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李彩玉:金牌销售人才培养与激励

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 1查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 42114

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适用对象

销售管理岗、营销管理岗、新提拔销售/营销人员

课程介绍

课程背景:

人才是企业实现总体战略目标的人力资源保障,是实现可持续发展的根本动力。企业若想基业长青,稳步发展,那就需要构建人才阶梯队伍,确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。而实现企业战略目标、达成业绩的关键人才是销售。

本课程重在帮助营销管理者发现自身价值,建立适合自己及企业发展的职业生涯规划,同时,作为管理者,如何激励销售人员在不同发展阶段的自我提升及自我管理、引导销售人员专注专业的胜任技能、复制高绩效销售人员基因,打造一流的销售团队。

课程结构模型:

课程收益:

u 加速销售管理者角色转变-成就卓越销售团队;

u 训练销售人员的核心技能--提升销售胜任能力;

u 复制高绩效销售人员基因--倍增销售团队业绩;

u 管控销售人员的日常行为--促进销售团队发展;

u 提升销售人员的激励技术--激发销售团队活力;

u 营造销售团队的敬业氛围--打造销售核心竞争力;

课程时间:

2天,6小时/天

课程对象:

销售管理岗、营销管理岗、新提拔销售/营销人员

课程形式:

讲解40%+工具15%+视频分享10%+案例20%+小组讨论15%

课程大纲

第一讲 认知篇-销售管理者的角色定位与认知

一、销售管理者的三项核心职责

1、发展自己

2、发展业务

3、发展组织

二、销售管理者三个转变

1、从销售产品到销售自己

2、从销售自己到销售公司

3、从销售公司到销售客户

案例:一名研发工程师如何在2年时间内晋升为区域销售总监

三、销售管理者常犯的错误

1、客户第一

2、业绩第一

3、产品第一

4、关注结果

5、忽略团队

6、奖励优秀

四、销售团队管理者的领导力

1、什么是销售团队

案例:唐僧为什么可以领导孙悟空

2、为什么我们需要团队

案例:马云的成功秘诀

3、销售团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术

4、销售团队管理者的三个角色:管家、领队、教练

案例分析:为什么一群能力很强的销售团队,销售业绩不好,谁之过?

5、销售团队管理者的三大任务:定方向、搭班子、带队伍

6、销售领导力三要素:职位、职权、领导力

案例:曹操是不是领导

7、销售团队领导力的四个要素:为人、用人、沟通、决断

第二讲 剖析篇-销售管理者的职业发展规划

一、销售管理者职业前景分析

讨论:什么样的工作才称得上理想的工作?

1、如何正确的看待工作?

2、销售管理者职业的好处

3、销售管理者的发展方向

二、测试销售的职业优势

1、职业性向 (测试)

2、个人天赋与职业优势

三、职业定位:如何进行可塑性挖掘

1、塑造兴趣-爱上你的工作

2、塑造能力-搞定你的工作

3、塑造价值观-与企业目标保持一致

现场互动:乔哈里视窗,我眼中的我与他人眼中的我?

四、销售人员应具备的核心素质

1、专注专业-成为行业标杆人才;

2、爱岗敬业-成为企业关键人才

3、人际沟通-决定职业生涯高度。

4、承受失败-承受拒绝与压力

5、销售技巧-获得超常规的思维能力

6、灵活应变-遇事沉着冷静理性应对

7、换位思考-提供优质服务换人心

8、远见格局-站在组织高度来销售

第三讲 提升篇-销售管理者自我迭代与快速成长

一、不同阶段的自我管理与自我激励

确定自己处于哪一个层次,帮助你找到与高手的差距。

1、迷茫期自我管理与激励

讨论:当你刚被提拔为销售管理岗位时,你通常会遇到哪些困难,你会怎么解决?

2、生存期自我管理与激励

讨论:当你具备一定的销售管理能力后,你的下属比你进步更快,甚至有可能超过你,你会怎么解决?

3、成长期自我管理与激励

讨论:当你快速成长时,你很有可能会忽略一些东西,导致各方面的的评价都变低了,你会怎么解决?

4、成熟期自我管理与激励

讨论:当发展到一定时期,会遇到职业瓶颈,你该怎么过渡或者突破。

二、销售管理人际技能快速提升

问题讨论1:您去某个单位销售产品,被门口保安、秘书或其他工作人员恶意阻拦怎么办?

问题讨论2:如何在一定时间期获得比常人更广的人际圈?

问题讨论3:人们最喜欢的谈话的话题是什么?

问题讨论4:当你的产品和竞争对手的产品同质无差异时,如何制造差异化?

问题讨论5:当你的观点总是被某个人否定时(即使你是正确的),谈谈你的感受?

问题讨论6:当你用尽所有力量去服务某个客户(潜力客户),这个客户始终不表态,谈谈你怎么办?

问题讨论7:你的团队下属业绩特别好,但是特别喜欢顶撞你,你认为是什么原因?如何解决?

问题讨论8:你认为怎么样才能提升销售在客户及竞争对手中的品牌形象?

第四讲 超越篇-销售管理者进阶之路

一、提升销售管理者的核心能力

思考:导致销售技能培训效果不佳的因素

1、销售管理者技能培训误区解析

2、如何给下属有效的培训销售技能

3、卓越销售技能培训的6个建议

4、销售人员训练的4个层次

5、扰乱销售人员心智的4个概念

6、卓越销售人员训练的4个阶段

7、固化销售人员技能的4个途径

8、引导销售人员快速成长的方法

二、复制卓越销售人才的优良基因

1、明确销售人才增值“4D”模型

视频案例:刘备如何成功营销自己

2、“4D”模型的应用演练:小组内选派一人进行自我营销

三、引导卓越销售人才的团队协作

1、剔除-销售团队管理的“病根”

2、强化-销售团队管理方向及要点

3、管控-销售人员日常“3E”模式

4、杜绝-销售团队管理的两大陷阱

5、应用-销售团队管控的四个工具

工具1:报表管理

工具2:销售例会

工具3:协同拜访

工具4:绩效管理

四、提升销售人员的激励技术

思考:精神物质激励如何运用?

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

互动:小组列出目前工作中常用的激励,并说明激励效果

2、精神科学VS自然科学

u 情感激励

案例:如何让猫吃辣椒

视频:三国演义中桃源三结义

u 荣誉激励

案例:老板视察员工工作岗位

案例:淘宝的双11现场

u 物质激励---自然科学

案例:你喜欢加班吗

实验:1美元

3、心理学激励的八大技巧

u 真诚微笑

u 真诚赞美

u 尊重他人

u 关心他人

u 记住名字

u 学会倾听

u 引发渴望

u 产生共鸣

现场互动:赞美他人并评比

五、具备心理学沟通技术

1、职场安全感建立

u 个人安全感(能力、地位、权力)

视频:金婚

u 团队安全感(关系、忠诚、才能)

视频:汉武大帝

u 工作安全感(体验、道德、理性)

2、运用心理技术解决人际冲突

1)企业常见的冲突五种类型

u 岗位职责冲突

u 管理认知冲突

u 三观不一致冲突

u 目标不一致冲突。

u 素质背景差异冲突

案例:黄光裕VS陈晓

2)解决冲突的五种办法

u 回避、冷处理

u 强制、支配

u 迁就、忍让

u 折中、妥协

u 合作、协同

案例:相亲相爱一家人

六、营造六感销售团队的敬业氛围

1、仪式感

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

课程小结及答疑

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• 李彩玉:基于业务的培训需求分析及培训方案设计
课程背景: 在经济全球化的今天,随着科技飞速发展,企业所面临的竞争日趋白热化,从原来的资源竞争上升到了人才竞争,企业要提升生存能力和持续发展,就必须能够吸引、培养和留住人才,如何实现呢?企业培训起到至关重要的作用,它是保持竞争力的“发动机”,这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作,培训需求分析是培训管理工作的起点和难点,需求掌握不准,将会造成“计划没有变化快”,培训计划“走形式”,计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深,实践与理论相结合,讲授与学员练习相结合,旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法,学会运用相关理论依据做好培训需求分析,完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度,向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型: 课程收益: u 掌握培训需求分析管理系统,确保按需施教; u 掌握企业培训分析模型运用,确保体系规范; u 熟悉编写培训的方案及报告,确保培训落地; u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路。 课程特色: u 实操性:给方法、给工具、给演练机会,大家点评; u 差异性:重视差异、因材施教,同时懂得控场技巧; u 教学性:运用现场、能针对引导,让大家学习致用; u 互动性:运用案例、视频分享,大家共同参与学习; u 趣味性:幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识; 课程时间: 2天,6小时/天 授课对象: 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入:培训解决的3W问题 1、谁最需要培训? 2、为什么需要培训? 3、需要培训哪些内容? 案例:某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣:运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问:问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例:运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%,老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单:课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例:继续上一个案例,往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人,做对事 u 表:问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图:业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教,缺啥补啥 u 明确共性,突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向:提升和降低 u 三个维度:过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值:培训需要求诊断和调研的价值 案例:领导不支持做需求调研 1、做有价值的工作 模型:培训工作价值矩阵 2、找对人,做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展:培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘:理理思路,考考理解 ,挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入:常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一:四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二:二大方法 u 层别法:完全穷尽 u 剥洋葱法:流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办? 1、运用培训需求冰山模型 案例:全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论:提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来? 导入:制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容:年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2:两个方面 u 3:三个维度 u 4:四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人,明确培训需求的对象 1、工具一:鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论:为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论:为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二:STAR法 导入:STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义:问题是什么 2.2全面展示:问题的影响因素 2.3客观判定:问题的关键要因 二、做对事,确定培训课程的大纲 导入:常见的问题及对策 1、工具一:现场访谈:访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例:不同层级的问题分析 2、工具2:问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3:对策型鱼骨图 案例:如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练:培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲: 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语
• 李彩玉:化被动为主动:激励性培训让员工爱上成长
课程背景 在当今竞争激烈的商业环境中,企业越来越重视员工培训体系的建设与优化。一个高效、激励性的培训体系不仅能够提升员工的专业技能和综合素质,还能够激发员工的工作热情和创新能力,从而推动企业的持续发展和竞争优势的提升。 然而,许多企业在实施培训体系时面临着诸多挑战,如培训内容与员工需求脱节、培训方法单一乏味、培训效果难以评估等。这些问题往往导致员工对培训缺乏兴趣和参与度,进而影响培训的实际效果和企业的发展目标。例如,某知名科技公司在推行新员工培训计划时,由于内容过于理论化且缺乏针对性,导致新员工参与度低,培训效果不佳,最终影响了公司的整体业绩。 为了帮助企业解决这些问题,避免类似案例的再次发生,我们特别设计了“激励性的培训体系设计”这门课程。本课程旨在通过系统的教学和实践,帮助人力资源管理者和培训师掌握激励理论在培训中的应用,提升培训需求分析与目标设定的能力,设计具有激励性的培训内容与方法,掌握激励性培训体系的实施策略,并学会评估培训效果并建立反馈机制。 通过本课程的学习,学员将能够构建一套符合企业实际需求、具有激励性和实效性的培训体系,从而提升员工的学习动力和工作绩效,为企业的持续发展和竞争优势提供有力的人才保障。同时,学员还将在课程中体验到团队合作的力量,积累宝贵的实战经验,为未来的职业发展打下坚实的基础。 课程收益: 1. 掌握激励理论在培训中的应用:学员将深入理解不同激励理论,并学会如何将这些理论应用于培训体系中,以有效提升员工的学习动力和参与度。 2. 提升培训需求分析与目标设定的能力:学员将学会如何有效地收集和分析培训需求,确保培训内容的针对性和实用性。同时,他们还将掌握SMART原则在培训目标设定中的应用,制定具体、可衡量的培训目标。 3. 设计具有激励性的培训内容与方法:学员将能够根据员工群体的不同定制培训内容,满足其个性化需求。此外,他们还将学会运用互动式与体验式教学方法,提升员工的参与度和学习效果。 4. 掌握激励性培训体系的实施策略:学员将了解培训前的动员与准备工作的重要性,并学会如何策划培训动员大会和设计预热活动。同时,他们还将掌握培训过程中的互动与反馈机制,以保持员工的高参与度和学习效果。 5. 学会评估培训效果并建立反馈机制:学员将掌握培训效果的评估方法,包括知识测试、行为观察和业绩考核。此外,他们还将学会如何建立和应用反馈机制,收集员工对培训的反馈并用于培训体系的优化。 6. 促进团队协作与实战经验积累:通过小组研讨与产出环节,学员将有机会与同事进行深入交流与合作,共同解决问题并制定实施计划。这将有助于提升他们的团队协作能力,并积累宝贵的实战经验。 课程时间: 2天,6小时/天 授课对象: 人力资源管理者、部门管理者、企业培训管理者、HRBP 授课方式: 讲解、课堂互动、案例分享、工具运用、小组研讨、视频解析 课程大纲 第一章:激励理论在培训中的应用 主要内容: 1、介绍激励理论的基本概念及其重要性。 2、分析不同激励理论如何应用于培训体系中,以提升员工的学习动力。 3、通过案例展示激励理论在培训中的实际应用效果。 视频解析1:师傅用心教,为何徒弟不愿学? 一、激励理论概述 1、马斯洛需求层次理论 2、赫茨伯格的双因素理论 案例1:某企业通过激励理论提升员工参与度 二、激励在培训体系中的角色 1、激励如何影响学习动力 2、激励性培训体系的优势 工具:激励因素自查表 三、小组研讨与产出: 1、分析当前培训体系中的激励元素缺失。 2、制定增加激励元素的初步计划。 第二章:培训需求分析与目标设定 内容: 1、讲解如何有效地收集和分析培训需求,以确保培训内容的针对性和实用性。 2、介绍SMART原则在培训目标设定中的应用,帮助制定具体、可衡量的培训目标。 3、通过案例展示如何根据需求分析设定有效的培训目标。 导入:常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一:四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二:二大方法 u 层别法:完全穷尽 u 剥洋葱法:流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办? 1、运用培训需求冰山模型 案例:全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论:提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来? 导入:制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容:年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2:两个方面 u 3:三个维度 u 4:四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲:基于业务的培训需求落地 一、找对人,明确培训需求的对象 1、工具一:鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论:为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论:为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二:STAR法 导入:STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义:问题是什么 2.2全面展示:问题的影响因素 2.3客观判定:问题的关键要因 二、做对事,确定培训课程的大纲 导入:常见的问题及对策 1、工具一:现场访谈:访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例:不同层级的问题分析 2、工具2:问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3:对策型鱼骨图 案例:如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练:培训需求访谈。 第四章:激励性培训内容与方法设计 内容: 1、讲解如何根据员工群体的不同定制培训内容,以满足其个性化需求。 2、介绍互动式与体验式教学方法在培训中应用,以提升员工参与度和学习效果。 3、通过案例展示如何设计具有激励性的培训内容和教学方法。 一、培训内容定制 1、针对不同员工群体的培训内容 2、实战案例分析 工具:培训内容定制指南 二、互动式与体验式教学方法 1、角色扮演 2、模拟演练、 3、小组讨论 案例:某企业通过互动式教学提升员工技能 三、小组研讨与产出: 1、设计一套适合本部门的激励性培训内容。 2、选择并设计一种互动式教学方法。 第五章:激励性培训体系的实施策略 内容: 1、讲解培训前的动员与准备工作,包括培训动员大会的策划和预热活动的设计。 2、介绍培训过程中的互动与反馈机制,以保持员工的高参与度和学习效果。 3、通过案例展示如何成功实施激励性培训体系。 一、培训前的动员与准备 1、培训动员大会的策划 2、预热活动的设计 案例:某企业的成功培训动员实践 二、培训过程中的互动与反馈 1、如何保持高参与度 2、实时反馈机制的建立 工具:培训参与度评估表 三、小组研讨与产出: 1、设计本部门的培训动员方案。 2、制定培训过程中的互动与反馈机制。 第六章:评估、反馈与持续优化 内容: 1、讲解培训效果的评估方法,包括知识测试、行为观察和业绩考核。 2、介绍反馈机制的建立与应用,以收集员工对培训的反馈并用于培训体系的优化。 3、通过案例展示如何通过多维度评估和提升培训效果。 目录: 一、培训效果的评估方法 1、知识测试 2、行为观察 3、业绩考核 案例:某企业通过多维度评估提升培训效果 二、反馈机制的建立与应用 1、员工反馈的收集与分析 2、反馈在培训体系优化中的应用 工具:培训反馈收集与分析模板 三、小组研讨与产出: 1、设计一套适合本部门的培训效果评估指标。 2、制定反馈机制的建立与应用计划。 课程总结与闭幕 1、回顾两天的学习内容,总结关键知识点与收获。 2、学员分享学习心得与未来实施计划。 3、颁发课程证书,闭幕致辞,鼓励学员将所学知识应用到实际工作中。 附加激励措施: 设立“最佳小组奖”,对在小组研讨与产出中表现最佳的小组给予奖励。 设立“学习之星”奖,对在课程学习、互动与反馈中表现突出的个人给予奖励。 提供培训后的实践指导与支持,鼓励员工将所学知识应用到实际工作中,并对实践成果进行展示与奖励。
• 李彩玉:未雨绸缪——基于公司战略的人才盘点实战
【课程背景】 随着5G时代的来临,人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下,企业对外要可持续发展,提升效益,提升竞争力。对内,要不断精进业务,储备符合企业土壤的人才。那么,企业内部究竟有些什么样的人才,组织未来的发展战略需要什么样的人才,如何做好人才规划,人才盘点的工作就显得尤为重要: u 人才盘点盘什么?如何盘?盘点结果如何科学应用? u 如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统? 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准,结合大量的案例及实操,使学员掌握人才盘点的工具、方法,帮助企业做好人才盘点工作。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解人才盘点的误区,掌握人才盘点时机的选择; 2、了解人才盘点对企业和个人的重要意义; 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路; 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用; 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 课程大纲: 导入: 1、企业关键人才的五大核心特征 2、新时代三大热门人才解析 思考:您的企业人才在哪里 结论:卓越员工VS普通人员的十大不同 第一讲:认知篇——人才盘点的工作解析 思考:人才从哪来? 结论:两种人才战略解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考:人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织? 2、应付上级? 3、独立支撑? 4、过期作废? 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 五、人才盘点的具体工作内容 1、组织当下现状 2、组织目前业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 第二讲:实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘:盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单:业务支撑度评价表示例 2、二盘:盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例:请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘:盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例:普通员工与绩优员工的差别 4、四盘:盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 工具表单一:组织现状盘点评分标准 工具表单二:人才盘点基本信息表(价值观表1) 工具表三:工作意愿盘点——工作意愿考评标准 工具表四:潜力盘点——工作潜力考评标准 工具表单五:能力盘点——员工能力考评表 二、如何科学的进行人才盘点 第一步:确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列(职能管理/技术管理) 2、营销序列(集团营销/子公司营销) 3、技术序列 4、职能序列 案例:华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 案例:华润经营管理职系胜任力模型 工具:人才胜任力测试 第二步:建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步:业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步:绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步:识别高潜人才 1、认同企业文化: 2、体现担当精神: 3、领跑团队业绩: 4、具前瞻性思维: 5、具备忠诚态度: 第六步:梳理关键/核心岗位清单 第七步:建立继任者发展计划 工具表单六:继任者能力评估表 工具表单七:关键岗位识别指标体系 第八步:明确高潜人才发展规划 第九步:人才盘点结果跟进动态管理 案例1:某企业人才盘点实操案例解析 案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展,未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有,差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练:算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 工具:人才盘点九宫格

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