课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训，学员将能够：
- 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
- 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用
- 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力
- 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业激励措施的适用性，激发员工内在动力
- 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导
课程收获工具或表单
- 《班组长的职责地图》
- 《六种内在动机导向的员工特点》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论：“谁是好领导？”
1. 班组长的核心职责
- 核心职责：实现绩效目标
- 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”
- 建立和改善工作标准
- 区分工作目标与过程指标
- 练习：“搭建现场管理体系屋”
- 班组长的关键管理指标
- 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
- 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿
- 培养下属能力是班组长的职责之一
- 激励下属意愿是班组长的能力体现
2. 管理者的角色
- 三种角色的区别：员工、专家、管理者
- 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”
- 将个人经验变为团队智慧的方法
- 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》
3. 班组长影响力的构成
- 影响力的构成：职权与非职权影响力
- 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？”
- 你的工作业绩属于任务还是贡献
- 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？
- 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》
第二章 激发员工内驱力
1. 员工的不当行为与时代特征
- 员工行为给管理者的挑战
- 不当行为背后的时代特征
- 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》
- “新生代”员工的职场观点
2. 员工的思维与心理特征
- 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维”
- 影响员工外在行为的内在因素
- 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾
- 六种内在动机导向的员工特点
- 管理六种动机导向员工的管理策略
- 员工的工作理念与绩效投入度的关系
- 三个拉近与员工心理距离的最佳时机
- 觉察个人价值观
- 互动活动：内在价值观共识
- 员工做出超额绩效的两项条件
3. 激励理论与措施
- 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施
- “保健因素”与“激励因素”的定义
- 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素”
- 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？”
- 专业分工岗位对员工的利弊分析
- “一人多能岗位”对员工的利弊分析
- 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手”
第三章 辅导与培训下属能力
1. 领导者为什么要辅导下属
- 案例分析《黄埔军校》
- 师生关系的重要性
- 入职培训对新员工的影响
- 印刻效应在管理中的应用
- 预防消极员工对新员工的负面影响
2. 培养员工的四级体系
3. 岗位胜任力分析
- 岗位胜任力的三个维度
- 工作流程分析法
- 员工四级成熟度分析
- 员工成熟度与岗位胜任力差异分析
- 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》
4. 知识的辅导方法
- 提概念
- 编口诀
- 建模型
- 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》
5. 技能的辅导方法
- 学习准备
- 传授工作
- 尝试学习
- 检验成效
- 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》
让一部分企业先学到真知识！
姜雷