课程背景
随着企业当前和未来经营挑战日益增大，组织越来越依靠团队来完成目标。如何凝聚团队成员士气，增进协作效率，达到1+1＞2的效果，成为企业团队建设与管理的迫切需求。然而传统的培训经常在内容上偏离企业实际情境，无法转化应用， 形式上以讲师单向灌输理论为主，无法调动学员主动参与，主动思考，培训效果差。本课程经过企业多次实践，形成了以实际工作情境为基础的内容模块，形式上采用讲师引导与学员体验相结合的方式，既愉悦了课堂氛围，又增加了学员主动参与、主动思考，有利于形成课堂产出和课后行动计划，有效提升培训效果。
课程收益：
经过培训，学员将能够
- 理解团队的概念与特征，区分团队与群体
- 向上理解目标背后的意义，向下思考实现目标的方法，制定跨部门协同的目标
- 说出影响团队协作的障碍和原因，制定提升协作效果的策略
- 区分八种团队成员的角色特征，采取适当的领导策略
- 辨识出团队成员的内在动机导向特点，激发团队成员的内驱力
- 识别四种人士的行为风格特点，采用因人而异的沟通策略，提升沟通效果
- 说出团队成员在团队发展的四个阶段中的心理诉求特点，匹配适当的领导策略
- 结合团队发展的不同阶段的胜任力要求，分析个人能力如何满足岗位需求
授课对象
企业中层、高层干部、企业副总、部门负责人、分支机构负责人、项目及团队负责人等
授课方式
老师讲授、团队游戏、案例分析、情境模拟、视频材料、互动练习
课程收获工具或表单
- 《绩效目标系统图》
- 《OGSM目标计划分解表》
- 《团队成员角色评估表》
- 《团队发展四阶段特征及管理策略》
- 《与四种风格人士沟通的策略》
内容简介
第一章 团队的概念与特征
看图片讨论：什么是团队？
- 1. 团队的定义
- 2. 团队的特征：共同目标与相互协作
- 3. 练习：区分团队与群体
第二章 达成目标共识——上下一致，左右协同
1. 影响组织绩效目标的系统
- 案例分析《对员工有利的政策，为什么员工也不执行》
- 工具《绩效目标系统图》
- 影响组织目标设定的四项外部因素
- 影响员工实现目标的五项内部管理因素
- 影响上下级信息传递有效性的因素
- 影响部门之间信息传递有效性的因素
- 员工实现目标所需的资源分析
- 基于岗位特点的差异化激励措施
- 影响团队文化氛围的三项因素
2. 下属如何理解上级的目标
- 讨论：“是不是因为上级看我每年能完成任务，于是就给我明年涨指标？”
- 组织目标的五大来源
- 练习：站在上级的视角，尝试用SWOT工具分析企业当前环境
3. 如何保证上下级的目标一致
- 《OGSM目标计划分解表》（目的、目标、策略、措施）
- 上级的策略与措施就是下级的目的与目标
- 目标既要抄写，又要延展
- 业务策略与组织策略相结合
- 公示计划保证上下级目标理解与执行一致
4. 如何保证跨部门目标协同
- 制定个人目标不能“闭门造车”
- 给跨部门同事设定目标“心锚”
- 跨部门群策群力
- 纵向业务目标与横向协作目标相结合
- “RACIS”跨部门协作职责划分法
第三章 影响团队协作的障碍与处理策略
1. 从各自为战，到全局思考
- 体验游戏：“盲人摸象”
- 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗”
- 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析
- 影响团队成员达成目标的因素分析
- 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要”
2. 从推诿指责，到建立内部客户意识
- 案例分析《推诿指责的管理会》
- 企业经营价值链模型
- 建立内部客户服务意识
- 互动活动：“谁是我的内部客户”
3. 从完成任务，到创造贡献
- 讨论：“三种职业员工的敬业度排序”
- 团队人数与责任感的关系
- 及时反馈与责任感的关系
- 案例练习《如何降本增效》
- 分工协作中的绩效损失
- 对比分析专业分工与一人多能岗位设计
- “部门制”与“项目制”组织形式利弊分析
4. 从忽视结果，到建立信任的文化
- 案例分析：《下属为什么宁愿看到上级犯错，也不提醒上级》
- 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为
- 建立信任文化的三个最佳时机
- 调查：下属心中领导者最应该具备的品质是什么？
- 言行一致实践企业的使命、愿景和价值观
第四章 团队成员的个性化特质分析与领导策略
1. 八种团队成员的绩效角色与领导策略
- 团队成员角色分析矩阵
- 评估表《团队成员的绩效产出表》
- 评估表《领导力资本投入分析表》
- 八种角色员工的绩效表现特征
- 案例分析《分析团队成员的类型与角色》
- 领导八种角色员工的差异化策略
2. 团队成员的内在动机分析
- 理论导向的员工特点及管理建议
- 实用导向的员工特点及管理建议
- 唯美导向的员工特点及管理建议
- 个人导向的员工特点及管理建议
- 社会导向的员工特点及管理建议
- 传统导向的员工特点及管理建议
3. 团队成员的行为风格特质分析
- DISC行为风格模型
- 支配型人士的行为风格特质
- 影响型人士的行为风格特质
- 平和型人士的行为风格特质
- 谨慎型人士的行为风格特质
- 练习：《与四种风格人士沟通的策略》
第五章 团队的发展阶段与岗位胜任力分析
- 团队体验游戏：“过独木桥”
- 游戏目的：体验领导者如何产生、团队成员的行为特征、团队发展的阶段
1. 团队的发展阶段与管理策略
- 团队发展的四个阶段：形成期、冲突期、规范期、表现期
- 团队成员在四个阶段的行为表现与内在心理诉求
- 匹配员工四个阶段心理诉求的管理策略
2. 团队领导力的产生与维持
- 讨论：“在没有正式任命的条件下，谁是大家公认的团队领导？”
- 态度与能力对于领导力产生与维持的作用
- 从优秀员工，到合格管理者的本质区别
- 讨论：“当接手新团队时，新任领导者如何获得团队成员的信任？”
3. 员工胜任力如何匹配团队发展要求
- 分析胜任力要求的四个维度
- 讨论：谁适合当团队领导？
- 团队岗位胜任力分析
- 练习：西游记团队岗位及成员胜任力分析
- 案例故事《两家企业转型失败的原因》
让一部分企业先学到真知识！
姜雷