陶小凡 -
编者按：十年前，一份招商银行战略部的内部报告《那些正在奋力追赶我们的竞争者》流出银行圈。当时，这些竞争对手让刚刚开始“二次转型”的招商银行感到焦虑。报告发出三年后，招行不仅没有拉近与追赶者的距离，反而把自己变成了追赶者，追赶的目标却是国有大银行；报告发布7年后，招行营收和净利润超越国有交通银行；报告发布十年后，这些竞争对手在哪里？
新华财经北京12月26日电上世纪八九十年代，12家股份制银行诞生。在中国金融改革的大潮中，他们付出了艰辛的努力，成为中国银行业历史上一支不可或缺的力量。
12家股份公司，资源禀赋不同，运营各有特色。其中，零售之王招商银行、兴业、浦发、中信、国际业务之王民生，曾被称为股份银行“五大王”，是股份银行的典型代表。
然而，世事难料。经过近20年的发展，五大天王的管理已经大不相同。招行一骑绝尘，兴业基本转型成功。浦发在努力追赶，中信和民生在各自的困境中期待涅_。
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我们来看一个比较直观的指标，——的市值。
2007年，兴业、中信相继上市，是五家股份行中最晚上市的银行。2007年，五家银行市值分别为招商银行5566亿元、中信银行3271亿元、兴业银行2593亿元、浦发银行2299亿元、民生银行2146亿元。招商银行市值最高，其他四家市值基本持平。
对比最新的市值数据，截至2021年12月24日，招商银行1.26万亿，兴业3962亿，浦发2507亿，中信1982亿，民生1584亿。招行市值约为兴业的3倍、浦发的5倍、中信的6倍、民生的8倍，可谓一骑绝尘，远远落后于其他四家股份公司。
招行市值的跃升分为两个阶段。第一阶段是2005年到2007年，突破2000亿。这一跃升主要得益于2004年开始的零售战略。后来被称为招行的“一次转型”，是其历史上最重要的战略转型之一。这也是中国的银行首次将零售金融作为其主要战略。第二阶段是2016-2020年，突破万亿。这得益于招行以零售业务为核心，同时大力发展公司和同业业务，强化金融科技，构建“财富管理-资产管理-投资银行”的循环价值链，打造大财富管理新业务模式。
兴业银行市值之所以和招行差距这么大，一是监管收紧了同业业务政策，核心业务受到重创；二是高建平董事长和李仁杰总裁退休时，对接班人的选择犹豫不决，没有定论，导致内部不团结，对业绩产生负面影响。好在经过这几年的调整，财务指标在好转。目前市值逐渐与浦发、民生拉开距离，以3962亿元市值位列5家股份公司第二。
浦发于1999年上市，上市第一年总市值596亿元，成为当时a股最高市值。20年过去了，浦发经营了几年，市值萎靡。目前市值2507亿，在五家股份公司中排名第三。
中信银行通过中信集团原董事长荣毅仁先生的一封专函，要求中央政府在中信公司体制下设立，意图全面经营外汇银行业务。因此，中信银行在成立之初就有明确的定位
作为民生首家民营股份公司，专注于中小企业融资。无论在经济周期的哪个阶段，我们始终坚持高风险偏好策略。经济下行，风险敞口，2014年市值最高3500亿后，一路下跌。如今市值只有1584亿，在5家股份公司中排名垫底。
衡量资产质量的核心指标是——不良贷款拨备覆盖率
作为银行贷款损失准备金的指标，不良贷款拨备覆盖率越高，表明银行抗风险能力越强。2016年之前，除中信外，所有股份行资产质量表现良好。2016年末，五家银行的拨备覆盖率分别为招商银行180.02%，兴业210.08%，浦发169.13%，中信155.50%，民生155.41%。
2016年后，招行一骑绝尘，拨备覆盖率超过400%。中信的拨备覆盖率还是比较稳定的，最新数据为184.60%。由于浦发银行成都分行的爆发，拨备覆盖率断崖式下降。因为经济下行，民生暴露了头寸较重的小微贷款风险，拨备覆盖率一路下滑。截至2021年9月30日，浦发的拨备覆盖率仅为148.62%，而民生为146.43%。
如果2018年监管指标没有下调一次(从150%下调至不低于120%)，浦发民生就在合格门槛之外了。
另一个值得观察的指标，——不良率。
银行通过经营风险赚取利润，不良率直接反映了银行的资产质量和风险管理能力。整体来看，几家银行的不良水平已经比较接近。2007年末，招行不良率1.54%，浦发银行1.46%，兴业1.15%，中信1.48%，民生1.22%。
2016年，有一个分水岭。招行、兴业不良率继续下降，民生、浦发、中信不良率继续上升。至于浦发，有一些因素，比如成都分行事件的影响，部分业务发展过快。对于民生而言，高风险偏好总是在经济下行时爆发。对于中信来说，风险事件频发，比如“中信是贾跃亭第三大债权人”，屡见报端。截至2021年9月30日，浦发银行不良率1.62%，民生1.79%。招行不良率只有0.93%，兴业1.12%，中信1.48%。
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银行通过吸收存款，发放贷款赚取利差，负债成本不仅影响一家银行的盈利能力，还很大程度决定了银行的资产质量，因为存款成本低可以配置风险较低的资产，资产端的空间更大。
近五年，银行的负债成本上升已成普遍现象，但招行因持续的零售金融战略，使其负债成本优势遥遥领先，低于其他四家股份行约0.6个百分点。截至2020年末，招行的负债成本为1.73%，浦发、兴业、民生及中信的负债成本分别为2.33%、2.36%、2.41%及2.29%。
不要小看这0.6个百分点的差距，对应招行约7万亿的有息负债，成本可降低近400多亿元。
再来看看衡量银行盈利能力的核心指标——ROE
浦发依靠在对公业务方面的深厚基础，上市之初，其ROE可以说是傲视同业，也一度高于招行。在2008年时候，浦发的ROE达到了35.77%的历史高点，招行仅为28.58%，兴业为25.90%，民生及中信更低，分别为15.15%及14.84%。
浦发这个成绩跟当时的“四万亿计划”有一些关系，基建、央企等投放力度加大，更利于对公强的浦发。
而后十年，个人的金融需求开始爆发，零售之王也迎来了它最好的时代。截至2020年末，招行的ROE为14.58%，浦发的ROE仅为9.79%。
兴业因同业业务受到强监管的影响，ROE从2014年的20.60%，持续下降，经过近五年转型，ROE有探底回升之势，为11.52%。
民生深耕小微，时任行长曾表示“钱赚到不好意思说”，2012年ROE达到最高25.67%，最后不得不为高风险偏好买单，2020年末ROE仅为6.55%。
中信的ROE，一直在五家行中垫底，直至民生ROE大幅下滑后，实现“超越”，排名第四，为9.23%。
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简单对比五家股份行的一些核心数据，五家行所处相同的时代和环境，但不到20年里，他们却走向了不同的中局。财务数据是果，由果寻因，真正决定他们不同境遇的究竟是什么呢？
招行篇
坚持零售银行的战略不放松。
作为企业发展的灯塔，战略决定了企业发展方向。如果一家企业的战略定位漂移，就像船舶在海上迷失方向，不管如何努力都只能驶向错误的目的地。
在各家行还普遍扎堆对公业务，同质化竞争严重之时，招商银行就做出前瞻性预判，自我革命，向大家普遍认为“投入大、见效慢”的零售银行转型。确立零售银行的战略定位，且至今从未动摇，几十年专注做一件事，最终问鼎零售之王。而且招行在加快二次转型后，对公业务与同业业务后来者居上，业绩也是非常突出，基于大财富管理模式，大力发展的投行业务与资管业务，也在同业名列前茅。
稳定的管理层。
管理层是否稳定，直接影响战略目标及经营策略的贯彻落实。尤其是对于资产规模动辄上万亿的银行来说，“船大难掉头”。而且银行资产投放与宏观经济密切相关，各类经营指标需要较长周期检验。
招行成立34年，历任行长仅三位（王世祯、马蔚华及现任田惠宇）。
相较而言，招行的历任行长有更充足的时间来实施自身经营理念，招行的优秀业绩也充分受益于此。值得一提是招行大股东一直是招商局，不仅股东稳定，而且管理层得到股东的充分授权，才得以大展身手。
极强的市场敏锐度及执行力。
招行的成功，离不开两次业务转型。2004年，招行明确零售金融战略，这后来被称为“一次转型”，奠定了招行零售业务的市场地位。2009年，招行提出实施“二次转型”，确立了轻型银行战略，并在2014年加快了二次转型，确立了一体两翼的战略目标（零售业务为主体，对公和同业业务为两翼）。通过二次转型，招行不仅做大做强了对公业务，并且抓住了互联网金融发展的机遇。两次转型都是对市场的敏锐察觉与判断，都体现了其强大的创新能力及执行力。
招行俨然成为股份行中最耀眼的那颗星，而近期又有“飞人”苏炳添加入为其代言，更加熠熠生辉。水满则溢，月满则亏。面临这么多的溢美之词，以及市场对其越来越高的预期，业绩持续增长的压力越来越大，是否能够保持冷静，戒骄戒躁？招行内部也是暗流涌动，有些不确定的因素，比如招行员工满意度有下降迹象，老招行离开越来越多，不仅高管频频离开，中层及业务骨干的流动也明显上升。市场上招行员工的简历变多，不像之前根本挖不动招行的员工。这些现象是否预示着招行的文化和内部管理发生变化，是否会成为未来发展的隐患，还有待观察。
兴业篇
坚持同业业务的战略。
2002年，刚上任的李仁杰行长，对兴业银行的现状进行了充分的研判，资本匮乏，又地处福州，区域环境在股份行中最差，与国有大行更是无法相提并论。经过对国内市场深入的分析，以及对国际优秀同行的调研，兴业发现金融市场业务不仅资本占用少，而且当时在国内市场还是一片空白，是寻求差异化发展战略极好的突破口，最终确立了同业立行的战略，并在组织架构上进行了一系列大刀阔斧的改革。用同业业务带动了规模上量和效益倍增。经过十几年的坚持，最终成就了“同业之王”的称号。
稳定的管理层。
兴业从偏居东南一隅的地方银行，迅速成长为以同业业务建长、各项经营指标位列股份行前茅的大行，也跟其保持长期稳定的管理层有关，兴业历史上有四位行长，陈芸、高建平、李仁杰与陶以平。陈芸作为创始行长，在位12年，第二任行长高建平在位2年，李仁杰在位14年，带领兴业银行成为“同业之王”，陶以平行长已在位5年。
被迫转型，面临考验。
2014年，兴业银行受到127号文影响，“同业之王”戴上了紧箍咒，压降规模、非标转标迫在眉睫。不过兴业银行在短短两年内就完成了整改，买入返售的规模就从713亿降到了28亿，票据类资产和信托受益权类资产几乎归零。
2016年，兴业银行完成同业的整改之后，重新明确了新的发展思路。借助自己在金融市场业务上的积累，以及长期做金融平台的经验，确立了投资型、结算型、交易型的“三型银行”战略，跟招行的轻型银行思路相似，即做大表外，摆脱资本金的约束，离开规模增长的老路。
五年后，在疫情冲击的2020年，兴业银行实现了净利润666亿元，营收规模首次突破2000亿元，不良贷款余额和不良贷款率实现五年来首次“双降”。
从财务数据上看，兴业银行转型已见成效，但是作为经营风险的特殊机构，银行战略及业务是否正确，至少需要一个经济周期的检验，说转型成功或为时尚早。
浦发篇
战略定位漂移。
浦发上市20年有余，从披露的年报来看，其战略定位频繁更换，显得缺乏定力。
先是2000年至2005年，引入战略投资花旗银行，意在发展零售业务调整业务结构。
接着2006年至2012年期间，与花旗银行分道扬镳后，又转向资金市场业务与投行业务，效仿兴业银行未果。
2013至2015随着移动互联网浪潮的崛起，浦发又提出了大零售整合的战略目标。
在2016到2020年间，浦发更是五年推出三个战略目标：
2016年“全面提升综合化金融服务能力，打造高绩效全能型银行集团”
2017年至2018年“以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行”
2019年至2020年“建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者”。
这些不断变化的措辞，明显不够聚焦，也难以沉下心来去执行。
战略更替的背后通常都源于管理层的变动。
浦发银行成立29年，历任行长有六位（裴静之、金运、傅建华、朱玉辰、刘信义及现任潘卫东）。每任行长任期都不长，很多好的经营理念也难以充分地推进。
风险事件频发。
2018年，浦发成都分行775亿元虚假授信大案，被罚没4.62亿元，创下银行最贵罚款记录，昔日的“对公之王”黯然失色。这也是浦发激进扩张，分行实行“加盟制”，造成总行失去对分行管控的后果。高速在全国各地开设分行时，过于依赖当地聘用管理层和员工，导致总行对分行的管控松懈。
而近期又出现了上市公司科远智慧在浦发的4000万存款到期无法取出，而总计2.95亿元存款是否 “被质押”，科远智慧与浦发各执一词。这些事件让市场与监管对浦发银行的内控体系担忧。
虽然浦发的表现未能达到大家对“对公之王”的预期，但位于中国金融中心上海的浦发银行的对公业务基础还是非常扎实。2020年对公存款余额及贷款总额仍在股份行位列前茅。若浦发在战略及管理方面做出及时的调整，假以时日，未来仍可期。
中信篇
战略定位泛而不精。
中信银行就是为了解决当时中信集团及国内金融市场外汇结算的问题而成立的，所以中信银行相比其他几家银行，并不需要“寻找”战略定位。但可惜的是经过近二十年发展，“国际业务之王”早已悄然滑落，杳无音信。2007年上市时，市场就给出中信银行“欠缺特色”的评价。中信的衰落可能存在两方面原因，一是未能充分利用中信集团的资源，与集团内其他兄弟单位进行较好的协同。二是管理层多来自国有大行，身上不可避免打着大行的烙印，大行思维惯性未能与中信特色更好的融合，导致中信的管理文化缺乏股份行的灵活与创新精神。
管理层变动频繁。
中信银行管理层变动频繁，成立三十四年，历任行长六任。虽然前两任行长任职时间均较长，窦建中任职10年，陈小宪任职8年。然而自两位老行长退位后，每位行长任职竟未超过三年：朱小黄2年、李庆萍2年、孙德顺2年，现任行长方合音自2019年上任以来，也未满三年。
作为最早成立的股份行，中信银行的掉队相比其他几家银行也来得更早。但实际上，中信银行依靠中信集团，资源禀赋其实是略胜一筹的。并且中信集团这些年在央企中越发突出，若中信银行未来能够抓住集团资源，或可老木逢春。
民生篇
一以贯之的高风险偏好战略。
民生银行为国内首家民营银行，专注中小微企业贷款。依靠其庞大的关系网，采用关系型、高激励打法，能拼能抢。值得注意的是，中小微企业资产风险波动很大，年景好的时候经济上行，贷款利率高，利差丰厚。但在经济下行的时候，加上之前比较短期、过度激励政策，贷款资产风险集中暴露，不良率飙升。
自2009年四万亿大放水以后，民生银行的业绩一路高歌猛进，净息差、净利润高企，不良率、逾期率不断下降。2011年底，民生银行行长洪崎“赚钱赚到不好意思”的讲话，一时间将民生银行推向了风口浪尖，引发了全社会对银行赚钱太容易的声讨。
股权之争不断。
民生银行由59家股东发起成立，其中48家为民营背景，其中不乏大佬股东。2000年底，民生银行董事会基本形成希望系、泛海系、东方系三足鼎立的局面。之后数年，又相继有巨人系、明天系、复星系、安邦系入局，参与到角力民生银行的游戏之中。名角云集，宫斗不断，派系林立，被业界戏称为“民不聊生银行”。
股权分散没有让股东相互制衡，反而增加代理成本，形成暗流下的内部人控制，导致不同股东因为理念和利益诉求不同，陷入公司治理僵局。这点在董文标退出后尤为突出，来自国有大行的管理者与民生激进的文化冲突很大，上下无法同心同欲，经营自然出问题。
这也导致民生银行被资本市场抛弃，估值一再下跌。今年4月份还传言被接管，虽然已被辟谣，但也看出市场对民生较差的预期。不过新的管理层上任后，民生银行零售业务及财富管理业务稍有起色，这或许是民生银行涅_重生的机会。
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写在最后
经过二十年的发展，五家股份银行历经沉浮，走出了完全不同的中局。
归根到底，银行还是要银行家来管。一家成功的银行，离不开优秀、稳定的管理层，并且能够把握时代的潮流，紧跟宏观形势，根据所处的环境，对自身的优势与劣势有清醒的研判。战略选择上高瞻远瞩，战术执行上坚定不移。
其实经营银行跟经营人生一样，都是长跑比赛。耐得住寂寞，守得住繁华，才能最终脱颖而出，成为真正的“王者”。
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