武汉长江联合实业投资有限公司怎么样？

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李乐：男，1979年4月出生，汉族，中共党员，法学硕士，管理学博士。2004年7月参加工作，曾任上海市浦东新区人民政府研究室干部、上海市浦东新区人民政府研究室副主任科员、中共上海市委办公厅市区工作处副主任科员、中共上海市委办公厅市区工作处主任科员、中共上海市委办公厅机关党委办公室主任科员、中共上海市委办公厅机关党委办公室副主任（副处级）、长江联合集团综合业务部副总经理、长江联合集团投资发展部副总经理、长江联合集团董事、董事会秘书、董事会办公室/行政办公室主任；现任长江联合集团董事、长江投资公司总经理。

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周坚宁：女，1959年4月出生，中共党员，大专，高级会计师。历任江南光学仪器厂财务科会计员，南京市仪器仪表工业公司财务处副主任科员、主任科员、会计师，南京长江发展股份有限公司投资部科长、审计监察处副处长、审计监察处处长、计划财务部经理、副总会计师、总会计师、副总经理、党委书记，曾兼任南京市高级会计师评审委员会执行评委。现任南京长江发展股份有限公司董事、总经理、法定代表人。兼任武宁长宁林业科技开发有限公司执行董事，南京长江联合贸易有限公司董事长，南京长发九通科技有限公司董事长、南京长江投资产业有限责任公司董事长、总经理，上海长江联合金属交易中心有限公司董事。

缪琼灏：女，1972年3月出生，中共党员，硕士学位，工程师。历任上海无线电十七厂技术员、工程师，上海新玻电子有限公司技术主管、办公室副主任，长江投资实业股份有限公司人事主管。现任长发集团长江投资实业股份有限公司工会主席、人力资源部副经理（主持工作）、长江联合集团工会委员会委员。

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长江联合的董事长蒋良德是一个成功的企业家，一直致力于大宗商品交易的发展，实现实体经济与大宗商品交易的共同繁荣，非常的有能力和责任心。

长江联合不是李嘉诚的。李嘉诚旗下的企业有长江实业、 和记黄埔、长江基建、电能实业、储地布局你说的长江联合应该是上海的长江联合金属投资平台。

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及时报警。涉嫌诈骗犯罪的，数额较大，可以判处三年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处或者单处罚金。具体量刑看情节。《最高人民法院、最高人民检察院关于办理诈骗刑事案件具体应用法律若干问题的解释》已于2011年2月21日由最高人民法院审判委员会第1512次会议、2010年11月24日由最高人民检察院第十一届检察委员会第49次会议通过，现予公布，自2011年4月8日起施行。二○一一年三月一日 为依法惩治诈骗犯罪活动，保护公私财产所有权，根据刑法、刑事诉讼法有关规定，结合司法实践的需要，现就办理诈骗刑事案件具体应用法律的若干问题解释如下：第一条 诈骗公私财物价值三千元至一万元以上、三万元至十万元以上、五十万元以上的，应当分别认定为刑法第二百六十六条规定的“数额较大”、“数额巨大”、“数额特别巨大”。各省、自治区、直辖市高级人民法院、人民检察院可以结合本地区经济社会发展状况，在前款规定的数额幅度内，共同研究确定本地区执行的具体数额标准，报最高人民法院、最高人民检察院备案。《中华人民共和国刑法》第二百六十六条　【诈骗罪】诈骗公私财物，数额较大的，处三年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处或者单处罚金；数额巨大或者有其他严重情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；数额特别巨大或者有其他特别严重情节的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑，并处罚金或者没收财产。本法另有规定的，依照规定。

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河南长江联合肉业食品有限公司是2012-04-16在河南省焦作市武陟县注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于武陟县大封镇大司马村。河南长江联合肉业食品有限公司的统一社会信用代码/注册号是91410823593437223Y，企业法人刘永平，目前企业处于开业状态。河南长江联合肉业食品有限公司的经营范围是：生猪屠宰加工、销售。在河南省，相近经营范围的公司总注册资本为60500万元，主要资本集中在 5000万以上 规模的企业中，共6家。本省范围内，当前企业的注册资本属于良好。河南长江联合肉业食品有限公司对外投资0家公司，具有1处分支机构。通过百度企业信用查看河南长江联合肉业食品有限公司更多信息和资讯。

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36氪获悉，国内智能驾驶方案提供商极目智能近日完成2亿元C1轮融资，由光远资本、国投长江联合领投，中航国际、方正和生、清大明韵、UMC Capital等知名机构跟投。 极目智能CEO程建伟告诉36氪，此次融资主要用于三个方面：扩大产线投入，推动AEB方案的普及；加大在智能驾驶、智能网联、特定场景自动驾驶等方面的研发投入，加快高级别智能驾驶技术的量产落地；开拓海外市场，推动国际化布局。 官方信息显示，极目智能成立于2011年，是一家做智能驾驶技术研发与应用的人工智能企业，以自主研发的计算机视觉技术为核心，提供可量产、低成本的Level 0-Level 3的智能驾驶方案、以及衍生的数据产品和服务（比如营运车险）。 跟其他新兴ADAS（智能辅助驾驶）技术公司一样，极目智能一开始就放弃了直奔L4的商业故事，瞄准量产前装市场。这里面的难题是，投入和产出之间有一个巨大的时间鸿沟。因此，程建伟选择先切入应用场景更明确的商用车市场。 但乘用车同样不可放弃，去年以来，极目智能的一个重大战略调整就是，发力乘用车。 程建伟向36氪直言，做商用车是为了前期生存，最终的战场还是乘用车市场，“商用车的盘子在中等规模，但公司要做大，必须做乘用车，乘用车才是主战场。” “过去几年，从产品成本、性能、供应链等维度来看，创业企业离乘用车还较大距离。我们将商用车领域做完之后，弥补了大约80%的差距。”程建伟表示，“这80%中最重要的是技术指标和成本，技术指标对于乘商来说是相通的，而主流乘用车对成本更敏感。通过商用车将这两部分的能力建设起来了。” 据官方信息，目前，极目智能的产品已批量应用于国内外近30家主机厂旗下近百款车型上，供货国内80%+头部客车主机厂和 70%+头部卡车主机厂，商用车主动安全国产方案市场份额排名前三。 得益于商用车领域的量产经验，极目智能自 2020 年已在乘用车市场打开了局面，拿下了多个 L1-L2新能源乘用车前装项目。产品方面，极目旗下L2+域控方案将在今年年底完成。 相比于商用车，乘用车的ADAS市场早已经是竞争红海，头部车企都在建立的自主研发体系，其余车企则开始寻求与第三方技术公司做资本绑定，例如上汽和Momenta，吉利和Mobileye等等。 极目智能作为后来者，如何切入ADAS乘用车市场？程建伟的答案是，借助成本和产品优势，从AEB（主动刹车）、LKA（车道居中）这样的基础模块入手，做行业普及。 “我们现在认为最大公约数产品是基于AEB 的 L2 产品，5-8 年之后 L2 会有80%渗透率，会像安全带一样做到全标配。”程建伟告诉36氪。 AEB的全意是Autonomous Emergency Braking，即自动刹车系统，是在紧急状况下，车辆自动制动（减速或刹车）的一项主动安全技术。相比于现在受到热捧的NoA、NoP等领航辅助驾驶功能，AEB更多被归类为辅助驾驶中的基础功能，不能用来炫技，也难以成为营销卖点。 但是程建伟认为，NoA更多是舒适性功能，AEB才是跟安全密切相关的功能，具有面向行业普及的动力和意义。 据其介绍，行业中主流的AEB硬件配置是一颗摄像头和一颗毫米波雷达，俗称1V1R方案，标准价格在1300元左右。但是现在行业出现了以单摄像头做AEB功能的趋势，价格更低，更有利于普及。 “1V（单摄像头）的方案做到700元会比较有竞争力，但是极目可以做到更低。”程建伟说，极目的方案在标准角度下可以做到 300 米的（全速）检测距离。 据介绍，极目智能的方案之所以成本低，是因为极目有整体设计和优化能力，通过底层算法网络的优化，对算力的需求低，对芯片的要求和成本更低是的。目前，极目智能已经在规划产能100 万套的新工厂，预计投产时间是明年下半年。 当然，除了AEB这些基本功，极目智能同样有秀肌肉的产品在同步研发，包括特斯拉、蔚来、理想 汽车 和小鹏 汽车 都在力推的领航辅助驾驶功能，以及加入激光雷达的高阶方案。 在程建伟看来，高级智能驾驶功能都是以AEB等为基础，因此扩大能力树并不难，“高级智能驾驶中最重要的功能还是 AEB 等 L2 功能，所以，从 L2 升级到 NOP 、NOA 等高级别会比较快。“ 程建伟说，目前公司已经在商用车领域取得了不小成就，部分环视功能已经可以和国际Tier1竞争，极目也在借助这个能力，不仅将业务从商用车拓展到乘用车，也在从国内做到海外。 据其介绍，极目智能已经跟多家国际头部T1供应商等达成合作，将智能驾驶方案批量出口给日韩车企。“极目的机会不仅局限于国内，国际上也有机会。”程建伟说。

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绍兴长江越领星公馆开发商是绍兴世纪长江房地产有限公司。长江越领星公馆位于柯桥金柯桥大道与华齐路交汇处，目前参考均价：9500元/平米，产权年限：公寓:40年。 长江越领红星美凯龙项目由长江经济联合发展（集团）股份有限公司所属全资子公司长江联合置地有限公司、上海红星美凯龙企业管理有限公司、上海临江控股（集团）有限公司和上海创虹 发展有限公司共同 ，绍兴世纪长江房地产有限公司负责开发建设。 项目作为城市综合体开发的典型，将充分体现未来城市化发展的先进理念，融合商业、办公、居住等城市生活的多项功能要素，形成一个大规模、多功能、现代化、高效率的城市街区和服务业集聚地。 项目位于绍兴柯桥金柯桥大道以东，湖中路以西，迎驾桥路以南，华齐路以北，占地面积约10.8万平方米，规划总建筑面积约40万平方米，总 大道20亿元，项目预计将于2013年竣工，届时将成为以红星美凯龙全球家居生活广场为主力商业业态，集高层住宅、商务办公及相关配套商业设施于一体的大型城市综合体。 项目由东西两个功能区组成，东区为住宅区，将建7幢约14万平方米的高层住宅和约2万平方米配套商业；西区为商业、商务办公区，将建约14万平方米的商业建筑和约4万平方米的办公建筑，包括10万平方米新的第七代表红星美凯龙全球家居生活广场。 详情可拨打吉屋售楼咨询电话：4006581350 转 25019点击查看：长江越领星公馆历史成交价

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浦江国际金融广场 由一个5A级写字楼和餐饮休闲场所构成，建成后将成为北外滩核心区域的标志性建筑，为北外滩的航运企业提供全方位的商业商务服务。该项目由新黄浦和长江联合置地有限公司共同投资，上海鸿泰房地产有限公司开发建设。项目位于东大名路81街坊。项目总建筑面积约11.9万平方米，建筑总高度达180米，精心打造5A级写字楼和精品配套商业的综合性地产。北外滩·浦江国际金融广场以写字楼功能为主，商业配套为辅。主楼建筑总高度180米，建筑层高达4.3米，办公标准层面积2000平方米。平面布局集中体现功能与形式的完美结合，充分满足金融服务业发展要求的商务办公要素，展示开放、创新、国际化都市的绿色建筑。设计方面，为打造融合高标准设计、高质量建筑和高品质服务为一体的优质项目，特邀曾经设计上海第一高楼——上海中心的美国Gensler设计公司担纲计，并由现代设计集团负责项目扩初、施工图设计，国际知名房地产代理商戴德梁行负责策划定位。通过这些专业团队的共同助力，“北外滩.浦江国际金融广场”必将成为北外滩商务典范。北外滩是上海航运文化的发祥地，正在建设成为商务商贸发达、文化特色鲜明、综合服务功能完备的航运服务聚集区，与陆家嘴、外滩共同构成上海核心黄金CBD。北外滩将打造“一个基地三个中心”，即企业总部基地、航运要素集聚中心、国际邮轮客运中心和口岸服务中心，以航运服务为龙头，形成企业成群、产业成链、要素成市的航运集聚功能。

长江联合金融租赁是全国性金融租赁公司。长江联合金融租赁有限公司（简称长江金租）成立于2015年6月18日，注册资本20亿元人民币，是由上海农商银行作为主发起人持股30%、整合其他产业股东共同发起、中国银行业监督管理委员会批准设立的金融租赁公司，是国内首批为贯彻落实国务院国有企业混合所有制改革精神、全面推行市场化经营机制而成立的银行系金融租赁公司之一。2022年长江联合金融租赁校招公告（部分内容）：公司客户经理（总行）工作地点：江苏省-泰州市-靖江市工作职责：职位描述：负责公司类客户市场拓展工作；做好本行分配存量公司授信客户及存款客户的维护对接工作；做好公司信贷客户授信到期前的资金对接、贷款归还以及每月利息清收工作。任职资格：应聘条件：普通高校全日制公办本科以上学历，专业不限，年龄不超过30周岁。客服坐席工作地点：江苏省-泰州市-靖江市工作职责：职位描述：负责受理客户咨询、投诉等业务；负责电子渠道业务视频审核及视频银行业务办理；负责线上贷款业务人工复核、风险核验、逾期催收等相关工作；负责电话营销外呼工作，配合客服知识库更新与维护工作。任职资格：应聘条件：普通高校全日制统招本科学历，经济、金融、财会、管理、数学、统计、中文、法律类、计算机类专业，年龄不超过28周岁，应往届不限。资产负债管理岗工作地点：江苏省-泰州市-靖江市工作职责：职位描述：负责建立与完善本行资产负债相关制度、资产负债规划与策略，并组织推动实施；开展资产负债运行情况的分析、监测、报告与管理；协助开展资本与信贷规模管理以及外部评级管理相关工作；牵头组织相关系统的开发建设与升级改造等工作。任职资格：应聘条件：普通高校全日制一本及以上学历，经济、金融、财务、管理等相关专业，30周岁以内。以上就是【长江联合金融租赁是什么企业类型】的全部解答。

即期外汇交易，又称为现期交易，是指外汇买卖成交后，交易双方于当天或两个交易日内办理交割手续的一种交易行为。国内正规交易平台如下：1、横琴稀贵商品交易所中心；2、青岛正元恒邦贵金属交易中心；3、湖南华夏银都大宗商品交易中心；4、四川川商商品交易中心；5、广东国际商品交易中心；6、新华上海贵金属交易中心；7、湖南银楼现货商品交易市场。现在市场上面正规的平台还是比较多的，新手如何选择平台重点关注下面几点：1、是否有省政府批文，背后有没有集团或者大型的国企控股2、有银行资金托管，出金自由无限制3、有没卡盘滑点的现象.4、正规交易所客户操作都会提示操作风险，不会隐瞒交易风险。5、正规交易所不会出现带客操盘等违规行为。扩展资料：即期外汇交易亦称“现汇交易”。“远期外汇交易” 的对称。外汇市场上买卖双方成交后，在当天或第二个营业日办理交割的外汇交易形式。即期外汇交易是国际外汇市场上最普遍的一种交易形式，其基本功能是完成货币的调换。其作用： 满足临时性的付款需要，实现货币购买力国际转移; 通过即期外汇交易调整多种外汇的头寸比例，保持外汇头寸平衡，以避免经济波动的风险; 利用即期外汇交易与远期交易的配合，进行外汇投机，谋取投机利润。参考资料：百度百科-现货交易

现货原油新手需注意以下五点： 1、前期的话主要是摆好心态，不要盲目地去操作或者逆向操作，抗单操作，技术面结合消息面来分析走势，而要坚持设置止损止盈的原则。不要盲目地去操作或者逆向操作，抗单操作 2、综合各种市场行情和技术分析，予以加权判断，决定开平仓、加减仓，切勿随意和频繁交易 3、切勿盲目追求整数价位，以防错失机会，且阻力或支撑多在整数价位，实现成交相对较难。 4、 控制好自己的仓位。不要重仓操作，否则一旦出现*动，可能会导致爆仓，亏损更大。 5、 学会及时止损。做原油会赚钱不是本事，真正有本事的，是知道在什么时候该止损。

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都是一个公司，用不同名字而已

王亚奇：做区域经济发展的投资集成商　　明确主业，带动多元资本的投资，变投资领域多元化为投资资金结构多元化，长江集团转型的核心就在这里面　　《上海国资》记者　林永廷　　长江经济联合发展(集团)股份有限公司(以下简称长江集团)的总裁王亚奇最近很忙， 因为集团马上就要和上海联合产权交易所签订合作协议了。　　在王亚奇心目中,理想的长江集团应该是区域经济发展中投资领域的“集成商”,是一家“准投行公司”,而在迈向这一蓝图的过程中,和上海联合产权交易所这样的多层次资本市场合作是重要的一步，也是体现长江集团战略转型的重要一步。　　为了贯彻党中央“促进长江经济带联动发展”的战略意图，王亚奇和他的管理团队一直都在探索一条真正适合长江集团功能定位的发展之路。 　　仕而后商　　在上海新华路的林荫道上，有一座古上海风格的庭院，从门前竖立的“历史 文物保护单位”的碑石来看，过去在这栋小楼里应该发生了许多故事。而今天，这里讲述的故事也毫不逊色，因为这座古朴的小楼，正是握有几十亿资产的长江集团总部所在。　　王亚奇的办公室在二楼，窗口正对着一丛绿树，在明媚的阳光映照下，屋子里似乎也有一丝绿意在流动。王亚奇挺喜欢这里的环境，自从2003年从上海卢湾区副区长的任上调任长江集团总裁以后，他就时时在这里思考着长江集团的历史与未来。　　王亚奇今年52岁，但是旁人往往注意不到他的真实年龄，因为人们总会被他充沛的精力、洪亮的声音所吸引。过去的工作经历，在王亚奇身上留下了较深的印记，比如他说话时字斟句酌的习惯，就是长期在政府机关工作养成的。同样，政府部门的工作经历，也成就了他宽广的经济视野和善于从全局思考问题的宏观驾驭力，而在中欧国际工商学院的学习，则为他的思考奠定了理论基石。　　王亚奇自己也觉得，过去的经历对他的帮助很大，他说:“长江集团是一家功能性特征非常明显的公司，由于要发挥地方政府间经济交往的平台作用，免不了要和各地政府打交道，在交往过程中，因为我也在政府机关工作过，我了解他们的需求、思考方式和工作习惯，工作起来比较自如。”　　当然，从政府部门到企业工作，还是经历了一段磨合期的，王亚奇承认，从以行政命令为主的管理方式转变到以市场经济为主的管理方式，还是有很大的不同。但是，王亚奇到长江集团的时候，正赶上集团的战略调整期，压力之下，这个磨合反而轻轻过去了。　　战略转型　　王亚奇到任长江集团时，集团已经历12年发展，最初的东家交通银行受限于国家后来颁布的银行不能控股实业的规定，在成立两年之后把股权转让给了上海市政府，于是长江集团就成了以上海市政府为大股东的各地方政府的经济联合体。　　多年下来，长江集团在长江流域进行了众多的投资。但是，王亚奇发现，原来的投资，虽有区域效应，但其投资比较分散，且分布在众多的行业，联动效应和集聚效应比较差，同时，由于投资领域众多，集团也没有形成自己的核心主业。　　在第三届董事会上，长江集团决定调整发展战略。甫一上任的王亚奇正赶上调整期，他积极参与了集团战略转型的规划思考。自2004年4月起，长江集团就成立了专门班子,着手调研、论证。在王亚奇的思考中,所谓的规划,不外乎是两点:一要让公司增强自身的竞争力;二要让公司更好的完成自己的使命。　　王亚奇认为:“长江集团战略规划的核心问题，其实是两个多元化的转变问题，一是投资主体的多元化要朝提高质量转变，要做减法。长江集团股东一度多达400余人，这给决策带来了一定的难度。虽然投资主体多元化还是要坚持的，但是长江集团股东的数量要减少，质量要提高，要紧紧依靠沿江政府的规划，参与沿江经济的开发。二是投资领域的多元化要朝投资结构多元化转变。原来的长江集团虽然参与了长江流域各个城市的城市化进程，但是投资门类庞杂，一直没有形成自己的主业。”　　因此，王亚奇对长江集团的功能规划是，长江集团要发挥“集成商”的作用，发挥投资杠杆作用，吸引各路资金。明确主业，带动多元资本的投资，变投资领域多元化为投资的资金结构多元化，长江集团转型的核心就在这里面。　　为了适应集团的战略转型，根据上海市国资战略调整意图和第四届董事会要求，集团决定，在业务领域，要形成相应的支撑性业务、功能性业务、战略性业务这三大板块。　　一是跨省市的房地产综合开发。长江集团下面已经整合了一个长江联合置地有限公司，现在正在运作当中，目前的房地产仍然是长江集团的支撑业务。　　二是资本运作。在长三角地区，长江集团通过和上海联合产权交易所合作，参与产权交易，透过产权交易的信息，形成新的市场发现机制,同时利用长江集团的辐射力，吸引资金，这是一个“准投行”业务，也是长江集团的功能业务。　　三是物流。长江集团既合国际大公司合作，做货运代理，又在国内做第三方物流，和政府合作，建立上海陆上交易平台。目前，长江集团已经整合了旗下五家物流公司，重组了集团的物流业务，以期物流能形成企业未来的又一发展支柱。　　安内与攘外　　王亚奇明确，集团层面只负责战略管理和财务管理，营运管理实权要实现真正下放。　　但是权力下放在哪里？原来集团的组织结构是投资控股型的，不适合承担营运职能。为此，王亚奇把集团调整为一级运营主体，在三个主要业务板块上建立了三大运营平台，实际上是建立了事业部机制,由副总直接分管，财务实施委派。这样,一方面在公司运营机制上面，向市场化靠拢，另一方面承担集团主要功能的公司都实施了扁平式管理。整个集团被王亚奇调整到各司其职的架构上来，由三大运营平台承担了集团的营运管理职责。　　结构在变,人也要变。公司的组织架构调整以后，王亚奇顺势调整集团的人事管理为人力资源管理。由于王亚奇要建构的是一个“准投行企业”，所以长江集团对人力资源的要求将会比较高，由此导致了长江集团的市场化大换血。　　在集团内部,王亚奇最看重员工的主动精神。他认为,高层的、中层的管理人员最要紧是要有一个理论基础，要有自己的思维空间,因为被动的做事效率是递减的，基层的员工首先需要的是遵纪守法的素质。王亚奇告诉《上海国资》，目前长江集团70%的中层管理人员已经实行了市场化运作。　　王亚奇认为，企业在进行内部整合的同时，也要启动外部的整合，就是要收购，因为内外的整合是一体的，整合过程中如果仅仅是进行简单的拼装是要出事的。　　在对集团总部进行调整的同时，长江集团也对在外地的公司进行了一定的调整。　　过去长江集团在外地的公司都是和省会城市合作，共同投资，由当地政府管理。随着长江集团的调整和它本身辐射的要求，长江集团加强了对南京公司的支持并实施了控股，当然，这种改变不会简单地被复制，各地的子公司将根据长江集团业务的调整与扩张来进行相应的变动。长江集团作为一个投资商，更看重的是和当地政府的往来，而地方政府对长江集团也是持欢迎的态度，一方面他们是股东，另一方面他们的 城市规划也希望长江集团能够配合招商引资。　　功能性企业　　在绝对的自由经济主义者眼中，企业存在的唯一目的就是赚钱，也只能是赚钱。而王亚奇更像一个建构主义者，对于长江集团这个企业组织，除了赚钱以外，他还关注其承担的功能和使命。因此，在长江集团这个平台，他的这一主张得到了强化和良好的发挥。　　长江集团成立之初，虽然采用了公司这一模式，但是它一开始就不是一个简单的公司。长江流域各地政府合作成立这样一家公司目的，就是为了加强区域经济之间的交往和促进共同开发，从这一点看，长江集团如果仅仅只是赚到了钱，离它最终的成功还有很长的距离。　　王亚奇告诉记者:“长江集团不应该自己降格为一个普通型的公司，单纯以盈利为目的。固然，赚钱是企业的天职，也有它自己运作的规律，但是企业发展要有‘神"，这个‘神"就是企业的功能性目标。”　　长江流域的发展,需要大量的投资，但是仅靠长江集团一家的投资对那么一个庞大的经济体来说,起到的作用终究有限。所以,王亚奇说:“我们的投资只是引导性的投资，努力的方向是要造就一个各种资源都可以上来的平台。它主要是一个投资‘集成商",吸纳各种资源投资长江流域,同时,也是长江流域资源进入上海的窗口。通过3到5年的努力,那时候长江集团将成为一个总资产达到100多亿的大企业集团。”　　对于区域间经济的交往，久在政府工作的王亚奇明白，政府与政府之间的交往需要一个抓手，他指出:“长江集团所发挥的地方政府间经济交往的平台的作用还是不可替代的，有作用才有地位。”　　2004年，长江集团划入上海国资委管理。王亚奇认为，对于一家功能性比较强的公司而言，这是一件好事。以往虽然自由度比较大，但是董事会一年仅开二次，少了上级的指导，对于企业承担的责任却不易贯彻。如今国资委“管战略、管预算、管契约”，“三管”之下，企业反而容易进入较好的轨道，实现它自身的作用。　　是不是仅仅长江集团作为一家特殊的公司,就应该强调它的功能性目标呢？王亚奇认为不然,对于许多国有企业而言,功能性目标也很重要,特别是在国有企业经营有着若干重大问题,国有企业的效率始终存在疑问的情况下,我们更要牢牢的把握住它的功能性目标,应该把企业的功能性的目标提到一个相当重要的位子上来。　　王亚奇　　中欧国际工商学院在职研究生，曾任卢湾区五交公司经理，卢湾区财贸办公室副主任、主任，卢湾区计划委员会主任，卢湾区副区长、中共卢湾区常委、副区长，长江经济联合发展(集团)股份有限公司副总裁等职。现任长江经济联合发展(集团)股份有限公司总裁、党组副书记(主持工作)，高级经济师。

法门寺「暴雷」背后，寺庙在商业浪潮中迷失凤凰网房产2022-07-30 08:32北京凤凰天博网络技术有限公司官方帐号,财经领域创作者来源： 钛媒体近日，国内5A景区法门寺的运营主体陕西法门寺文化发展有限公司（以下简称“法门寺文化发展”），因多笔融资租赁产品发生逾期。有数据统计，其流动和非流动负债合计超过40亿元，而账上货币资金已不足1亿元。据钛媒体App了解，从2021年6月开始，法门寺文化发展就因租金偿还违约，陷入多起诉讼，目前法院已将其列入失信公司名单。寺庙本是佛门清净之地，为何法门寺会沦为债务逾期者？背后又给我们带来哪些商业思考？「一手好牌打个稀烂」法门寺位于陕西省扶风县城北10公里处的法门镇，因舍利而置塔，因塔而建寺，原名阿育王寺。1981年8月，塔身在一场暴风雨之中坍塌。宝塔倒塌后，陕西政府着手重建准备工作，直到1987年，考古人员正式对法门寺展开抢救性发掘。这次清理，施工人员发现了封闭的地宫，地宫内除了珍藏上千件唐代珍宝外，还意外发现了佛指舍利（释迦牟尼的一根中指骨），震惊了中外的佛教界。这样一件独一无二的宝物，不仅吸引了中外信徒、学者、游客的到来，也让地方政府动了发展经济的心思。2003年，宝鸡市政府出资3000万元，组建宝鸡市法门旅游开发建设有限公司，邀请台湾设计师李祖原设计了佛光大道和合十舍利塔，总预算约6亿元。但项目一开始，法门寺方就表现出不配合的态度，原因是佛祖舍利虽然出土并属于法门寺，但一直保存在中国人民银行陕西省分行的金库和陕西省历史博物馆中，寺方一直想将舍利迎回寺庙供奉，假若另修灵塔供奉舍利，他们这一愿望就更加渺茫了。2005年5月15日，合十舍利塔奠基仪式举行，法门寺一方无一人代表出席，寺方与景区方的矛盾升级。另外，由于该项目投入资金巨大，经过项目方计算，在不计利息的情况下，12亿投资需要13年才能收回，靠单纯的招商引资手段已无法获利，捐赠布施（香火钱）遂成为了项目方眼中的救命稻草。然而，寺方握有香火钱捐赠的权利，其不配合的态度，使得景区项目建成之后，一直无法妥善经营。这个时候，西安曲江新区发展有限公司（下称“曲江新区”）站出来，接下了这个烂摊子。据钛媒体App了解，曲江新区声名鹊起，是源于打造了大雁塔、大唐芙蓉园、大唐慈恩寺遗址公园等景区，靠着旅游产品带来人气、商气，带动周边地价，再卖出土地实现商业循环。依靠骄人战绩，曲江新区一跃成为西安城新贵，其「曲江模式」也受到业界推崇。2006年10月1日，陕西法门寺文化景区建设有限公司成立，曲江新区运营团队进驻，全面负责法门寺文化景区建设。过往的成功运营经验，让曲江新区踌躇满志，法门寺景区规划面积也由一开始的5平方公里，一跃上升至12.5平方公里，其投入资金也水涨船高，待景区建成之时，投资规模达到了32亿元之巨。在景区开业前不久，曲江新区与寺庙一方的矛盾再次升级。2009年3月20日，因法门寺景区在寺院门口砌墙，惹怒了僧人，便手持木棍，一拥而上将4米高的围墙推倒。随后，寺方在官网上贴出一纸公告，指责法门寺景区擅设围墙，卖高价门票，严重伤害了所有佛教徒的宗教感情。当时的门票涨得有多离谱？原来法门寺景区门票是28元，猛涨至120元，几乎翻了十倍，不止是僧人愤怒，游客也是怨声连连。随着事件持续发酵，法门寺景区不得不做出让步，保留法门寺门口车行通道。另外，曲江新区还盯上了古寺内的功德箱，想要一并收缴，由于僧人极力反对才作罢。事实上，寺方与景区方的矛盾，不仅仅是「挡路」、「抢功德箱」这么简单。有媒体计算过，景区开发之前，寺庙的香火钱高达近2000万，但景区建成运营以后，该项收入仅剩下300万左右。2009年5月9日，法门寺景区建成开园，然而这一次，「曲江模式」在法门寺失灵了。法门寺地处偏僻，周边配套稀缺，无人在此置业，自然也无法带动周边地价。曲江新区面临严峻的生存难题，开始想法设法捞金。据钛媒体App了解，就在开园的当天，陕西法门寺慈善基金会宣告成立，这个基金会的核心职能，便是劝募。法门寺景区的每一尊罗汉、菩萨或者佛的身前，都摆放着硕大的功德箱。几十元、几百元、上千元……功德箱的香火钱，持续不断地流入曲江新区口袋之中。为了保证营收，基金会还给景区功德箱的捐款制定了KPI，即一年800万元。除了香火钱，景区里的每一个菩萨、佛像都可以「供养」，价格从一千万到五千万不等。2011年，雅居乐地产集团主席陈卓林大笔一挥，向基金会捐赠了1100万元，这一事迹被写入法门寺慈善基金会「2022年年终总结」，大肆宣传了一番。另外，景区的树木也被拿来供养，名义是「为众生搭建的广种福田」，金额为每年4800元。劝募伎俩也是五花八门，有游客碰到免费抄经，等抄完经之后，有和尚打扮的人会上前来给游客算命，当然这是要收费的。据了解，这些算命先生，也都是景区雇的「假和尚」，从中抽成赚取钱财。还有游客在参观舍利塔过程中，有「僧人」给其念咒净身，并游说进行供灯，收费金额达数万元。这些肆无忌惮的劝募行径，导致游客怨声载道，开业两年期间，该景区的旅游投诉次数占全市95%，一时之间法门寺名声一落千丈。更令人唏嘘的是，法门寺的僧人不堪与法门寺景区捆绑所带来的污名，陆续离开寺庙，原本260多位的僧人，只剩下几十位，而涨至上百元的景区门票，不仅挡住了居士的脚步，也阻挡了曲江新区的生财之道。据曲江文投2011年一期短期融资券募集说明书显示，其投资控股的法门寺集团截至2010年9月末，公司资产总额为34.2亿元，负债总额为23.2亿元，2010年1月~9月，利润总额为-473万元，未实现盈利。更何况，预计45亿元的二期建设工程也要开工建设，在一期项目尚未盈利的情况下，45亿资金的筹集难上加难。种种困境之下，曲江新区无奈退出，由宝鸡市政府在2013年6月接盘运营，几十亿元的债务，也转交到了宝鸡政府名下，也就是现在的陕西法门寺文化发展有限公司。为了挽回名誉，法门寺景区搭上了「丝绸之路经济带」的政策便车，在2014年获得国家5A级旅游景区称号。然而，即便是费劲了心思，法门寺景区也难以做大，只能沦为普通景点，近年来收益情况一直未见好转。法门寺经营堪忧，负债累累无力偿还目前，关于法门寺文化发展的运营数据披露，主要出自《陕西法门寺文化发展有限公司2018年度第一期中期票据跟踪评级报告》（以下简称《评级报告》），从中可以一窥其经营状况。报告显示，法门寺文化发展主要从事法门寺景区的开发建设和运营管理，并通过门票销售、提供景区内乘车等旅游服务以及商品销售、墓园销售获取收入。2019年，公司实现营业收入为1.17亿元，同比下降9.86%，上述旅游业务收入为1.03亿元，营收占比达88.13%。从核心业务收入结构来看，该公司最主要的收入来源为景区门票销售业务，2019年占核心业务收入的比重近80%，为0.82亿元，同比减少5.91%，主要受客流量下降及旺季门票降价等因素综合影响所致，且在此影响下，业务毛利率同比下降3.47个百分点至27.27%。此外，2019年景区内乘车业务收入为0.12亿元，同比下降19.40%，占核心业务收入的比重微降至11.19%；导游服务、餐饮住宿、劳务服务、业务出租及停车场管理等其他旅游服务业务占比相对较小，2019年主要因劳务服务同比下降约70%至0.03亿元，导致其他旅游服务收入占核心业务收入的比重降至9.46%。值得注意的是，商品销售、墓园销售对公司营收规模形成一定补充。2019年，公司分别实现上述两项销售收入0.05亿元和0.06亿元，合计约占总营收的9%。其中，2019年墓园的墓位售出175个，价位约在1.5万元~7.2万元之间。作为陕西省重要的旅游景区，法门寺文化发展能够得到当地政府的财政支持，2019年公司收到政府补贴0.16亿元，同时还可以享受一系列税收优惠政策。种种政策扶持下，2019年公司的净利润仅为73.19万元，盈利能力堪忧。2020年逐渐肆虐的疫情，更是给法门寺景区的运营带来极大影响。2020年第一季度，景区基本处于闭园状态，游客接待量仅2.74万人，营收同比下滑88.73%至0.03亿元，其中景区门票销售收入降至0.02亿元，经营受到极大冲击；2020年全年，法门寺文化发展实现营收4433.45万元，同比下降62.08%，亏损5908万元；2021年，公司全年营收收入为0.48亿元，亏损4707万元；2022年受西安、宝鸡疫情影响，公司上半年营收仅为500多万元；……《评级报告》显示，公司因前期建设法门寺景区积累了大量债务，加之运营后提升改造等项目的推进及股东借款利息的计提，负债总额维持在较大规模，2019年末和2020年3月末分别为40.22亿元和41.05亿元。同期末，资产负债率分别为72.64%和73.22%，处于高位负债经营状态。同时，为缓解债务压力，法门寺文化发展曾发起多笔景区资产融资租赁。中登网显示，从2017年至2020年，法门寺文化发展陆续将景区步道、停车场、安防系统、夜景照明系统等租赁出去，多达7笔融资租赁登记，涉及登记资产评估价值超过7亿元。截至2020年三季度末，法门寺文化发展总资产为55.15亿元，总负债40.28亿元，净资产14.87亿元，资产负债率达73.03%。从2021年6月开始，因出现租金偿还违约，法门寺文化发展先后被洛银金融租赁股份有限公司、远东国际融资租赁有限公司、长江联合金融租赁有限公司提起诉讼，并被查封了大量银行账户、股权等财产。另外，法门寺文化还拖欠曲江新区统借款15.29亿元，其中本金11.17亿元，利息4.12亿元。据知情人士透露，目前法门寺文化发展经营收入仅能勉强维持其基本运转，自身无力偿还到期的债务本息。拥有令佛界艳羡的佛指舍利，背负「世界佛都」的期望，本来能打得一手好牌的法门寺，却因无底洞的投资，背负了沉重债务，落得如此惨淡结局，不禁让人唏嘘感慨。寺庙生意，虔诚与欲望的「悖论」据中国佛教协会统计数据显示，截至2020年底，中国现存寺庙32600座，其中有20%以上的寺庙已经商业化，主要集中在北京、上海、浙江、河南、四川等地。佛学博大精深，所蕴含的寺庙经济也是颇有门道。星云法师在一次佛寺行管讲习会上，曾大致罗列了寺庙经济的十六个项目，包括庙产收租、经忏佛事、灵骨塔、法会油香、信徒供养、素斋筵席、募化道粮、农产工产、标会贷款、观光朝圣、社会事业、会员会费、服务的专业、文教化导、实业经营、弘法事业等。对于大部分寺庙来说，门票、信徒捐赠、香火钱、功德箱、周边消费品等，才是寺庙的主要收入来源。钛媒体App注意到，上海静安寺制作的「福慧百寺」小程序上，不同寺庙的牌位价格有所不同，上海静安寺的往生牌位的价格为2000元/年，太平报恩寺为1000元/年，景宁惠明寺则为500元/年。在「功德」一栏的「建寺功德」中，包含建寺、造塔、塑像、贴金、乐助功德五项，其中塑像的价格最高，譬如给护国隆平寺捐献塑像的价格达到了9000元，且捐献数量上不封顶。另外，各寺庙还提供佛事、法会、法物、香茗等多项服务，收费清单也是清晰明了。据钛媒体App了解，除了极少数信众捐功德之外，大部分香客还是通过买门票、捐香火、牌位供奉这三种方式，来表达自己的一份虔诚之心。值得注意的是，随着互联网供奉的流行，有些寺庙甚至只要给钱就供奉，供奉谁不需要任何审查，毫无道德底线可言。在所有寺庙当中，少林寺的商业化之路最为激进，同时也招致了各界人士的质疑。1999年8月，时年34岁的释永信成为少林寺第33任方丈，自此之后，少林寺开始做出一系列商业化尝试。2000年，释永信创建少林寺网站，来宣传少林文化；2002年，释永信创办名为少林书局的出版公司，通过出版《少林功夫》、《少林功夫文集》等书籍，进一步宣扬少林文化；2003年，少林药局成立，并先后推出少林出品的活络膏、灵芝茶等药品；2006年，释永信在澳洲南部购置一块约1248公顷的土地，用于海外文化中心的建设及运营；2007年，成立少林欢喜地有限公司，经营体育用品、文化用品和旅游纪念品等；2008年5月，「少林欢喜地」淘宝店开业，经营佛教用品、武术用品等。同年，搭建了河南少林无形资产管理有限公司，此后十年间，该平台先后投资了16家公司，范围涵盖茶叶、文旅、演艺等领域；2015年，释永信斥资2040万人民币，开发少林村房产项目，还投资了一间四星级酒店；……据钛媒体App不完全统计，截至目前，少林寺已涉足出版、电子商务、文娱、文创、文旅、演艺、商标、短视频等多个产业。收入方面，据英国《卫报》报道，少林寺每年收入高达1000万英镑，其中很大一部分来自海外。国内的吸金力也是相当强大，据报道2007年少林寺的门票与香火钱合计不低于5000万元，可谓是赚得盆满钵满。今年4月，郑州市公共资源交易中心新发布的一份《竞得喜报》显示，河南铁嵩数字科技有限公司以4.52亿元的价格，竞得了郑政东出[2022]2号地块。据郑东新区管委会关于该块土地的产业实施方案显示，项目定位为文化产业类项目，经营范围为文艺演艺、文化展览、文化创意产业办公、酒店及服务型公寓，力图在建成后五年累计实现营收超8亿元。铁嵩科技的背后即是少林寺。此次大手笔动作，少林寺方面给出的解释是正常的商业投资行为，但背后无疑展示出其商业版图的再度扩张。不过，过度商业化，不仅让少林寺背负了骂名，也对佛门文化造成了不小的冲击。佛门本是净土，六根清净之地，但寺庙成了企业，和尚成了职业，佛法也就变了味，最终受影响的还是寺庙本身。值得注意的是，面对外界对少林寺的质疑，释永信曾表示：“少林寺从一个破烂不堪的寺庙，到现在有了国际影响力，从社会上获取多少，同时就要承担多少

在疫情影响下的经济形势，国内对2021年中国百强城市的排行榜的发布，让人们了解一下国内的基本分布。从排行榜上分析得出，长江经济带占据了半壁江山，以其独有的地理优势，结合新兴产业的发展，发挥了最好的特色，引领着国内经济的发展，支撑了国内经济的半边天。充分享受地理优势，顶起国内经济的半边天地理位置条件非常的优越，这里作为以中国第一大河流为枢纽，联合构成的经济带。这里自古被称作“江南鱼米之乡”，“富饶江南”的称号。随着长江联合起来的水陆交通，有利于更多的江河联运，让运输在这里更加便捷，更加快速。不仅有效的节约了运输成本，也能减少运输时间，更好的提高了效率。而且，长江位于居中的位置，正好将我国划分为南北两部分，这里的气候融汇了南北优点，有着非常肥沃的土地资源。这里的农业发展结合便捷的运输，有效的支撑起国内经济。包括国内经济的领头羊，引领国内经济整体发展长江经济带包括了几大国内著名的城市，比如我们的上海、浙江、江苏等大省。这几个省份，都是国内GDP的贡献大省。尤其是上海，作为国内经济焦点，亚洲的金融中心。利用上海的发展先进案例，更好的结合其他省份的优势，积极的发展长江经济带，足以能带动国内整体经济的发展。毕竟上海以及整个长江三角洲，都仿佛是一个巨大的发动引擎，在不断的动力下，带动国内经济的基本发展。作为发展的巨头，自然是经济的中流砥柱。深化城市的协调合作，制定完美的产业发展规划作为长江经济带，国家的基本布局，从整个区域经济的位置考虑。一方面将高端新兴产业的投放在其中，作为未来的高端产业的集成区域。另一方面，从全局的把控下，位于全局的战略观，将城市的协调合作，完美的结合。将上海、南京等作为核心，以浙江一带的区域为辅助，更好的制定了产业发展战略。集合城市的交通运输优势，协调彼此的合作关系，利用优势发展高端产业，逐步的打造成高端产业区域。让龙头的城市开始，后续协调其他的城市，逐步的完成区域经济的规划。总结长江经济带充分利用当地的各方面优势，发挥最好的作用。将城市的协调合作融为一体，作为一个整体来布局规划，从产业的发展到运输的各个方面，结合城市特色进行发展。最大程度的发挥了优势，让区域经济成功的成为发展主力。

王亚奇：做区域经济发展的投资集成商　　明确主业，带动多元资本的投资，变投资领域多元化为投资资金结构多元化，长江集团转型的核心就在这里面　　《上海国资》记者　林永廷　　长江经济联合发展(集团)股份有限公司(以下简称长江集团)的总裁王亚奇最近很忙， 因为集团马上就要和上海联合产权交易所签订合作协议了。　　在王亚奇心目中,理想的长江集团应该是区域经济发展中投资领域的“集成商”,是一家“准投行公司”,而在迈向这一蓝图的过程中,和上海联合产权交易所这样的多层次资本市场合作是重要的一步，也是体现长江集团战略转型的重要一步。　　为了贯彻党中央“促进长江经济带联动发展”的战略意图，王亚奇和他的管理团队一直都在探索一条真正适合长江集团功能定位的发展之路。 　　仕而后商　　在上海新华路的林荫道上，有一座古上海风格的庭院，从门前竖立的“历史 文物保护单位”的碑石来看，过去在这栋小楼里应该发生了许多故事。而今天，这里讲述的故事也毫不逊色，因为这座古朴的小楼，正是握有几十亿资产的长江集团总部所在。　　王亚奇的办公室在二楼，窗口正对着一丛绿树，在明媚的阳光映照下，屋子里似乎也有一丝绿意在流动。王亚奇挺喜欢这里的环境，自从2003年从上海卢湾区副区长的任上调任长江集团总裁以后，他就时时在这里思考着长江集团的历史与未来。　　王亚奇今年52岁，但是旁人往往注意不到他的真实年龄，因为人们总会被他充沛的精力、洪亮的声音所吸引。过去的工作经历，在王亚奇身上留下了较深的印记，比如他说话时字斟句酌的习惯，就是长期在政府机关工作养成的。同样，政府部门的工作经历，也成就了他宽广的经济视野和善于从全局思考问题的宏观驾驭力，而在中欧国际工商学院的学习，则为他的思考奠定了理论基石。　　王亚奇自己也觉得，过去的经历对他的帮助很大，他说:“长江集团是一家功能性特征非常明显的公司，由于要发挥地方政府间经济交往的平台作用，免不了要和各地政府打交道，在交往过程中，因为我也在政府机关工作过，我了解他们的需求、思考方式和工作习惯，工作起来比较自如。”　　当然，从政府部门到企业工作，还是经历了一段磨合期的，王亚奇承认，从以行政命令为主的管理方式转变到以市场经济为主的管理方式，还是有很大的不同。但是，王亚奇到长江集团的时候，正赶上集团的战略调整期，压力之下，这个磨合反而轻轻过去了。　　战略转型　　王亚奇到任长江集团时，集团已经历12年发展，最初的东家交通银行受限于国家后来颁布的银行不能控股实业的规定，在成立两年之后把股权转让给了上海市政府，于是长江集团就成了以上海市政府为大股东的各地方政府的经济联合体。　　多年下来，长江集团在长江流域进行了众多的投资。但是，王亚奇发现，原来的投资，虽有区域效应，但其投资比较分散，且分布在众多的行业，联动效应和集聚效应比较差，同时，由于投资领域众多，集团也没有形成自己的核心主业。　　在第三届董事会上，长江集团决定调整发展战略。甫一上任的王亚奇正赶上调整期，他积极参与了集团战略转型的规划思考。自2004年4月起，长江集团就成立了专门班子,着手调研、论证。在王亚奇的思考中,所谓的规划,不外乎是两点:一要让公司增强自身的竞争力;二要让公司更好的完成自己的使命。　　王亚奇认为:“长江集团战略规划的核心问题，其实是两个多元化的转变问题，一是投资主体的多元化要朝提高质量转变，要做减法。长江集团股东一度多达400余人，这给决策带来了一定的难度。虽然投资主体多元化还是要坚持的，但是长江集团股东的数量要减少，质量要提高，要紧紧依靠沿江政府的规划，参与沿江经济的开发。二是投资领域的多元化要朝投资结构多元化转变。原来的长江集团虽然参与了长江流域各个城市的城市化进程，但是投资门类庞杂，一直没有形成自己的主业。”　　因此，王亚奇对长江集团的功能规划是，长江集团要发挥“集成商”的作用，发挥投资杠杆作用，吸引各路资金。明确主业，带动多元资本的投资，变投资领域多元化为投资的资金结构多元化，长江集团转型的核心就在这里面。　　为了适应集团的战略转型，根据上海市国资战略调整意图和第四届董事会要求，集团决定，在业务领域，要形成相应的支撑性业务、功能性业务、战略性业务这三大板块。　　一是跨省市的房地产综合开发。长江集团下面已经整合了一个长江联合置地有限公司，现在正在运作当中，目前的房地产仍然是长江集团的支撑业务。　　二是资本运作。在长三角地区，长江集团通过和上海联合产权交易所合作，参与产权交易，透过产权交易的信息，形成新的市场发现机制,同时利用长江集团的辐射力，吸引资金，这是一个“准投行”业务，也是长江集团的功能业务。　　三是物流。长江集团既合国际大公司合作，做货运代理，又在国内做第三方物流，和政府合作，建立上海陆上交易平台。目前，长江集团已经整合了旗下五家物流公司，重组了集团的物流业务，以期物流能形成企业未来的又一发展支柱。　　安内与攘外　　王亚奇明确，集团层面只负责战略管理和财务管理，营运管理实权要实现真正下放。　　但是权力下放在哪里？原来集团的组织结构是投资控股型的，不适合承担营运职能。为此，王亚奇把集团调整为一级运营主体，在三个主要业务板块上建立了三大运营平台，实际上是建立了事业部机制,由副总直接分管，财务实施委派。这样,一方面在公司运营机制上面，向市场化靠拢，另一方面承担集团主要功能的公司都实施了扁平式管理。整个集团被王亚奇调整到各司其职的架构上来，由三大运营平台承担了集团的营运管理职责。　　结构在变,人也要变。公司的组织架构调整以后，王亚奇顺势调整集团的人事管理为人力资源管理。由于王亚奇要建构的是一个“准投行企业”，所以长江集团对人力资源的要求将会比较高，由此导致了长江集团的市场化大换血。　　在集团内部,王亚奇最看重员工的主动精神。他认为,高层的、中层的管理人员最要紧是要有一个理论基础，要有自己的思维空间,因为被动的做事效率是递减的，基层的员工首先需要的是遵纪守法的素质。王亚奇告诉《上海国资》，目前长江集团70%的中层管理人员已经实行了市场化运作。　　王亚奇认为，企业在进行内部整合的同时，也要启动外部的整合，就是要收购，因为内外的整合是一体的，整合过程中如果仅仅是进行简单的拼装是要出事的。　　在对集团总部进行调整的同时，长江集团也对在外地的公司进行了一定的调整。　　过去长江集团在外地的公司都是和省会城市合作，共同投资，由当地政府管理。随着长江集团的调整和它本身辐射的要求，长江集团加强了对南京公司的支持并实施了控股，当然，这种改变不会简单地被复制，各地的子公司将根据长江集团业务的调整与扩张来进行相应的变动。长江集团作为一个投资商，更看重的是和当地政府的往来，而地方政府对长江集团也是持欢迎的态度，一方面他们是股东，另一方面他们的 城市规划也希望长江集团能够配合招商引资。　　功能性企业　　在绝对的自由经济主义者眼中，企业存在的唯一目的就是赚钱，也只能是赚钱。而王亚奇更像一个建构主义者，对于长江集团这个企业组织，除了赚钱以外，他还关注其承担的功能和使命。因此，在长江集团这个平台，他的这一主张得到了强化和良好的发挥。　　长江集团成立之初，虽然采用了公司这一模式，但是它一开始就不是一个简单的公司。长江流域各地政府合作成立这样一家公司目的，就是为了加强区域经济之间的交往和促进共同开发，从这一点看，长江集团如果仅仅只是赚到了钱，离它最终的成功还有很长的距离。　　王亚奇告诉记者:“长江集团不应该自己降格为一个普通型的公司，单纯以盈利为目的。固然，赚钱是企业的天职，也有它自己运作的规律，但是企业发展要有‘神"，这个‘神"就是企业的功能性目标。”　　长江流域的发展,需要大量的投资，但是仅靠长江集团一家的投资对那么一个庞大的经济体来说,起到的作用终究有限。所以,王亚奇说:“我们的投资只是引导性的投资，努力的方向是要造就一个各种资源都可以上来的平台。它主要是一个投资‘集成商",吸纳各种资源投资长江流域,同时,也是长江流域资源进入上海的窗口。通过3到5年的努力,那时候长江集团将成为一个总资产达到100多亿的大企业集团。”　　对于区域间经济的交往，久在政府工作的王亚奇明白，政府与政府之间的交往需要一个抓手，他指出:“长江集团所发挥的地方政府间经济交往的平台的作用还是不可替代的，有作用才有地位。”　　2004年，长江集团划入上海国资委管理。王亚奇认为，对于一家功能性比较强的公司而言，这是一件好事。以往虽然自由度比较大，但是董事会一年仅开二次，少了上级的指导，对于企业承担的责任却不易贯彻。如今国资委“管战略、管预算、管契约”，“三管”之下，企业反而容易进入较好的轨道，实现它自身的作用。　　是不是仅仅长江集团作为一家特殊的公司,就应该强调它的功能性目标呢？王亚奇认为不然,对于许多国有企业而言,功能性目标也很重要,特别是在国有企业经营有着若干重大问题,国有企业的效率始终存在疑问的情况下,我们更要牢牢的把握住它的功能性目标,应该把企业的功能性的目标提到一个相当重要的位子上来。　　王亚奇　　中欧国际工商学院在职研究生，曾任卢湾区五交公司经理，卢湾区财贸办公室副主任、主任，卢湾区计划委员会主任，卢湾区副区长、中共卢湾区常委、副区长，长江经济联合发展(集团)股份有限公司副总裁等职。现任长江经济联合发展(集团)股份有限公司总裁、党组副书记(主持工作)，高级经济师。