人，可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效；而时间管理能力差的人却可能空耗时间，甚至影响团队与企业的效率与效益。这就是为什么有些人天天加班却总是完成不了工作，而有些人却能利用上班时间就创造出良好工作效益的重要原因！为此，本课程从时间管理问题谈起，与学员一起分享时间管理的经验，讨论和提出时间管理的相关方法技巧。课程收益：● 了解时间的真谛，树立珍惜时间的思想；● 掌握目标设定的方法与技巧；● 掌握计划制订和管理的工具和方法；● 学会应用精力恢复的方法和工具；● 有效利用时间，提高工作效率及效能。课程模型：课程时间：2天，6h/天课程对象：各级职责人士课程方式：讲授，案例分析，工具演练，游戏互动，小组讨论课程大纲第一讲明确目标和时间管理一、目标管理的意义1. 目标管理与时间管理的关系2. 目标的作用互动游戏：数数字1）彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言2）比喻：方向盘、发动机、测试仪二、目标设定的前期准备1. 厘清现状2. 目标思考的出发点互动游戏：上级布置任务3. 来自上级的目标准备四步骤1）重复2）重述3）询问4）确认三、目标的设定互动游戏：猜猜面积有多大？1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额2. Smart原则案例检讨练习：符合中国人的套路：习惯表达四、目标达成1. 对自己“狠”一点（鼓掌游戏第一轮）2. 激励有一定的效果，但不是万能的（鼓掌游戏第二轮）3. 方法比激励更有效（鼓掌游戏第三轮）4. 多次刻意练习第二讲：计划管理与时间管理一、计划与时间管理的关系讨论：男性女性逛店购物谁更高效？——逛街难说谁高效，职场上有计划更高效课堂练习：穿越到明年年底，您绩效考评优异，请找出您做的哪3-5件事情让您表现优异？段子：初生婴儿离高考还有6414天——计划的前瞻性讨论：计划没有变化快，还有必要做计划吗？为什么有？1）计划本身也是在统一思想、厘清资源、预演实施路径2）中间遇到变化，提前有计划方便我们对资源、他人的实时状况有个估计3）计划的有些模块可能还是能用的4）计划本身除了前瞻性，也要考虑备选性，plan B二、计划的准备——目标细化1. 时间维度分解游戏：抓“三儿”案例：儿玉泰介的秘诀2. 任务行为分解工具：目标体系展开图（策略解码）案例：如何达成幸福生活；如何提高网店利润注意：MECE法则三、计划的制订1. 计划的类型1）随机型、重点型、归类型、项目型（推荐）2. 计划制订步骤1）土豆2）青蛙3）番茄案例讨论：这样的计划合理吗？时间“留白”的重要工具：甘特图：现场演练——粉饰旧屋子第三讲：精力管理和时间管理一、轻重缓急1. 重要和紧急的定义2. 行事优先级（小组研讨）3. 时间管理矩阵4. 四D原则1）亲自做2）委托做3）延后做4）尽量不做二、黄金时间1.“找茬”帕累托原则（二八定律）2. 找到自己的生物钟3. 注意力管理工具：番茄ToDo三、精力恢复1. 快速“回血”1）小暂停现场互动：手臂平举水瓶能举多久？工具推荐：APP：7分钟锻炼2）最快放松方法现场操练3）最快静心法现场操练2. 睡眠1）小睡下午开课前集体午休工具：引导音频2）自我催眠四步法3）远离失眠工具推荐：APP：享睡Sleepace 第四讲：效率提升和时间管理效率提升=增加时间厚度一、潜意识化动作包1. 人脑的系统1和系统2案例：计算1+1和232*4562. 确定性工作潜意识化视频案例：起床5分钟可以做多少事？实例：开车时可以听音乐、聊天吗？3. 潜意识化的第一步：标准化研讨：常见可标准化的事务清单二、借助工具1. 工具的本质：折叠时间举例：石头、衣服、蒸汽机、电脑2. 工具的掌握1）请教渠道：高手、百度、Google、知乎、必应、微博、Google、维基百科2）用举例：如何提高做ppt的效率？三、堵住时间漏洞1. 巧妙拒绝2. 排干扰（Quiet An Hour）3. 整理整顿（清理桌面、电脑、居室）四、应对拖延1. 播种2. 填充3. 找律4. 分解

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• 刘志翔：推墙架桥——跨部门沟通与协作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者课程背景：在日常工作中，您是否感觉到：——得到其它部门的协助很难？——需要跨部门协作的工作，问题多、效率低！——跨部门沟通会中，你明明表达的是A，但兄弟部门理解的总是B？如何推倒部门墙、克服部门间的沟通障碍？本课程针对企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。课程收益：■ 掌握跨部门沟通的三大应对策略。■ 理解身为现代化企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。■ 认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面，并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器：深度倾听。■ 学会各种跨部门沟通场景（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等）的具体话术。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者课程方式：讲授，游戏互动，案例分析，情景演练，小组讨论课程大纲第一讲：跨部门沟通意愿与技巧的体验应用一、干戈玉帛、沟通合作-帝国时代-着眼意识1. 分组与场地：10组，岛屿式排布2. 帝国时代活动体验1）规则布置帝国时代是以欧亚大陆国与国之间的血腥战争为背景，项目中共有10个国家，每个国家都有本国特色，各不一样，学员分别是这10个国家中的公民，每个人都要为了国家的荣誉和尊严而奋斗，具体表现为完成两项任务：坚定的履行对国家公民的承诺，并将考核指标达成；坚定的履行对友好国家的承诺，并且在战争期间支持友好国家，帮助其达成考核指标。如果友好国家未能达标，本国也将被视为未达标。2）挑战任务经由新选举中所选出来的每一位政治领导者代表着十个国家中的每一个国家，每一位领导者(每组学员)必须完成他们对该国选民的承诺，不管手段如何。所以必须在充满诽谤、密谋、乐趣和政治局势中达成承诺，每组学员必须抓紧他们选民和邻国的需求，同时艰难地和其它有文化隔阂、缺乏信任及不良沟通的国家(其它小组)斡旋达成目标。3）成绩盘点4）信息澄清3. 小组讨论复盘1）各团队是如何看待自己的目标？2）针对目标，当时对需求和资源的看法是什么？3）沟通过程中，碰到最大的障碍是什么？ 4．总结提升1）内战的影响、如何让所处的环境成为没有内耗战的地方 2）沟通与信任（障碍为何、如何促进有效沟通、沟通系统、信任要素）3）“我” VS “我们”的思维：我的角色－个人行为 & 我创造的环境－主管行为4）关注自我VS关注全局：自我保护与双赢；自己第一与要事第一；自我设限与沟通畅通二、知彼解己、统合综效-智慧运输-着眼技巧1. 分组与场地每个组分为Team1和Team2，所有的Team1在同一场地，所有的Team2在另一场地，还需要一块场地作为交流区，三块场地相对隔离。2. 运输活动体验1）规则布置分好区域，两组间不要让对方听到己方讨论内容；中间允许两次组间讨论机会（所有人参加），每次限时3分钟（计入项目时间）2）挑战任务既定规则下，大家合作意愿强烈，但是在热闹的沟通过程中，发现协同并不像想象的那么容易达成。自以为听懂了，讲透了，结果有可能是鸡同鸭讲，恍然大悟的时候对跨组织沟通有了更多的认识与感悟。3）成绩盘点4）信息澄清3. 小组讨论复盘1）游戏中我们小组制定行进线路的过程中，我们做得好的有哪些地方？我们沟通和决策的过程中有没有缺失或误解什么重要信息，原因是什么？2）本项目的目标貌似很清晰，为了更好地执行、达成目标（两组总得分最高），我们应该怎样做？3）联系到工作中，过往我们有哪些类似的经历？未来我们可以做哪些方面的提升？4．总结提升1）首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献。2）深度倾听、求同存异。3）了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。4）部门间应打破藩篱，充分共享信息5）整体与局部（部门）目标高效团队特征之五：内部互助、外部支持6）协作与配合三层次a．只顾自己b．回避冲突c．协作增效第二讲：跨部门沟通案例研讨案例一：建立跨部门项目场景1：成立项目场景2：不甚理想场景3：难以共识1. 尊重组织内部分工2. 慎用上级权威3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件案例二：寻求平级支持场景4：一起参与场景5：高谈阔论场景6：十分麻烦1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难2. 意愿比能力优先3. 多助者得道互动游戏：猜扑克——>引导式沟通故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人。案例三：多部门协调会场景7：遭受指责场景8：气氛沉重场景9：相互指责1. 紧扣主题随时纠偏2. 应对质疑挑衅：不对抗3. 心情优于事情。亲疏有别案例：海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同应对第三讲：跨部门沟通策略讲授一、人际沟通的基础1. 沟通的三个层面1）事情2）观点3）情感2. 沟通需要过的三关1）接受情感2）理解观点3）澄清事实案例：余则成与翠平的冲突及化解3. 实操利器：深度倾听二、跨部门沟通的问题案例分析：十分钟的悲剧（德国发展银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟）1. 跨部门沟通的三大障碍1）责任真空2）责任转移3）本位主义案例分析：国名党五人小组调查贪腐案2. 责任真空——你不管，我也不管3. 责任转移——该你管，不该我管4. 本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标三、跨部门沟通的及应对策略1. 责任真空：站在共担的立场上去划分责任2. 责任转移：站在不分的立场上去协调配合3. 本位主义：站在对方的立场上去解决问题第四讲跨部门沟通场景演练一、案例布置1. 如何主动与跨部门协商，建立更有效协作模式2. 当跨部门犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道？3. 如何处理跨部门的踢皮球现象？4. 当双方在时效上看法有所差异时，如何协调：二、小组各自选一个案例，内部研讨三、小组依次上台演练四、学员互评、老师点评、参考话术结束寄语

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