一位领导者可以做到领导风格随着领导情境的不同而进行调整吗

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

四种模式（1）指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。（2）教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好像“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。（3）支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。（4）授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。

情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出的领导力理论。该理论认为人们在领导和管 理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。情境领导模式将员工的状态分为四种情况：第一种状态为“没能力，没意愿并不安”的状态（简称R1状态）；第二种状态为“没能力，有意愿或自信”的状态（简称R2状态）；第三种状态为“有能力，没意愿或不安”的状态（简称R3状态）；第四种状态为“有能力，有意愿并自信”的状态（简称R4状态）。相对于员工的四个不同状态，领导应采取四种不同的领导风格。当员工处于R1状态时，领导者要采取“告知式领导风格”辅导或者督导员工；当员工处于R2状态时，领导者要采取“推销式领导风格”激励和劝服员工；而当员工处于R3状态时，领导者要采取“参与式领导风格”鼓励员工并放手让员工自己解决问题；如果员工处于R4状态时，领导者则要采取“授权式领导风格”，将任务彻底的委托给员工，领导者只需作绩效考核和适度的检查工作。

情境领导理论认为与选择领导方式有关的因素是下属的成熟度。情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。情景领导模式将员工的状态分为四个阶段（准备度）：第一阶段为R1，员工没能力，没信心；第二阶段为R2，员工没能力，有意愿并自信；第三阶段为R3，员工有能力，没信心；第四阶段为R4，员工有能力，有意愿并自信。

费德勒权变领导理论中的情境要素有职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力指与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。任务结构指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。上下级关系指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。费德勒权变领导理论的应用菲德勒运用LPC评分表来测定领导者的两种动因系统，LPC表上具有双极的语义差别标度，可以请领导者回想所有曾经与他共同工作过的人，并对其中最难相处的人加以描述，从而进行评分。以任务为动因的领导对其难以相处的下属进行描述时，往往使用非常消极、否定的字眼。因为在他看来，工作做不好的人，其个性是讨厌的。而以关系为动因的领导，仍能把一个工作不好的人看作是令人愉快的、友好的或有帮助的人。一般地说，凡是关心人际关系的、宽容的、民主式的领导，其LPC表上的分值就高；凡是专制型的、以工作任务为中心的领导，其在LPC表上的得分就低。菲德勒在论述了组织领导的方式类型之后，又进一步研究了与领导方式有着紧密关联的领导环境或领导情境问题。他认为尽管可以去根据一定的领导方式创造领导工作环境，但是，领导方式的发挥不考虑具体的领导环境是不行的，某种领导方式只有在一定的、与之相一致的环境中才能运用自如。

因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）。这个公式告诉我们，有效的领导，取决于情境、被领导者的状态和领导者的行为三者的相互作用。（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。

情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式，国内常见的领导力课程如CEO必读12篇及其他各类研修等均对情景领导理论有所介绍。情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

情境领导模式又称情境领导理论（Situational leadership theory）保罗·赫塞（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式 。

根据下属或所带团队的不同过阶段，调整领导风格和沟通方式。情境领导理论认为领导在管理公司和团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。“情境领导”理论自上世纪60年代推出以来，一直广受企业关注，被列为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等500强公司高级经理人的常年必选课程。甚至没有体验过“情境领导”的人，是无法进入诸如微软等500强企业高层。

情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（CarlR.Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及管理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的管理普及读物，迄今在世界上的影响力在管理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（TheSpiritoftheSquirrel）、海狸的路径（TheWayoftheBeaver）和大雁的天赋（TheGiftoftheGoose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的著名物理方程式E=MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。

“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。

费德勒权变领导理论中的情境要素有职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力指与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。任务结构指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。上下级关系指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。

“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。赫塞博士认为，你需要根据观察到的行为来判定被领导者的准备度。如果他们没有“表现”出能力，那涉及的只是潜力或才能；如果他们没有“表现”出意愿，那涉及的只是“口说而实不至”或只是有意向而没有实际行动。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：l 准备度水平1 (R1): 没能力，没意愿l 准备度水平2 (R2): 没能力，有意愿l 准备度水平3 (R3): 有能力，没意愿l 准备度水平4 (R4): 有能力，有意愿 就个人而言，准备度是会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。能力与意愿的相互影响尽管能力与意愿是相互不同的两种特征，但他们之间形成了一个互相影响的系统。能力直接影响意愿，意愿也直接影响能力。赫塞博士指出，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿。某一方面的改变都会对整体造成影响。

4、简评领导情景理论的适用性。 答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。 这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。

情境领导理论和费德勒权变理论都是领导学中的重要理论，这两种理论都着眼于领导者在特定情境下的领导行为和领导技能。但是，情境领导理论和费德勒权变理论在以下方面存在显著区别：理论侧重点不同：情境领导理论侧重于研究领导者在不同情境下的领导行为和领导风格，认为领导行为应该根据情境而变化。费德勒权变理论则着重研究领导者在不同情境下的权力行使方式和策略，认为领导者应该根据情境变化来选择不同的权力行使方式。理论适用范围不同：情境领导理论适用范围广泛，适用于各种组织和各种领导情境。费德勒权变理论则更适用于具有权力结构和权力关系的组织，并且更侧重于权力关系和权力行使的问题。理论解释方式不同：情境领导理论通常采用描述性解释方式，即通过对领导行为和情境的描述和分析，来解释领导行为和情境之间的关系。费德勒权变理论则采用机制性解释方式，即通过对权力行使机制和权力关系的分析，来解释领导行为和情境之间的关系。理论实践应用不同：情境领导理论主张领导行为应该根据情境而变化，因此在实践中，领导者需要具备多种领导风格和技能，以应对不同的情境。费德勒权变理论则主张领导者应该根据情境变化来选择不同的权力行使方式，因此在实践中，领导者需要具备不同的权力行使策略和技能，以应对不同的权力关系和权力结构。综上所述，情境领导理论和费德勒权变理论在理论侧重点、适用范围、解释方式和实践应用等方面存在显著区别。这些理论都为领导者提供了在不同情境下应对问题的策略和方法，领导者需要根据实际情况选择合适的领导理论，并结合自身的领导经验和领导技能，切实提高领导效能。

情境领导理论和菲德勒权变领导理论的区别如下：情境领导理论和费德勒权变领导理论是两种不同的领导理论。情境领导理论认为，领导行为取决于所处的情境，即领导应该根据特定情境的要求和需要来选择合适的领导风格。而费德勒权变领导理论则强调领导的权力和权威对于领导行为的影响，认为领导者可以通过权力和权威的调整来适应不同的情境和员工。两个理论的主要区别在于，情境领导理论更加注重情境因素的作用，而费德勒权变领导理论则更加注重领导者的行为和权力。此外，情境领导理论强调领导者应该灵活地适应不同的情境和员工，而费德勒权变领导理论则强调领导者应该通过权力和权威的调整来推动员工的行为。1、情境领导理论中，情境因素包括任务性情境和人际关系情境，其中任务性情境包括任务难度、任务复杂性等因素，人际关系情境包括员工能力、员工态度等因素。2、费德勒权变领导理论中，权力和权威分为三种类型：任务型权力、关系型权力和个人型权力。任务型权力是指领导者基于自己的职位和责任所获得的权力，关系型权力是指领导者基于与员工的关系所获得的权力，个人型权力则是指领导者基于个人魅力和影响力所获得的权力。3、两种理论都强调了领导者应该根据情境和员工的需要来选择合适的领导风格，而不是一成不变地套用某种固定的领导模式。

星巴克门店经理将会运用情境领导理论主要运用在员工的培训上面。在基层员工培训体系上，最重要的目的是让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。同时，需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废。不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。

赫塞和布兰查德提出的情境领导理，对企业管理的启示有提高其意愿度。领导效能取决于领导的品质和行为，还要取决于领导所处的客观环境的影响，这就是领导权变理论的研究内容，比较典型的是赫塞和布兰查德的情境领导理论，该理论又叫领导生命周期理论，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。

在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

[单选题] 情景领导理论认为，与选择领导风格有关的因素是( )。A．上下级关系B．领导者职权C．组织内上下沟通D．下属的成熟度答案:D。【参考解析】情境领导理论是由保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德于20世纪60年代提出的。这种理论认为领导的领导风格应当适应下属的“成熟程度”，即只有依据下属的成熟水平选择正确的领导风格，才会使管理有效。故D项正确。

作者：（美）保罗·赫塞 著，麦肯特企业顾问有限公司 译出版社：中国财政经济出版社出版日期：2003-1-1定价：￥18.00 元 中文版序：经久不衰的 领导理论——情境领导记得20年前在IBM工作时，接受公司提供的情境领导培训，当时对情境领导的基本观念——领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为——感到十分新鲜，因为大多数的领导理论仅注重领导者，而非被领导者。时至今日，进入知识经济时代，注重被领导者的情况及需求是任何领导者必备的基本能力，不由令人敬佩保罗·赫塞博士在1969年就具备如此卓见，也因为如此，情境领导理论也持续被组织行为学的教科书引用，经久不衰的占有一席之地。

妙用情境管理法 妙用情境管理法。可能不少人不太懂什么是情境管理法，其实“因地制宜”就是最好的解释，情境管理法被运用在很多管理上。我已经为大家搜集和整理好了妙用情境管理法的相关信息，一起来了解一下吧。 妙用情境管理法1 “情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。 情境管理 在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。 赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 案例剖析：孔明失街亭的根源 《三国演义》中第95、96回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。 现将孔明的"“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下： 领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。 就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的R1，或顶多是R2。若以R2的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。 在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。 例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。 领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强 孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。 自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。 妙用情境管理法2 创业公司管理最佳方法1：情境管理法 我首先要谈的，是从我的妻子，同时也是 Google 一名出色的经理那里学到的，叫做情境管理法（Situational Management）。 在创业公司中，管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标。每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对 这些变化有所回应。同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用。换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。情境主要有四种：如 图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。 动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。 动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文 化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高 效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他 们就会学到很多，变得更加高效。 动力低，水平高。换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽。面对这样“累感不爱”的员工，管理者最好是给他们几周的时间“透透气”，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。 动力高，水平高。这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。 情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。 创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模 在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创 始人需要平衡的，是控制范围（span of control）与管理职责范围（span of managerial responsibility）之间的关系。 但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。 贝索斯利用“两个披萨的团队理论”来 减少沟通。即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfes Law）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团 队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。 如何管理这么多小团队？一个经理管得来吗？在 Google，我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例。而这个比例更一般的意义就是“控制范围”。根据我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同项目的偏差很大。工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的 1:20 甚至更高。而一些新产品的比例可能是 1 个产品经理配 2 到 4 个工程师。 为什么偏差这么大？我发现最佳的解释就是 Peter Drucker 所提出的“管理职责范围”，即团队“所需的指导和协助的程度”。换句话说，一些资深的工程师团队，如 Google 的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验。这些队伍即使超过 15 人，也能保持卓越。而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。 有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的结构，让员工进行自我管理。这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助。而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好。而更好的团队规模一定很好地平衡了“控制范围”与“管理职责范围”的关系。

已发私信~

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）。这个公式告诉我们，有效的领导，取决于情境、被领导者的状态和领导者的行为三者的相互作用。（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。案例B 招聘员工和开发在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作即使是R4，但调到市场部便可能是R2或R1。我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。

情境领导理论在管理实践中的意义著名管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

1、告知型领导：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；2、推销型领导：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；3、授权型领导：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。4、参与型领导：由被领导者自己决策并执行。扩展资料：每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

R和S是手性分子的命名规则（在含有碳原子数，例如，手性分子）的 分子Cabcd含有手性原子（C表示碳原子为abcd指排序规则不同的原子顺序> B> C> D）的 上最远的地方，远离其他原子指向观众的眼睛的三维原子，如果按降序其他三个原子是顺时针R构型是S的配置和副反之亦然

前几天在抖音看到“章义伍”老师讲个例子： 开会时要求所有人手机静音，如果谁手机还响，罚200元，这叫制度。 现在用流程解决这个问题，第一步，自己把手机静音，第二步，把手机传给你下游的人，如果手机再响，罚下游。这样99%以上的情况下，手机不会再响。 用制度管理，处罚伤钱也伤感情，不处罚制度也没什么屁用，企业所有的制度都白设立，更关键有了制度还是不能杜绝问题（制度是为了杜绝问题，不是为了罚款）。 但用流程，一来能杜绝问题，二来成本也低，不用管理者挨个花时间检查了，三来不伤下属的钱也不伤感情。 好多管理问题，有经验的人很容易解决，没有经验的人按下葫芦起了瓢…… 章义伍，管理培训专家。担任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授，美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师，北京电视台《卓越之道》栏目主讲嘉宾，中国人力资源开发网特聘专家。 懂得来，课代表V方式u261eminsevenBK 课代表V方式u261eminsevenBK

员工发展的四个阶段及其特点 　　员工发展的四个阶段及其特点。在职场中，其实总会有很多人在发展的过程中遵循一定的规律，也就是发展的四个阶段，这些都是正常的现象，下面是员工发展的四个阶段及其特点。 　　员工发展的四个阶段及其特点1 　　第一阶段、学徒（~2年），刚入职场虽胸怀远大志向，但还是要认清一个事实，每个人都需要从学徒开始（当然出生即巅峰的人除外），刚开始还不理解工作开展的方式，如何去沟通等，这阶段需要依赖师傅来完成工作，成为师傅的小助理是一个比较好的方式，凭着自己的一颗爱学习的心可以快速让自己成长。职场新人对一个企业的可持续发展非常关键，是新鲜血液，是生力军，创意无限，管理者要尽早发现这个群体中的潜力人员并予以发展关注。 　　第二阶段、熟手（2-3年），慢慢的变成熟手，这个时候基本上可以独立操作，在总结自己的实践经验基础上也许会对工作流程提出一起创新方法，这个阶段还是要保持好奇心，不要被现有的流程方法固化了自己的思维，好奇心是打开创新的一把钥匙。 　　师傅是徒弟的榜样，今日的师傅很有可能是徒弟明日的样子，让徒弟尽早的适应岗位产出绩效，这个阶段的师傅要有宽阔的胸怀，能鼓励徒弟大胆的尝试创新，让徒弟学会自己的本领，还要超越自己。 　　第三阶段、老师头（4-5年），成长为一个老师头，你也将成为一名有经验的师傅，也将带起你徒弟，带着自己的团队去承担公司更多的项目或者更具挑战的项目，此时的老师头也需要学习更多的传帮带技巧与辅导技巧，帮助团队新人更快地成长，形成内部的人才梯队。对于老师头组织要给予行业前端知识与技术学习的机会，身在企业同时放眼行业，拓宽眼界。 　　第四阶段、专家（5年~）最后成长为一名专家，“千军易得，一将难求”。老师头的发展方向可以继续朝专业发展，成长为内部专家，成为专业技术带头人，帮助组织开拓更深入的专业领域。同时也可以考虑往组织管理方向发展，成长为一家专业领域的大家长，统领该专业方向的发展。 　　当你成长为一名内部专家时，你的职业成长空间将开启新的一片天地，你的视野还要能看到企业外部的"发展，去关注行业趋势。 　　员工发展的四个阶段及其特点2 　　 职业发展过程分为五个阶段及其特征： 　　一是职业准备阶段典型年龄为0～18岁，其主要任务是职业想象力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育; 　　二是进入组织学校阶段典型年龄在18～25岁，其主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作或学到足够的知识、技能、信息以后，选择一份合适的工作; 　　三是职业生涯初期阶段典型年龄为25～40岁，其主要任务是学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，学会协作与共处，逐步适应职业与组织，期望未来职业成功; 　　四是职业生涯中期阶段典型年龄为40～55岁，其主要任务是对早期职业生涯重新评估，强化或转变职业理想，对中年生活做适当选择，在工作中再接再厉; 　　五是职业生涯后期阶段典型年龄为55岁，退休，主要任务是继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。其特点是调整心态，做好退休后的打算。 　　员工发展的四个阶段及其特点3 　　 “情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种： 　　第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。 　　决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听;对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。 　　第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。 　　在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。 　　第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。 　　参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。 　　第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。 　　针对这四个发展阶段的员工所匹配的领导行为是不同的，“情境领导”理论的重点在于领导风格与员工发展阶段相吻合。需要注意的是，判断员工的发展阶段，依据的是员工的“表现”，是“表现”出来的能力和意愿。 　　通过对不同的员工发展阶段水平的理解，合理的评估出员工目前的现状或在某个具体工作任务上的发展水平。 　　领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。

章义伍是安徽淮北市人，56岁。章义伍，管理培训专家。担任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授，美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师，北京电视台《卓越之道》栏目主讲嘉宾。人物经历：章义伍，毕业于北京师范大学教育管理专业，获加州美国大学（American University）MBA学位，曾在美国、新加坡、澳大利亚等地接受系统的管理培训。1998年加盟联想电脑公司任市场副总监，负责联想1+1电脑专卖店的全国连锁机构。1998年开始商业培训，获美国汉堡大学培训师资格认证。2001年开始担任普尔斯马特人力资源总监，并兼任北京普尔斯马特公司总经理。

1.扩大“情感词汇库”想要更为精确地进行描述，你需要有意识地学习更多与情绪有关的词汇。试着用一个词来描述自己当前的情绪。然后尝试用更多词汇给出更为精确的描述。这个过程能帮助你挖掘出藏在表象下的更深处的情绪。例如，组成“快乐”的，可能是感激，信任，舒适，满意，期待，放松，如释重负，信心十足……下面是一张英语情绪表单，仅供大家参考：2. 评估情绪强度在日常生活中，对自己的情绪状态进行评估：用数字1到10对情绪的激烈程度进行打分，1表示“很轻微”，而10表示“极度激烈”。 一旦发现情绪达到6、7分，就可以试着调节情绪。你也可以对他人的情绪进行评估——一个给你留下“暴躁易怒”印象的人或许并不是什么时候都那么暴躁，有时候TA可能只是有些不耐烦而已。这能帮助我们用具体的方式应对不同的情绪，而不是以怒火报之以怒火。3. 尝试表达和自己进行一次无声的对话。你可以在脑海里想——“我现在感受到的情绪是什么样的？”“嗯……让我想想。就是这个：我感到恼怒。”你的感受可能是整体的，也有可能是局部的，如“我感到胸闷”。然后简洁地表达出来：“我意识到我现在很愤怒。”（需要注意的是，不要将这种情绪的表达当做武器来使用。）你也可以写下来。在一项长达40年的针对书写和情绪处理关系的研究中，James Pennebaker发现，保持了记录情绪经历习惯的人们在此过程中身心健康都有显著提高。在书写时，你不需要担心自己写得好不好，循着内心的感受去写便是了。现在，让我们回到开头的几个例子吧。在例一中，除了对同事犯错的愤怒，是不是还有对于可能得独自收拾乱摊子的烦躁？例二里，除了频繁被cue的“烦”，失败带来的悲伤、沮丧和对事业前景的忧虑也是困扰的因素。例三中，除了来自报告本身的压力，对生活现状乃至当初职业选择的怀疑会不会是压力的另一个源头呢？你以为自己在处理“愤怒”，其实你面对的可能是“烦躁”、“失望”或者“焦虑”。分辨情绪或许可以为你开启面对情绪困扰的另一种思路，希望对大家有所启发。

《组织行为学》1969年，世界组织行为学大师、全球著名领导力大师、情境领导○R模式创始人保罗·赫塞（Paul Hersey）博士出版经典之作《组织行为学》，他在本书中全面阐述了情境领导○R模式，从而为古老的领导话题提供了新的解决思路，一经推出受到全球工商界、学术界的热烈关注。1975年，保罗·赫塞博士创建美国领导力研究中心（CLS）并正式注册情境领导○R（SituationalLeadership○R）这一商标。时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并运用保罗·赫塞博士的领导模式，保罗·赫塞博士的领导力思想及其所创立的情境领导○R工具已成为全球职业经理人的成功之选。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究，是全球公认的领导力大师。此外，他还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括大批来自美孚（Mobil）、IBM、通用汽车、北电网络、联邦快递、施乐、卡特彼勒（Caterpillar）和贝尔（Bell）等知名企业的高级经理（或主管）。 保罗·赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，已经出到第8版，在全球的总销量已突破100万册。《情境领导者》保罗·赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。

你可以私下问下属，你有什么建议，或者提议。有什么你就说什么。因为我们是团队合作。你有能力是好事。也要表现出来。你应该多鼓励他，说出自己的想法。如何把事情办的更圆满。

问题一：五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 问题二：五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！ 问题三：五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 问题四：电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 问题五：生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 问题六：管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti......>> 问题七：量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三坐标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 问题八：修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 问题九：互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百......>> 问题十：常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。 　　这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？ 　　这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“ 　　这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。 　　对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。 　　解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。” 　　4种员工，4种管理方法 　　龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了经典著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。 　　时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在《财富》500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。 　　所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。 　　这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。 　　因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。 　　赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。 　　其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。 　　对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。 　　案例1：“海归派”怎样不再出走 　　许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？” 　　龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪"地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。” 　　那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。 　　在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。

有代表性的几种领导的行为理论：（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论：　　美国管理学家罗夫·怀特（Ralph K.Wbite）和罗纳德·李皮特（Ronald Lippett)所提出的三种领导方式理论：权威（Authoritarian）。民主式（Democratic）及放任式（Laissez—faine）一般人所最熟悉的分类。　　1.权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由他单独决定；领导者对属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。　　2.民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相的选择机会。　　3.放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。（二）领导连续流：　　美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannen-baum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）所表达的领导连续流（ Leader-ship as continuum）。这种连续流也称作主管者一非主管者的行为续流，他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和性。他们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。　　因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种式总是错误的。　　应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。　　这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下时应考虑组织外部的利益。（三）利克特的“工作中心”与“员中心”理论：　　利克特的“工作中心”与“员中心”理论又称利克特的四种领导方式理论1947 年以后，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密执安大学社会研究所 的有关研究人员，曾行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。　　1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Jo—centered）的领导与“以员工为中心”（Employee—centered）的领导。　　前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给组织成员较大的自由选择的范围。　　据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。　　管理方法之一：“利用一命令式”方法。主管人员发布指示，决策中有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。　　管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。　　管理方法之三：“商仪式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。　　管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与下属合起来作为一个群体从事活动。　　利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践坚持相互支持的程度。（四）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流。　　美国管理学家阿吉里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问上的研究。阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到熟状态。（五）俄亥俄州立大学的二维构面理论。　　美国俄亥俄州立大学的研究们从1945 年起，对领导问题进行了广泛的研究。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“维构面理论”。他们发现，领导行为可以用两个构面加以描述：　　（1）关怀；　　（2）“定规”。　　所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种导方式。正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。（六）雷定的三维构面理论。由维构面理论进而到三维构面理论，是70 年以来美国管理学家雷定的贡献。他所利用的三维构面是：　　（1）任务导向；　　（2）关系导向；　　（3）领导效能。需定的四种与基本领导方式。　　1.密切者是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作任务。只 要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。　　2.分立者是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人关系，下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。　　3.尽职者是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、公办事。　　4.整合者是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。　　雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏能，因而他认为效能是另一种单独的构面。　　为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式；另个代表无效的领导方式。　　雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境；用得了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领方式和领导效能的影响。领导行为理论：　　领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。

情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，针对特定的目标或任务，经由时间的累积，达到最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导的一种过程。（一览HR文库） 情境领导Ⅱ的基础，是建立在下属的工作能力和工作意愿（发展阶段）与领导者所提供的指导和支持（领导型态）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的发展阶段相匹配时，他的领导才能成为有效的领导。 想要获得有效的领导结果，需要对下属有深入的了解，诊断下属处于什么样的发展阶段，这可以帮助领导者选择与之对应的最恰当的领导型态，以发展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目标。 诊断下属的发展阶段 员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。 工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的与任务相关的，并且可转移的知识和技能，它随着时间的转移而获得。与当前目标或任务具体相关的知识与技能来自教育、经验，以及在他人指导下的实践。可转移的知识与技能是“通用”技能，它可以与许多目标和任务相关并运用于多种情境，譬如，计划、组织、解决问题和良好的沟通能力等。判别工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作能力是可以成长、提高的。 工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。积极性是指个人对目标或任务的兴趣和热情，能够由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情，甚至言词等行为举止当中看出来。信心是指个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或执行一项任务，是一个人相信自己有做好某件工作的能力。如果积极性或信心两者之中有任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。 发展阶段依具体的某一个目标或任务而定，并不是对个人技能或态度的整体评分。依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）：四大发展阶段 D1 热心的生手 处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。 D2 憧憬幻灭的学习者 处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能，但还未达到胜任的程度，受到挫折后，会感到沮丧、不知所措、迷惑，丧失积极性。 D3 能干谨慎的执行者 处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能，但他们的信心却并不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决，有时会缺乏信心、显得自责，进而对目标或任务失去兴趣。 D4 独立自主的完成者 处于D4的下属已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。 重点讲解：D2——憧憬幻灭的学习者 这个阶段的员工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括： ·具有某些知识与技能，未达到胜任的程度 ·受到挫折，也许准备退却 ·沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑 ·正在发展与学习；需要打消顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分 ·不可靠、反复无常 案例 David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名普通的操作员成长为公司的技能模范，他做出来的配件产品合格率可以达到99%。由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为生产主管，负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时，他非常兴奋，感到非常的自豪。但是很快，David就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器，但必须通过下属来完成任务。公司的部门领导一直很信任他，虽然他负责的产品质量已经出现问题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操作员们关系都很好，但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题。 David目前处于哪个发展阶段？ 前面提到发展阶段是在特定目标或任务下，工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下，David的工作能力和工作意愿是怎样的呢？ 工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能，它随着时间的转移而获得。David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题，并且“他不清楚怎么通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题”。这说明他目前的能力还不能胜任，工作能力弱。 那么工作意愿呢？工作意愿是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。首先，David刚被提升时的积极性是很高的，但当他实际开始接手新的工作，“很快就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多”“他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了”，而他又没有办法去解决问题，此时他的积极性和自信都已降到最低点，所以他的工作意愿也是低的。 根据情境领导Ⅱ员工四个发展阶段模型，工作能力弱至一般，工作意愿低，是D2发展阶段的典型表现。由此分析得知，就带领团队完成合格的产品这个目标下，David正处于D2的发展阶段——憧憬幻灭的学习者。 David憧憬幻灭的原因 我们再来分析一下David憧憬幻灭的原因： ·他对自己有相当高的期望值，但现实比想象难，产生挫败感 ·无人鼓励 ·工作能力不足，但没有得到工作改善需要的帮助 ·学的越多，发现要学的越多，感到迷茫 当处于D2的员工的工作意愿下降时，人们通常对自己的工作能力有相当高的期望值。然而，现实情境与其期望值不相符，员工经常放弃努力或停滞于D2。他们在此发展阶段可能感到被压垮了并容易把自己的灰心丧气归咎于领导者或他人。此时，提出三个问题可以帮助他们进一步发掘气馁的原因。 1.你感到气馁或没有耐心，是因为你还没有掌握任务还是因为你还不具备做这项工作所需的技能？你需要更多的指导吗？ 2.你感到气馁，是因为你没有得到你所需要的表扬、肯定或反馈？你需要得到更多的支持吗？ 3.你感到憧憬幻灭，是因为你的任务和你所预料的不一样吗？事情是否如你所预料地进行着？你是否需要调整你的期望，使之与现实更接近。或许你只需要找个人谈谈，宣泄你的受挫感？换句话说，你是否既需要支持又需要知道呢？ 领导者要认识到D2阶段是自然的并且可以预见的。如果领导者洞察到迹象，能够给予必要的支持（而不仅仅是指导）并做出恰当的反应，该阶段就能顺利度过。 那么，什么样的支持和反应是恰当的呢？情境领导Ⅱ提供四种领导型态，来有效解决员工四种发展阶段的问题。选择适当的领导型态 领导型态就是在时间的累积之下，他人认定领导者采用的行为模式。 领导型态有两个基本行为类别：指导行为和支持行为。指导行为包括设定目标，向下属说明和示范要做什么、何时做、怎么做，并对工作成果提供频繁的反馈。支持行为包括尽量采用双向沟通，倾听、赞扬并提供支持，鼓励并促成下属独立自主地解决问题，以及让下属参与决策制定。 四种领导型态 按照指导和支持的高低，四种不同程度的指导行为和支持行为的组合，构成了四种领导型态。 S1 指令型（高指导/低支持行为） 领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督下属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 S2 教练型（高指导/高支持行为） 领导者对下属解说工作的原委，征求下属的建议，赞扬下属大致上正确的行为，同时继续指导下属如何完成任务或目标。 S3 支持型（低指导/高支持行为） 领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是推动下属、积极倾听、引发下属的潜能，并予以鼓励和支持。 S4 授权型（低指导/低支持行为） 领导者提供适当的资源，并授权下属独立作业，完成任务。 情境领导Ⅱ的目标就是以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。当两者相匹配时，下属的工作能力、积极性和信心便随之增长。反之，如果领导型态与下属的发展阶段不匹配，可能对工作绩效、信心和积极性产生消极作用（见图表2）。领导型态与员工发展阶段匹配如下： S1→D1 S2→D2 S3→D3 S4→D4 重点讲解：S2——教练型领导型态 以上述David的案例来讲，如果你是他的领导，根据情境领导?Ⅱ模型理论，你应该对他运用高指导、高支持的S2“教练型”领导型态。不间断地高度指导可以提高下属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。 D2发展阶段的需求 让我们再重温一下David憧憬幻灭的原因，找到D2发展阶段员工的需求： ·明确的目标 ·远景 ·频繁的反馈 ·有进步时得到表扬 ·帮助分析成功与失败，保证允许人犯错误 ·解释目标或任务为何重要和“如何”做 ·讨论关切的事宜并交流感受 ·参与并影响制定决策和解决问题 ·鼓励 ·给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 ·获得指导，从而取得发展并加强技能S2领导行为 针对这些需求，一个有效并且成功的领导者，应该对下属进行高指导、高支持，具体应该在如下几个方面做出行动： ·让下属参与制定目标或任务的计划，但自己做最后的决定 ·倾听下属的顾虑与想法 ·让下属看到工作做出了进步 ·让下属参与解决问题与制定决策 ·帮助下属分析成功与失败并研究其它方案 ·提供建议与意见，让下属看他人工作的实例 ·提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属的技能 ·解释原因（关于什么以及如何） ·鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力 David的领导——部门经理Tom诊断出，在带领团队完成合格产品这个目标下，David正处于D2的发展阶段，因此他决定使用S2的领导型态，对他进行高指导高支持。让我们一起来看看他们的对话。 Tom：David，你知道，我们现在的生产遇到了一些问题。你负责的产品质量出了问题，合格率下降得很厉害。而且实话实说，你作为一名主管，表现得也不是很好。其实，在这件事情上，我也有责任。当初提升你做主管时，我可能没给你一些必要的指导，现在必须得补救了。而且，不用我说你自己也明白，产品不合格率上升10%会给公司带来什么样的影响。 David：是的，我知道，这会给公司造成很大的损失，我必须解决这个问题。 Tom：那好，那你知不知道应该怎么去解决这个问题？ David：知道。我已经跟我下面的人都谈过这个问题了，我让他们一定要多注意操作的各个环节，但是好像也没什么作用。我就很奇怪，原来我自己做的时候就非常容易，不知道为什么他们就是学不会。说实话，我也不知道下一步该怎么办了。我才当上主管没多长时间，您得帮帮我。 Tom：那好，我就给你提几条建议，然后你告诉我你是怎么想的。我的建议是，你首先给你所有的员工一份质量标准和操作规范，给他们详细讲解，保证每个人都真的理解并且能严格遵守这些规范。你以前是很优秀的操作员，你对这些规范都了如指掌，所以你肯定能给你的员工解释清楚。 David：这些规范都没问题，我都懂，给他们讲应该也没什么问题。那我今天下午就给他们开个会，跟他们说应该是这么做的。 Tom：这不是最好的方法。 David：那我该怎么办？您觉得我应该怎么样才能做得更好？ Tom：这样吧，我们明天下午三点再开个会，研究一下质量标准和操作规范，也一起来讨论一下用什么方式去解释这些规范更合适。你知道，David，我相信我们一定能把合格率提上去。只要你和我一起花点时间研究一下，真正搞清楚问题出在什么地方，我们一定能成功。 David：太好了，我们一定成功，明天下午见！ Tom采用了怎样的领导型态？ 首先，Tom对出现的问题及其重要性进行了阐述，明确了目标——提高合格率。其次，对David进行安抚和鼓励，Tom本身也有责任，当初没有对他进行必要的指导，不全是David的错。然后让David提出自己解决问题的方法，引导他说出自己的顾虑与困惑，之后为他提出建议，给所有员工讲解操作规范，并对David进行了鼓励与肯定，“你以前是很优秀的操作员，你对这些规范都了如指掌，所以你肯定能给你的员工解释清楚。”这重新调动了David的积极性和自信心，他当时就表示想马上召开会议。这时Tom又将决定权收回到自己手中，提出了自己“先讨论解释规范的方法再实施”的决定并取得了David的支持。Tom提出明天再见面一起讨论，不仅建立了频繁的反馈，同时也让David一起参与进来制定计划，最后又对David进行了鼓励，此时David的积极性和信心都已经提高了，他们一定能够很快地解决问题。 当领导型态不匹配时 如果当时Tom没有诊断出David的发展阶段，或者采用了错误的领导型态，都不可能产生如此完美的结果。 如果采用S1的领导型态，列出详细的计划要求按照计划严格执行，不解释为什么，也完全不顾及David的感受和需求，生产合格率可能会有所提升，但会严重打击David的积极性和自信，因为完全是Tom在主导，David会感觉自己只是执行的工具，他在其中没有任何贡献，也没有任何成长。 如果采用S3的领导型态，对David进行不断地鼓励，但不提供更多的指导与资料帮助，David仍将一头雾水，虽有积极性但不知何处使力，最终产品合格率仍然无法提高。 如果采用S4的领导型态，既不提供指导，也不提供支持，David很可能会觉得领导完全不关心自己的工作，在这里完全无法成长，最终换岗或离职。 领导型态的灵活运用 尽管有许多的变数会影响一个人达到目标或完成任务的能力，但是情境领导?Ⅱ最重视的情境变数是下属在某一特定的目标或任务之下所处的发展阶段。 情境领导Ⅱ的目标，是要根据下属“针对某一特定任务或目标”所处的发展阶段，领导者使用配合该发展阶段的适当的领导型态。领导者为下属提供指导与支持，以配合下属发展的需要，经过发展循环，从D1（发展中）进步到D4（已发展）。当下属的发展阶段改变时，领导者的领导型态也必须随之改变。 一位下属可能在做某一工作时处在某一发展阶段，而在做另一项工作时，则经历另一个发展阶段。比如David，他原来在做操作员自己完成合格产品的目标时是D4阶段，而在带领团队完成合格产品这个目标时却是D2阶段。 好的工作成效是一段旅程。每一名下属将他在工作上的工作成效发挥到最高点，是一种过程，我们可以把这种过程视为一段旅程。虽然最终的目标在于独立自主地执行工作，但在沿途的每一个发展阶段中，都会有特别的需要。 研究报告显示，多数的领导者都有其特别偏好的一种领导型态。 “领导者行为分析Ⅱ”的研究资料显示：54%的领导者偏向于只使用一种领导型态；35%使用两种型态；10%使用三种型态，只有1%的领导者四种型态都用。为了做到有效的领导，领导者必须且灵活地运用其它三种型态。 情境领导Ⅱ绝不只是领导和发展下属的模式而已，在下属学习担负起制定决策与解决问题的责任的同时，它鼓励领导者与下属本着“伙伴关系”的精神，保持持续不断地双向沟通。领导者知道，他们的角色是必须要提供下属所需的一切明确的目标、指导、支持、训练、反馈及肯定，帮助下属成为自动自发、独立作业的干才。 相对的，下属也开始了解到，是他们本身的“行为”决定了管理者对他们使用的领导模式。因此，情境领导?Ⅱ成为员工为寻求帮助而获得发展所借助的工具。 通过情境领导Ⅱ，有关工作成效与员工发展的对话频率与质量将会提高，企业得以发展，人才精英得以保留。

传统领导模式主要包括：领导行为模式、权变领导模式、情境领导模式。传统领导模式是领导高高在上，领导者的角色常以机械的指挥、命令、布置任务的形式表现出来，过分强调领导权威，而忽视了与员工的互动交流，即是一种“制度+控制”的等级权力控制型领导模式。该模式由此导致的结果是领导机械布置任务，员工机械完成任务，组织失去创造力，并进而导致组织消亡。用于任务单一，且变化不大、比较稳定、组织规模较小的部门。同时首长个人对其领导的下属情况比较熟悉，且知识面较广，决策能力较强。优缺点传统领导模式的优点1、权力集中，指挥统一。2、决策迅速，执行快捷。3、沟通直接，行政效率高。传统领导模式的缺点1、行政首长无幕僚机关的咨询，仅有为首长处理日常事务的办公机关，因此，首长只能凭自已的智慧、经验进行决策和指挥，难免有失误差错之处。2、权力集中于上级，下级事事请示汇报，费时误事。3、下级行政机关不能因时因地独立自主地处理问题，妨碍下级行政机关积极性的发挥。

工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格、授权型领导风格。四种特点：告知型领导风格：指导性行为多，支持性行为少。推销型领导风格：指导性行为多，支持性行为多。参与型领导风格：支持性行为多，指导性行为少。授权型领导风格：指导性行为少，支持性行为少。范围每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

1、领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。2、领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。3、领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。扩展资料：对于领导者来讲，他要让下属理解目标的意义、为下属创造或提供完成目标的工作环境以及激励下属，通过授权、为下属解决在实现目标过程中遇到的困难、帮助下属完成任务，是一个输入的过程。对于下属来讲，则是一个接受任务，投入精力和技能，用结果来印证领导是否有效，是领导的产出。可以这样理解，领导的工作效果，或者说某个领导的领导力不是由领导者个人表现出来，而是在领导者正确领导下，由被领导者群体活动的成效如何而表现出来的。应该这样说，领导效果是领导力的体现，与领导力成正比：领导力越强，领导效果越好。领导效果既包括直接完成目标的效果以及由它带来的经济效益和社会效益，还应该包括下属成长的效果，同时还有组织不断成长壮大的效果。经济效益即直接的财务指标，社会效益则是客户或公众对组织的满意指标，下属成长的效果则是下属对组织的满意度、忠诚度、个人自我实现的程度。领导效果是领导力的体现。从领导者的角度来看，领导力则包括感召力、前瞻力、决断力、控制力、影响力这五力。五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层面。在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力。一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，令人肃然起敬的道德修养，充沛的激情，宽厚的知识面，超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此感召力是处于顶层的领导能力。领导者的天职是带领群体或组织实现其使命，这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标。前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。领导者不能仅仅指明方向，还要随时解决和控制实现目标的过程中出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力。领导效果同时还是下属执行力的体现。所谓执行力就是按照领导意图，保质保量地完成目标的能力。执行力既与每位员工、下属的个人素质有关，又与组织的制度、管理方式有关。只要目标正确，执行力强的团队、员工、下属要远比执行力弱的更能展示出领导的效果。参考资料来源：百度百科-领导效果参考资料来源：百度百科-领导理论

情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型，在实践中得到了广泛应用，并且情境因素可以被分离出来，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，领导权变理论弥补了这一缺陷，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为；1985年、缺乏对因与果的区分、下属的主导性需求等情境因素、忽视了情境因素、R．Likert的四种管理方式理论，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构，具有实际的应用价值、领导成员关系、领导权威，提出领导的有效性依赖于情境因素，它的研究成果包括菲德勒权变模型

　　项目经理需要具备四种基本素质及八大管理技能。　　●四种素质　　1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。　　2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。　　3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业知识；应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。　　4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。　　●八大技能　　1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。　　2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。　　3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。　　4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。　　5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用？”　　6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。　　7.解决问题和处理冲突的技能，每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。　　8.创新技能，很多项目都是前无古人，后无来者的事业，如神舟六号，这往往需要项目经理具备创新能力。　　领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的关键。

领导者应采用高任务、高关系行为。根据情境领导理论，当员工处于M2阶段无能力却愿意，说服型领导风格又称领导者应采用高任务、高关系行为。领导方式是管理学术语，CEO12篇对领导方式的定义为“领导者管理被领导者时所展示出的习惯化的行为模式”，按照不同的标准又可对其进行更进一步的类别划分。

领导是一个组织中负责指导和管理下属的人。领导者通常具有以下特征：1. 视野宽广，具有战略思维。领导者需要能够看到整个组织或企业的发展前景，制定相应的战略计划，并亲自带领团队一步步实现。2. 具有良好的沟通与协调能力。领导者需要能够准确地表达自己的意思，听取下属的建议并作出决策，同时也需要协调各个部门之间的合作关系，确保整个组织的顺利运转。3. 具有坚定的信念和领导品质。领导者需要能够始终坚持自己的信念，带领下属走向正确的方向，并在困难时刻振奋士气。4. 具有优秀的领导才能和领导素养。领导者需要掌握一定的领导技能和方法，如领导力、团队建设、情境领导等，以此激发下属的工作热情和创造力。总之，领导者需要成为一个良好的榜样，能够给员工注入工作劲头和灵感，带领团队战胜各种挑战。