李博钊：学得会的职场沟通课

课程背景：

对于职场人士而言，沟通无处不在。没有沟通，就无法得到领导和同事的认可；没有沟通，就无法了解市场的需求；没有沟通，就无法建立客户的信任……所以沟通能力的高低直接决定了一个员工的职场效能。

本课程不仅告诉学员沟通能力是可以拷贝和复制的，更重要的是通过这套课程，可以帮助学员把握好每一次关键时刻，跨越沟通障碍，破解沟通迷局，快速提升自己的职场威信与魅力。

课程收益：

● 通过全新视野打开你对沟通力和职场的认知格局，正确认识沟通力；

● 通过学习沟通视窗，改善人际关系，深挖沟通的核心——尊重和信任；

● 通过不同情景的沟通技能培训达到对上、对下以及跨部门沟通游刃有余

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：骨干管理

课程方式：通过讲师讲授、团队游戏、案例研讨、角色扮演等多种形式寓教于乐深化培训效果

课程大纲

序言

一、职场人的困扰——何为沟通

1. 中国人对沟通的认知

案例分析：孔子的缺点

2. 西方人对沟通的认知

案例分析：柏拉图的优点

二、沟通力的捷径——掌握工具

1. 什么是沟通工具

案例分析：IBM公司的工具库对管理者帮助

案例分析：6sigma对制造业的帮助

2. 沟通工具如何掌握

案例分析：稻盛和夫的高效授权五步法what，repeat，why，if，how

案例分析：IBM因人而异的管理工具

第一讲：沟通认知——沟通与协作的基础

一、什么是沟通

1. 公开区——让员工尊重你，而不是怕你

2. 隐私区——正面沟通，避免误解

3. 盲目区——利用反馈看到自身局限

4. 潜能区——不要轻视自己的潜能

案例分析：刘德华的安保难题

案例分析：某大型汽车企业如何处理奇葩的顾客投诉

案例分析：《邹忌讽齐王纳谏》的沟通启发

二、沟通的目的

1. 为什么要放大公开区

2. 自我揭示与恳请反馈

3. 利用沟通视窗得到尊重和信任

案例分析：平安车险的高质量售后服务

案例分析：万科的魅力销售话术从何而来

案例分析：某公司高管的固定性思维与悲惨下场

第二讲：高效倾听——如何处理冲突对话

一、关键对话（高危沟通）

1. 什么是高危沟通

2. 高危沟通的错误处理方式

3. 三个步骤成功处理高危沟通

1）从心开始，怎样才能在高风险对话中保持正确方向

2）保障安全，当对话陷入僵局应该如何处理

3）控制想法，如何在情绪失控的情况下处理高危沟通

案例分析：杰克韦尔奇如何处理下属对自己的当面质疑

4.避免两个心态误区

1）受害者心态

案例分析：习得性无助的心理现象

2）大反派心态

案例分析：老子与孙武的故事

案例分析：心理学中的耦合效应及其在工作与生活中的影响

二、非暴力沟通

1. 摒弃评判心

2. 区分感受和想法

3. 平衡自己和他人的需求

4. 提出具体请求

案例分析：《金刚经》的启示

第三讲：性格分析——人际沟通的艺术

一、什么是职场行为风格

1. 情感维度的行为风格分析

2. 思维维度的行为风格分析

案例分析：外科医生和心理医生对待病人的不同关注点

二、马斯顿性格密码解析

1. 什么是DISC

2. DISC的来源

案例分析：威廉马斯顿的著作以及启发

3. DISC的分析

1）支配型型性格的分析

案例分析：孙悟空的行为分析

2）影响型性格的分析

案例分析：猪八戒的行为分析

3）稳定型性格分析

案例分析：沙僧的行为分析

4）谨慎型型性格分析

案例分析：唐僧的性格分析

三、职场行为风格解析

1. 支配型人士的认知与识别

2. 影响型人士的认知与识别

3. 谨慎型人士的认知与识别

4. 稳定型人士的认知与识别

案例分析：董明珠、马云、马化腾、乔布斯等企业家的行为分析

案例分析：开会时的暖场王、冷场王和踢馆王

第四讲：职场沟通情景模拟（实操训练）

情景一：怎么塑造他人行为

1、强势型员工管理原则

2、正向激励提高问题意识工具

案例研讨：杰克韦尔奇如何赋能下属

情景二：怎么在不冒犯对方的前提下合理提意见

1、渐进式管理法与BIC反馈法

2、员工的绩效管制

案例分析：从韩都衣舍的品牌故事看规则制定的重要性

情景三：怎么帮助员工制定目标

1、员工辅导流程

2、GROW教练引导工具

案例分析：看《西游记》片段分析团队目标的制定

情景四; 倾听技能训练

1、聚焦事实的FIRE模型

案例分析：谷歌与员工的工作契约

情景五：如何正确处理团队成员的矛盾

1. 影响型人士的关注点暨为什么要合理化当责

2. 什么是责任病毒

案例分析：前纽约市长朱利安尼的担责民意调查

3. 责任病毒的机理

1）杏仁核应激反应

2）沟通的潜规则

案例分析：某报社总编的管理困扰

案例分析：两个Leader间的尴尬话题

4. 责任病毒的伤害

1）授权机制的僵化

2）决策能力的萎缩

案例分析：美国前国务卿黑格的笑话

案例分析：人人有责即人人无责的窘境如何产生

二、责任病毒治理

1. 克服推理阶梯

案例分析：个人倾向决定数据采集

案例分析：历史典故《蒋干盗书》的启发

2. 正确形成决策

1）观点归属

2）保护观点

3）寻找隐患

4）形成选择

案例分析：好莱坞电影编剧们的头脑风暴

3. 搭建责任阶梯

1）第一级：完全推诿

2）第二级：观摩学习

3）第三级：构建选项

4）第四级：拿出意见

5）第五级：独立承担

案例分析：看《三国演义》片段，分析孙权如何平衡两派势力

小组研讨（培训闭环练习）