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肖小峰:以人才为本,突破高绩效

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 38137

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适用对象

一级部门负责人、二三级部门高潜力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人员及HR人员

课程介绍

【课程背景】

面临竞争激烈的市场环境,已经不适用“堆人力、跑马圈地”的业务增长方式,必须代之以“精耕细作、练内功”的管理模式驱动业绩提升。管理的核心,就是“管好人”,用人才浓度和管理规则的确定性,打造高战斗力的团队,以应对市场环境的不确定性。业务发展到一定阶段都是“人”的问题,人和团队跟不上。具体开展人才管理时,又会遇到如下一些头疼的问题:

Ø 选不对人

Ø 用不好人

Ø 培养不了人

Ø 激励不了人

Ø 凝聚不了人

Ø 留不住人

Ø 不敢淘汰人

课程突破了很多传统人力资源管理课程只讲理论思想、缺少工具方法,或只讲微观操作、不能讲透高价值的瓶颈,基于人力资源管理的高维价值和一个个实际痛点,解决学员在人力资源管理过程中面临的“低价值、语言不同频、方法琐碎”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,助力一号位真正用好人力资源管理工具,做管理时内心笃定从容,实现业绩翻倍增长。

【课程收益】

Ø 掌握一套人力资源管理的“内功心法”,根本上解决人和团队的问题

Ø 掌握招人“三板斧”和识人“五星法”,帮助业务选对关键人

Ø 学会绩效落地的3大利器、人才九宫格用人工具,真正系统性用好人

Ø 设计双通道晋升体系和培养人10大措施,加速人才成长和成财

Ø 掌握长中短期留人的6大策略和10个激励机制,充分调动人才积极性

【课程特色】高维,理清本质,认知高价值;实战,还原管理场景,切中要害;案例,做中提炼,学之能用。

【课程对象】一级部门负责人、二三级部门高潜力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人员及HR人员

【课程时间】1-2

【课程大纲】

一、人力资源管理的核心价值究竟是什么?

1、大部门“管人”的7大痛点

Ø 选不对人

Ø 用不好人

Ø 培养不了人

Ø 激励不了人

Ø 凝聚不了人

Ø 留不住人

Ø 不敢淘汰人

2、部门总监做好管理的“4要素、10个管理场景”

Ø 4要素:定策略、抓执行、促人才、建文化

Ø 10个管理场景自荐表

Ø 人才管理的本质:一个中心,两个基本点

3、年度人力资源管理大事件及其底层逻辑

Ø 年度人力资源管理大事件

Ø 人力资源管理的全景图

二、如何“招人识人配人”,保证选准人、德位相配?

1、招人识人的痛点和难点

Ø 痛点1:人才画像跟业务挑战无关,且高管们对不齐

Ø 痛点2:不知道优秀人才从哪来,招聘很被动

Ø 痛点3:面试重点看知识技能,不看冰山下的“潜质、价值观”,面不准

Ø 痛点4:部门凭什么吸引人,卖点没差异,击不中人选

2、招人三板斧

Ø Step1:人才标准画像

Ø Step2:招人10大渠道、人才地图Mapping

Ø Step3:吸引人才的卖点提炼

3、管理者看人识人6步法及STAR五星面试法

Ø 结构化面试6步法

Ø STAR五星面试法、问题清单

Ø 如何面试核心管理者的诀窍

Ø 打败面霸,识别能力真假之“十大组合拳”

4、面试考察核心主管的8大重点

Ø 青少年时代家庭和成长环境

Ø 重要工作履历

Ø 成功项目实战举例

Ø 失败的经历和反思

Ø 领导力风格

Ø 价值观问题

Ø 底层驱动力

Ø 工作地点轮换的灵活度

案例:某新能源企业一个研发总监招聘失败案例

案例:腾讯一个技术总监招聘成功案例

5、小组研讨分享:选择1个核心人才的招聘成功或失败案例,复盘做的好/不好的点,根本原因是什么

三、如何“考核用人”,指明方向、评价牵引、调动积极性拿到结果?

1、绩效管理落地中的痛点和难点

Ø 痛点1:没有战略规划和解码,业务方向不清晰

Ø 痛点2:下属团队不敢制定高挑战目标

Ø 痛点3:部门目标不会拆解到下属部门和个人,不能上下对齐、左右拉通

Ø 痛点4:绩效目标与日常管理“两张皮”,目标落不了地

Ø 痛点5:中基层干部领导力不足,不能带团队做出高绩效

Ø 痛点6:考核结果、奖金分配拉不开差距,形成“大锅饭”

2、绩效管理5部曲,牵引人达成业绩目标

Ø BSC目标分解法、部门KPI指标库、指标拆解矩阵工具

Ø 月度绩效分析会、绩效差距专项落地机制

Ø 各部门开展考核评价:产品部、技术部、销售部、供应链部、职能部门

Ø 绩效结果面谈与改进

Ø 考核结果应用

3、用好人才盘点9宫格,识人用人更精准

Ø 人才盘点9宫格落位

Ø 基于9宫格开展人才的配置、调整及优化

4、小组研讨分享:过往管理实践中,有哪些好的用人方法?

四、如何“培养育人”,打造人才梯队,让人才发挥出最大价值?

1、育人的痛点和难点

Ø 痛点1:花费大量时间精力,培养了没有潜力的人

Ø 痛点2:没有科学合理的晋升阶梯、扎实的晋升标准

Ø 痛点3:没有针对不同岗位的卡点,萃取沉淀关键诀窍

Ø 痛点4:人才成长很慢,不能适应业务发展速度

2、如何发现高潜力人才

3、人才晋升之双通道职级体系

Ø 专业晋升通道设计

Ø 管理晋升通道设计

案例:腾讯、网易的职业发展双通道设计案例

4、培养人才10大措施

Ø 培养人才的“271原则”

Ø 培养人才的“10大措施”

Ø 培养人才的抓手“IDP个人发展计划”

Ø 中小企业“快速育人”关键方法

案例:腾讯“龙系列”领导力培养项目案例

5、小组研讨分享:过往管理实践中,有哪些好的育人方法?

五、如何“激励留人”,激发人才积极性,防止骨干流失?

1、关键人才离职原因分析

2、长期人才保留:员工体验+6大策略

Ø 策略1:有竞争力的薪酬

Ø 策略2:靠谱给力的上级

Ø 策略3:积极尊重的文化氛围

Ø 策略4:成就感、成长和晋升

Ø 策略5:走心的荣誉感激励

Ø 策略6:重视反馈,有沟通有行动

3、中期人才保留:防范于未然+留用访谈

Ø 人才流失的10大危险点和高危信号

Ø 如何进行留用访谈

案例:网易防止竞争对手挖猎人才的沟通话术

4、短期人才保留:心灵十问

5、基于人性的10大激励机制设计

6、激励人才的奖金激励方案设计

案例:业务员奖金激励方案

7、走心的非物质激励“百宝箱”

8、小组研讨分享:过往管理实践中,想出5个非金钱的走心的激励方式

六、如何“淘汰人”,确保合理合法有温度,且不破坏团队氛围?

1、调整人的5种方式

2、寻找接班人的6字真言“上下左右内外”

3、人员优化5步骤

Ø Step1:确定优化池

Ø Step2:确定优化人员

Ø Step3:进行优化面谈

Ø Step4:线上离职申请流程处理

Ø Step5:线下离职手续办理

4、优化面谈4种反应case处理方法

Ø 反应1:敌意、生气;感觉很受伤,生气,失望

Ø 反应2:防卫性强、讨价还价;感到罪恶感、害怕、不确定感、不信任感

Ø 反应3:坚忍克己、压抑的;感觉震惊、不信任感、麻木

Ø 反应4:哭哭啼啼;感觉忧愁、悲伤、焦虑

Ø 优化面谈“七宗罪”

5、公司制度及劳动法规定处理办法

Ø 问题1:补偿金计算方法

Ø 问题2:各地离职补偿免税额

Ø 问题3:绩效奖金离职结算

Ø 问题4:劳动仲裁处理流程及注意事项

6、角色演练:4种不同场景下,对应采取的沟通策略进行小组演练

七、如何用好“HRBP好帮手”,减轻管理负担,聚焦开拓业务增长机会?

1、HRBP的角色定位和职责

Ø HRBP的6个价值点

Ø HRBP的5个关键职责、KPI指标

Ø HRBP具体要做的人才管理10件事

2、HRBP与业务主管的分工合作界面

八、总结:业务主管做好人才管理的精髓有哪些?答疑解惑

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【课程背景】公司战略目标一年比一年高,部门一号位承压,如何将部门压力科学合理的传递到干部和员工,力出一孔,共同达成目标?随着业务方向增多和团队扩大,一号位无法深入到具体工作,如何看清楚每个人做什么及做的对不对,如何掌控局面、聚焦主线?没有成熟的干部骨干,来有力的承接新业务新项目,如何操练出一支强战斗力的核心层?以上部门面临的深层次问题,都跟绩效管理息息相关。虽然我们或深或浅的在做绩效管理,但经常无法解决关键问题,具体来看部门负责人常见的7个痛点:l 管不过来、管的很累、还没有功劳,如何抓住管理主线和系统方法论?l 一号位硬扛公司目标,下属轻松敷衍,如何向下拆解目标,让干部主动担当?l 下属各部门经常合作不畅、矛盾冲突,如何导向协作,劲往一处使?l 员工投诉考核不公平,如何保证考核的客观为主、公平公正?l 如何激励团队士气,调动大家积极性,利出一孔?l 如何考察、用好和培养干部?l 如何树立管理导向、团队文化?课程突破了很多传统绩效课程只讲理论思想、缺少工具方法,或只讲微观操作、不能讲透高价值的瓶颈,基于绩效管理的高维价值和一个个实际痛点,解决学员在绩效管理过程中面临的“低价值、两张皮、没方法”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,助力一号位真正用好绩效管理工具,做管理时内心笃定从容,实现业绩翻倍增长。【课程收益】Ø 掌控绩效管理的“指挥棒”,牢牢抓住部门管理主线,力出一孔Ø 掌握制定和分解目标的5步法,撬动下属主动提出高目标Ø 学会绩效落地的3大核心利器,真正提升部门经营业绩Ø 设计1套考核方案和机制流程,应用于激励,利出一孔,激活团队Ø 学会做好绩效面谈的8个方法,谈出真问题和积极性Ø 透过绩效管理关键场景,考察识别及培养干部梯队【课程特色】高维,理清本质,认知高价值;实战,还原管理场景,切中要害;案例,做中提炼,学之能用。【课程对象】一级部门负责人、二级部门高潜力干部、HRVP、HRD、绩效总监、OD总监、HRBP Head等中高管人员【课程时间】1-2天【课程大纲】一、大部门绩效管理的痛点和难点是什么?1、大部门绩效管理的7大痛点Ø 抓不住管理主线,管的累还没有功劳Ø 一号位硬扛公司目标,下属轻松敷衍不担当Ø 下属各部门经常合作不畅、矛盾冲突Ø 员工投诉考核不公平,靠主管拍脑袋Ø 无标准发钱没有激励团队士气,反而让骨干离职了Ø 如何考察、用好和培养干部Ø 如何树立管理导向、团队文化2、绩效管理的三重境界,破解价值谜思Ø 境界一:“跑顺流程、表哥表姐”Ø 境界二:“目标指挥棒、业绩加速器”Ø 境界三:“考察干部管理段位、传递管理导向”3、绩效管理的全景图,抓住管理主线二、如何定好绩效目标,保证上下对齐左右拉通、力出一孔?1、定绩效目标的痛点和难点Ø 痛点1:绩效目标拍脑袋,没有对齐战略Ø 痛点2:部门间目标不协同Ø 痛点3:目标定的不挑战、存在博弈Ø 痛点4:目标不会拆解为实现路径Ø 痛点5:组织绩效是个人绩效的简单加总,个人考核不挂钩组织绩效2、科学制定和分解目标的5步法Ø Step1:战略解码中运用BSC模型导出KPI指标Ø Step2:促进部门目标协同的矩阵分解法Ø Step3:目标拆解和关键路径拆解的2类方法Ø Step4:定量定性指标设定的SMART方法Ø Step5:目标值的5种计分算法案例:某新能源上市公司战略地图提炼出部门KPI目标,并拆解至二三级部门和个人指标,最终实现经营扭亏为盈从-3亿到+3000万3、BSC、KPI、OKR及PBC四个工具的不同点4、撬动下属提出高挑战目标的4个解法Ø HBC法:比标杆,比过去,比战略目标Ø 分档设定目标法:最低目标、考核目标、挑战目标Ø 集体评议法:上下游集体互评拔高业务目标Ø 目标激励法:虚拟股权设计导向业绩增量案例:某出海游戏公司充分采用集体评议法、分档目标和激励法,驱动设计高挑战目标5、核心部门考核目标设计思路Ø 产品研发部门考核目标设计Ø 市场营销部门考核目标设计Ø 供应链部门考核目标设计Ø 职能部门考核目标设计案例:某通信集团的研发项目制考核、市场营销的经营制考核案例:某新能源上市公司的供应链指标体系设计、职能部门关键价值点考核案例:网易的游戏产品、美术、技术、质量部门的考核目标设计6、案例研讨分享:7个关键主题,提炼KPI指标及关键路径,并分解到二三级部门 三、如何抓绩效落地,真正提升部门经营业绩?1、绩效落地中的痛点和难点Ø 痛点1:绩效目标与日常管理“两张皮”Ø 痛点2:业绩不达标,“过程没管控、找不出原因、追不清责任”Ø 痛点3:月月开会都是那几个问题,总是“不能根治”Ø 痛点4:中基层干部领导力不足,不能带团队做出高绩效2、对比绩效目标,开好“月度绩效分析会”,管控过程,提升业绩3、聚焦绩效差距,运作“项目制管理”,角色分工,击穿难题4、细究绩效过程和结果,考察“干部绩效能力差距”,及时纠偏赋能,提升管理产出案例:腾讯的30个绩效案例教学,场景化快速赋能干部,提高管理产出及业绩 四、如何考核评价,做到公平公正、上下游协同、激活团队?1、考评的痛点和难点Ø 痛点1:考核结果不知道怎么对比和排序Ø 痛点2:干部和员工放在一个池子考,新人和低职级“背锅”Ø 痛点3:实线虚线部门不清楚怎么打考核Ø 痛点4:个人考核不挂钩组织绩效考核Ø 痛点5:打不出来低绩效,考核高低拉不开差距2、考核机制流程设计8步法Ø Step1:考核主体分层分类管理Ø Step2:集体评议程序导向公平公正Ø Step3:虚实线部门考核导向高效协同Ø Step4:考核等级设计、比例设计拉开差距Ø Step5:部门绩效与个人绩效强挂钩Ø Step6:考核结果四对比:与目标比/与职级比/与同类人比/与管理导向比Ø Step7:高低考核结果拉开差距的3种解法Ø Step8:业务主管打考核的常见6个误区及对策案例:腾讯、网易的考核机制流程设计3、小组研讨分享:5个典型考核问题剖析与对策 五、如何做好绩效面谈,谈出真问题及思路方法、谈出积极性?1、绩效面谈的痛点和难点Ø 痛点1:员工表面接受结果,但内心并不认同Ø 痛点2:老员工“佛系”,如何用绩效面谈“敲醒”Ø 痛点3:低绩效、高预期人员难沟通Ø 痛点4:如何跟95后、00后年轻人面谈激发动力2、绩效面谈的常规5步Ø Step1:对照绩效目标,分析达成情况,总结亮点和不足Ø Step2:讲清楚评价标准、告知绩效结果和原因Ø Step3:共创下一阶段工作目标和计划Ø Step4:探讨个人能力发展计划Ø Step5:肯定成绩,询问对团队的建议和想法3、针对4种员工负面情绪场景的沟通对策Ø 情绪1 戒备抵触,缺乏信任Ø 情绪2 敏感多思,易受打击Ø 情绪3 固执己见,不听意见Ø 情绪4 情绪失控,无法交谈4、绩效申诉应对及改进计划5、角色演练:16种不同场景下,对应采取9种沟通策略进行小组演练 六、如何设计绩效激励机制,利出一孔、点燃员工积极性?1、绩效结果与组织晋升挂钩2、绩效结果与物质激励挂钩3、绩效结果与荣誉激励挂钩 七、总结:做好绩效管理的重点难点金句有哪些?答疑解惑。
• 肖小峰:企业敏捷组织变革
【课程背景】 随着AI时代加速到来,技术重构业务模式的速度越来越快,涌现出大量新的生意模式,传统的业务模式将受到大量的冲击;加之,存量竞争环境下,市场竞争极其激烈,使得企业组织稍有怠惰和固化,就很可能快速萎缩、甚至倒闭。因此,随着环境和战略意图的变化,组织需要随时发生变革迭代,以适配业务战略。但是在具体开展组织变革时,又会遇到如下一些头疼的问题: l 什么时机需要开展大型组织变革? l 看不清组织深层次的“病症”,无从下手、不能对症下药 l 组织设计模式和业务规划“两张皮、不适配” l 组织模式不符合业务发展阶段,“小孩穿大人衣服,或反之” l 既得利益者的强烈反对,严重影响正常业务开展 课程突破了很多传统组织变革课程只讲理论思想、缺少工具方法,或只讲微观操作、不能讲透高价值的瓶颈,基于组织变革管理的高维价值和一个个实际痛点,解决学员在组织变革过程中面临的“目标不清、与业务两张皮、落地遭反对”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,助力一号位真正用好组织变革管理工具,推动变革时内心笃定从容,实现高绩效。 【课程收益】 Ø 掌握组织变革“3部曲”,从容笃定推动变革,落实业务规划并提人效 Ø 掌握组织诊断4个工具及5步法,系统定位组织深层次问题 Ø 学会组织设计6大模式、竞品组织对标,设计出适配的高竞争力组织 Ø 掌握组织变革落地8步法,游刃有余的导演推动变革,体现出高超的领导艺术 【课程特色】高维,理清本质,认知高价值;实战,还原管理场景,切中要害;案例,做中提炼,学之能用。 【课程对象】一级部门负责人、二三级部门高潜力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人员及HR人员 【课程时间】1天 【课程大纲】 一、组织变革的核心价值究竟是什么? 1、一场组织变革挽救公司第二曲线业务的故事 2、开展组织变革的时机 Ø 公司制订了战略规划SP/BP,需要解码到组织 Ø 业务模式发生了变化或开展新业务,需要匹配相应组织 Ø 总部集权/分权治理模式发生变化,调整组织 Ø 竞争对手核心能力发生变化,调整组织应对 Ø 人效下降、业务流不清、职责扯皮等经常发生时,理顺组织 3、组织变革的3大核心价值 Ø 支撑业务战略落地 Ø 降本增效提业绩,提高人才浓度 Ø 通过组织对标,摸清竞对的战略意图和业务设计,提高竞争力 4、组织变革3部曲 Ø 组织诊断 Ø 组织设计 Ø 组织变革 二、如何做好“组织诊断”,透视组织深层次的“病症”,以对症下药? 1、为什么要做组织诊断 Ø 用一套系统的管理工具,找到深层次的本质问题 Ø 下属的立场不同、说法不同、看问题角度不同,不能客观公正说清楚问题 2、组织诊断的4个常用工具 Ø 杨三角组织诊断工具 Ø 六个盒子组织诊断工具 Ø 麦肯锡7S组织诊断工具 Ø BLM组织能力诊断 3、组织架构诊断5步法 Ø 战略与业务模式分析 Ø 业务价值链与流程诊断 Ø 部门与职能设置诊断 Ø 核心岗位设置诊断 Ø 业务权限、人事管理权限诊断 案例:腾讯基于杨三角的组织诊断案例,助力腾讯游戏业务从端游到手游的转型升级 4、小组研讨分享:选取1个组织诊断工具,研讨某个部门的深层次管理问题 三、如何做好“组织设计”,真正落地业务规划,提高业务效率,强化核心竞争力? 1、组织架构设计的痛点和难点 Ø 痛点1:组织模式和业务规划“两张皮、不适配” Ø 痛点2:组织模式不符合业务发展阶段,“小孩穿大人衣服,或反之” Ø 痛点3:没有透彻研究竞对的组织模式,“走了大量弯路和错路” 2、分析战略方向、业务价值链、核心业务流 3、组织架构演进的6个阶段 Ø 直线制组织模式 Ø 职能制组织模式 Ø 事业部制组织模式 Ø 流程型组织模式 Ø 矩阵型组织模式 Ø 网状型组织模式 Ø AI时代组织模式演进方向 4、竞品组织对标研究,“学会开眼界” Ø 研究主题定位 Ø 竞争情报收集渠道 Ø 对标研究洞察观点 5、依据业务阶段、变革目标,设计适配的高效组织模式 案例:腾讯的FT敏捷组织变革案例 案例:新能源企业的家储产品线组织设计案例 案例:新能源企业的品牌营销组织设计案例、总部与分公司的 四、不同业务板块的常见“组织设计”案例 1、新孵化业务的组织设计规律,跨越式开拓新业务 案例:某新能源企业的新孵化产品线组织设计案例 2、品牌/营销/渠道/销售板块的组织设计模式 案例:某新能源企业的品牌营销组织设计案例 3、“大中台+小前台”组织建设模式,矩阵式组织 案例:某新能源企业的“总部+事业部”大矩阵式组织设计案例 4、产品研发板块组织设计 案例:某新能源企业的家储产品线组织设计案例 5、供应链板块组织设计 案例:某新能源企业的大供应链板块组织设计案例 6、小组研讨分享:设计某个部门的组织模式和组织架构 五、如何做好“组织变革落地”,使业务高效运转,激发人才积极性,防止骨干流失? 1、组织变革落地的痛点和难点 Ø 痛点1:既得利益者的反对,严重影响正常业务开展 Ø 痛点2:突然改变了大家的工作习惯,人性天然抗拒改变 Ø 痛点3:涉及较多的人员调整,有阻力 Ø 痛点4:因沟通不畅导致大量的曲解信息,影响团队士气 2、利益相关人分析 Ø 变革支持者 Ø 怀疑观望者 Ø 强烈反对者 3、变革过程心态分析及变革沟通 4、“科特勒”变革管理8步法(业务流程、财务预算成本核算、人员划分) Ø 步骤一:创造变革的紧迫感 Ø 步骤二:组建强有力的变革领导团队 Ø 步骤三:创建变革愿景及变革方案 Ø 步骤四:传递变革愿景及变革方案 Ø 步骤五:移除变革中的障碍 Ø 步骤六:创造短期成效 Ø 步骤七:巩固成果并进一步推进变革 Ø 步骤八:将新方法融入企业文化 案例:某通信企业的组织变革指导方案 六、总结:推动组织变革的核心价值、方法论精髓有哪些?答疑解惑
• 肖小峰:业务下行期人力降本增效的“三招九式”
【课程背景】 目前市场大环境下,很多公司和业务出现经营困境,业务下滑,工资和奖金降低,团队士气低落,缺乏安全感...那么,如何开展组织和人员“瘦身”,以实现降本增效?如何精准的识别“瘦身部位”?如何有理有据、分阶段分节奏的开展人员优化?不只是为了减人,更重要为了转危为机,组织精简高效,强身健体,提升人效和利润。为此,部门需要系统深入的思考及解决人力降本增效的痛点问题。 课程突破了很多传统降本增效课程只讲长期提升人效的方法、不聚焦短期降本方法;或只讲微观操作、不能讲透高价值的瓶颈,基于人力降本增效的高维价值和一个个实际痛点,解决学员在降本增效过程中面临的“太被动、无节奏、乱方法”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,助力一号位真正做好人力降本增效,实现业绩扭亏为盈。 【课程收益】 Ø 掌控人力降本增效的三招九式,实现人员优化30%,为经营减负 Ø 学会中长期提升人效的3大机制,真正练好管理内功,提升部门业绩 Ø 学会组织诊断与设计的4部曲,提升对组织的掌控力 Ø 熟练人员优化的9个关键细节,摆脱被投诉的内心烦恼 【课程特色】高维,理清本质,认知高价值;实战,还原管理场景,切中要害;案例,做中提炼,学之能用。 【课程对象】一级部门负责人、二三级部门高潜力干部、HRVP、HRD、招聘主管、COE、HRBP等中高管人员及HR人员 【课程时间】1天 【课程大纲】 一、业务下行期部门降本增效的痛点是什么? 1、部门降本增效的3大痛点 Ø 痛点1:业务下滑,工资和奖金降低,团队士气低落,缺乏安全感 Ø 痛点2:所属各部门不愿意优化人员,或是简单敷衍了事 Ø 痛点3:不清楚怎么瘦身,从哪瘦,有理有据的瘦,分几个阶段瘦身 2、部门开展降本增效的价值认知 Ø 快速缓解经营压力,挤出利润或成本 Ø 转危为机,升级高效的业务架构 Ø 去肥增肌,给高潜人才更大舞台和激励 3、人力降本增效的3个阶段 Ø “精兵10%”:精简人浮于事的多余人力,减掉10% Ø “减政10%”:精简组织,优化调整业务模式和组织架构,减掉10% Ø “聚焦10%”:精简业务,聚焦现金牛和战略前景大的业务,蓄势待发,减掉10% 4、人力降本增效的“三招九式” Ø 第1招:深度人才盘点 Ø 第2招:组织变革优化 Ø 第3招:聚焦精简业务 二、第1招:通过人才盘点,精简人浮于事的多余人力,去掉多余“脂肪” 1、减人的痛点和难点 Ø 痛点1:没有合理的依据,仅凭感觉和喜好 Ø 痛点2:只有单一的依据,精简数量有限 Ø 痛点3:没有形成长效机制,“搞一阵运动”,不能提升人效 2、人才盘点短期减人的8个措施,堵入口、疏出口 Ø 冻结人力编制(战略投入业务除外) Ø 离职不补员,由兼岗/储备/实习生顶岗 Ø 绩效考核差、产出低 Ø 职级长期没有晋升 Ø 工作量不饱和、产出少 Ø 潜力小、工资高,性价比低 Ø 合同不续签 Ø 超高工资人员盘点 案例:某新能源上市公司3个月短期“瘦身计划”,精简多余人力10% 3、中长期提人效的3个机制 Ø 机制1:“以经营控人力的动态管控机制” Ø 机制2:“以提高人才浓度为目标的人才盘点机制” Ø 机制3:“以资深+高潜为策略的人才引进与结构升级机制” 案例:某新能源上市公司的人力动态管控机制、人才盘点机制及人才引进机制的方案 4、小组演练:本部门人才盘点与减员计划研讨、出方案 三、第2招:通过组织优化,变危为机,精简架构,提升战斗力 1、组织诊断的工具 Ø 组织架构诊断工具 Ø 业务价值链诊断 Ø 部门与职能设置诊断 Ø 重复岗位设置诊断 Ø 岗位编制配置模型诊断 2、组织设计4部曲,精简升级组织架构 Ø 变阵:事业部/矩阵式组织变为“职能式组织”,合并同类职能到中台,减少重复资源 Ø 合并:横向合并过细流程/部门/岗位,人才复用,提升组织运作效率 Ø 扩幅:提高干部管理幅度(例如由5人到8人),提拔优秀高潜人才带团队 Ø 压层:纵向压缩组织层级,去掉夹心层 案例:某新能源上市公司的组织优化升级方案,快速精简组织,提升人效10% 3、小组演练:本部门组织优化升级计划研讨、出方案 四、第3招:精简业务,聚焦最核心业务,打造爆品,击穿关键市场,获利最大 1、业务精简四象限工具 Ø 运用“波士顿业务矩阵”,分析业务投入优先级 Ø 运用“经营/战略矩阵”,确定哪些业务按下暂停键 Ø 制定整建制业务的人员分流计划 2、整建制业务人员的优化程序5步法 Ø Step1:论证研讨业务优化的充分必要性 Ø Step2:业务、团队人员分流计划 Ø Step3:核心管理团队的自我复盘与反思会 Ø Step4:走心的团队优化全员大会 Ø Step5:一对一的人员分流沟通 案例:网易、某出海游戏公司的产品研发团队解散重大案例剖析 五、如何处理好减员过程中的员工关系问题,降低损失,减轻对团队士气的伤害? 1、人员优化5步骤 Ø Step1:确定优化池 Ø Step2:确定优化人员 Ø Step3:进行优化面谈 Ø Step4:线上离职申请流程处理 Ø Step5:线下离职手续办理 2、优化面谈4种反应case处理方法 Ø 反应1:敌意、生气;感觉很受伤,生气,失望 Ø 反应2:防卫性强、讨价还价;感到罪恶感、害怕、不确定感、不信任感 Ø 反应3:坚忍克己、压抑的;感觉震惊、不信任感、麻木 Ø 反应4:哭哭啼啼;感觉忧愁、悲伤、焦虑 Ø 优化面谈“七宗罪” 3、公司制度及劳动法规定处理办法 Ø 问题1:补偿金计算方法 Ø 问题2:各地离职补偿免税额 Ø 问题3:绩效奖金离职结算 Ø 问题4:劳动仲裁处理流程及注意事项 4、角色演练:4种不同场景下,对应采取的沟通策略进行小组演练 六、总结:做好人力降本增效的重点难点金句有哪些?答疑解惑。

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