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在平平淡淡的日常中，大家都有写作文的经历，对作文很是熟悉吧，作文一定要做到主题集中，围绕同一主题作深入阐述，切忌东拉西扯，主题涣散甚至无主题。为了让您在写《变革之心》时更加简单方便，下面是小编整理的《变革之心》，仅供参考，大家一起来看看《变革之心》吧领导者的一部分任务就是挑战现状，顺利实现变革，而如何实现变革？则是摆在每个领导者面前的一个话题！TCL的李东生先生曾经说过：“企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德载物。”《变革之心》就是要告诉我们，怎样去发动大规模的组织变革，如何准备，以及用条理清晰、有利于企业发展的方式和步骤，让全体员工特别是管理层，从企业的真实故事中，感受变革的必要性，从而促成行为与文化的变革创新！“目睹-感受-变革”的流程，要远比“分析-思考-变革”的流程更为有力，因为人是感性的动物，组织变革的关键是人心的变革，而人心的变革就需要先改变人的情绪。大规模变革成功的8个步骤：增强紧迫感。标志是人们开始意识到“好吧，我们的确应该改变一下了！”建立知道团队。一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作！确立变革愿景。指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。有效沟通愿景。人们开始地变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动中体现出这种认同。授权行动。更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动。创造短期成效。在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。不要放松。人们会一直不停地将变革浪潮推向前几你，直到实现愿景！巩固变革成果。虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来！而如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为，通过大量的企业实践证明，“目睹-感受-改变”的模式是成功的。第一步，目睹，是为了帮助人们看到问题。通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。第二步，感受，是致使人们的情感受到冲击。看到问题之后，人们的情感受到冲击，他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始消弱，支持变革的因素开始增强！第三步，改变，标志是人们的行为开始发生变化，那些改变后的行为也得到进一步的强化。相反地，如果采用分析-思考-改变的模式，其失败的可能性会更大！在实际操作中，任何组织都会出现阻碍变革的行为，第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题；第三种是由愤怒导致的漠然心理；第四种是极度的悲观心理，遇到问题手足无措！

变革之心读后感 　　读完某一作品后，大家心中一定是萌生了不少心得，此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我整理的变革之心读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　变革之心读后感1 　　最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了。 　　科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子。 　　如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？ 　　变革之心读后感2 　　最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。 　　其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。 　　因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。 　　所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。 　　在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。 　　一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会： 　　1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”） 　　2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。 　　通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。 　　其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。 　　变革八步： 　　第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。 　　第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。 　　第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。 　　第四步：有效沟通愿景，如何使足够的`人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。 　　第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。 　　第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。 　　第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。 　　第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。 　　变革之心读后感3 　　初读《变革之心》着实受益匪浅，不过科特作为领导力大师，其言论有些深不可测。虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。于是我想到了用记读书笔记的方式再来细读一遍《变革之心》。 　　书中提到的核心观念在于，变革不是战略远景，也不是改良系统，更不是建立文化，而是改变人的行为，在科特看来效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。 　　对于这一点我十分赞同，随着移动互联网时代的到来，人们越来越注重用户体验，而用户体验的核心是效率。记读书笔记也是一样，我时常能发现某本书里面的某段句子写的`很好，想把它记下来，可是却忍受不了慢吞吞的低效抄写模式。这时如果你能做出一款产品通过我的的行为来提高我记笔记的效率，那它无疑就是成功的。 　　你可以说这是一种聒噪，你也可以说这是效率为上。无论如何，我希望一个更高效的解决方案。于是在重读《变革之心》时，我选择了“涂书笔记”。它把我记笔记的行为从抄写改成了拍照——通过手机给书中的文字拍张照，然后“涂”出要记录的部分，最后文字会被自动识别保存供你添加笔记。

1月第3次打卡（20210124） 变革之心 摘录： 大规模变革发挥了重要作用的四个环节：预算、规划、战略和愿景； 预算涉及的是规划过程中的财务问题；规划通常要详细列出战略的实施细节；战略为公司实现愿景指明具体的方向；愿景表明所有的战略和规划所要达到的终极状态； 如果一个愿景在一个人数庞大的群体中引起愤怒和恐慌，那么，他就根本不可能实现； 在任何领域，巩固变革成果都是一件非常困难的事情。但如果这一问题得不到很好的解决，你的所有努力就可能会功亏一篑； 文化就是指一个群体中的行为规范和该群体所共同遵守的价值观念； 文化是最后而非最先要考虑的问题； 直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生； 感悟： 如书中所讲，愿景是所要达到的终极状态，它指明了变革所要达到的程度，前面几个步骤是对现有问题的一个感知，增加紧迫感，形成指导型团队，现在就是是对问题的解决并且可以达到更好的状态，愿景清晰并被大家所接受熟知，可以指导以后各个阶段的行动，愿景和目标一样，也需要遵循SMART原则，另外就是大胆的愿景需要大胆的策略，并且需要关注变革的速度，雷声大雨点小或冗长周期的变革终究都会失败。愿景的确立算是好的起点，接下来就是沟通愿景，这个事情说起来容易，落地就非常的难，回顾我们现在的一些变革，每个人都有自己理解的一个最终状态，书中首先讲了信息雪崩，大部分有用信息会被淹没在信息炸弹中，通过”我的文件夹“这样的方式组织并持有关键信息，另外就是类似”屏幕保护“、”办公环境改造保证言行一致“，最后通过评估大家的一致认识来发现问题解决问题，公司的这次的品牌问卷就是很好的一个方式。短期成效是变革中一定要重视的技巧之一，这个在公司里很多方面有成功的案例，但有些还需要加强，短期成效主要是1、提供必要的反馈；2、给与参与者一定鼓励；3、让人们更加充满信心；4、持批评态度的人有所转变；达成短期成效就需要我们把握要务有限，聚焦第一目标，同时这些成效必须是明显、确定而且非常有意义，可以拿我们的数字化转型变革来审视这一条。革命尚未成功，同志仍需努力，我们需要趁热打铁，继续下一次的变革胜利，不断追求下一个阶段的胜利，只至达成前面阶段树立的愿景。最终巩固变革的成果，都是需要文化来固定的，文化是打出来的不是设计出来的，我们在变革或行事的过程中要体现出来的行为规范和我们遵守的价值观念，将其沉淀和总结，才能建立好的文化和巩固变革的成果，相得益彰。 1月第3次打卡（20210117） 变革之心《建立指导团队》 摘录： 如果缺乏信任的话，权威和服从都是没有意义的 安排不当的会议会破坏人们之间的信任 向没有足够紧迫感的人授权，是没有任何意义的 感悟： 看了第二章，还是会让人觉得第一章的重要，如果没有紧迫感，一切免谈，两天的年度复盘，也对过往的很多重要事情做了自己内心层面的审视，做的好的无一不体现出参与者当时的紧迫感，做的不好的首先是紧迫感的营造不够，其次就是没有成立一支指导团队，紧迫感不足加上没有有力的指导团队，一定会导致一场变革或一个创新的失败。做个不太恰当的类比，如果是两天的复盘，让大家做了足够的对齐聚焦和提升了自信心（紧迫感的另外一个形态），那么接下来就是一支指导团队（核心团队）的组建以及动作拆解和执行。对于这个所谓的指导团队，书中行不通的方式值得我们参考：以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革（类比，除了主将之外，核心团队的组建也很重要）；不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题；另外书中也提到了”以身作则“的重要性，这个来不得半点弄虚作假，否则一定会是失败的。对于野蛮体魄当前阶段来讲，需要提升非开发人员的紧迫感，同时因为这些同学进入团队时间不长，创业的感知也比较低，一方面我需要坦诚的和他们做一次沟通；另一方面需要激起他们对创业的热爱； 1月第2次打卡（20210110） 变革之心 摘录： 保持始终如一的创新激情与勇于面对现实真相的胆略，把变革的目标聚焦在群体的行为上，心无旁骛，知行合一 在改变人们行为的过程中，目睹带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变 感悟： 本书是一个工具书，凝练了变革的八个步骤，关于什么时候要变革，不是本书的重点，但在步骤一增强紧迫感这一部分是有所涉及的，之前在《管理成就生活》一书的组织章节有讲到组织出现了哪些问题算是坏组织，才需要进行组织变革，所以什么情况下需要变革非常重要。全书一直强调一个概念，凡是变革成功的都遵循“目睹-感受-变革”模式，并且高度提炼了8个步骤，分别为：增强紧迫感、建立指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动（有效授权）、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果，并且8个步骤有很强的顺序性，并且有些步骤不能提前（例如增强紧迫感还没做或没做好就讲变革愿景）。为什么要进行变革和增强紧迫感息息相关，书中举了多个例子让我们对增强紧迫感有一个最直观深刻的理解，确实，需要改变集体的行为让集体成员形成必须的紧迫感至关重要。另外变革（change）并不像我们字面理解的那么程度高，书中的例子有范围广泛的也有小范围的，并且书中也有讲公司或部门的变革。蝉鸣历史上和当下正在进行的变革，可以参考。关于增强紧迫感中的“目睹-感受”，最近团队里就实战过一次，团队每周一9点都有周目标启动会，后来大家觉得周一早9点时间太过紧张，就放在了周五和目标总结会放在了一起，这次我并没有直接阻止（虽然我知道效果一定很差），经过2周的变化，大家发现目标很难保证刻在自己的心里，不能很好的指导工作推进，后面大家又一致提议恢复周一的目标启动会，这个应该比直接阻止或讲故事要来的深刻。客户之处有神明，应该也是同样的道理，没有比亲身感受更能让自己自觉自发，愿意去改变的了。

最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发。书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。《变革之心》一书中指出：“指导团队会为自己的组织变革确定合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。”而我也从领导班子的工作思路和日常工作中体会到了振奋人心的力量：在肯定历史的同时，敢于亮并不厚实的家底，敢于直面困难，加强危机教育，减少行政色彩，重建管理模式。重在生产，重在项目，重在安全环保，重在提高员工待遇……这种思路无疑体现着宽广的胸怀、深远的眼光、坚持的毅力。变革是一种美丽的痛，于企业及个人都是如此。变革不仅仅是企业体制机制和组织结构的变化，更需要每一个员工思维观念的重大转变。也正是在这种变革的痛中，我们才会慢慢感受和学会成熟。

很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。 但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见;IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯;麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络;惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到;而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。 这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，还是有很多企业会问两个问题：一是知识管理的标杆企业有什么样的知识文化?二是如何塑造这样的知识文化?听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入;然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么?有哪些知识导向的文化?知识文化的核心究竟是什么?知识文化如何塑造?应该采取什么样的步骤?反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核;二是知识文化塑造之道;三是知识文化推动之路。知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力;二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图1)。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景。 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分 有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗?”。 遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。知识文化塑造之道：木桶理论的启示 那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢?我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢?以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意;也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。业务型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息?利用哪些知识?工作完成需要提交哪些知识?管理型木板 这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计?需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识?在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。系统型木板 这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑 知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。 那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤： 第一 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。 第二，建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 第三，确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 第四，有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查;开展相关的文化研讨营活动。 第五，授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享;还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。 第六，创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 第七，不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式;另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 第八，使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。

为了适应未来的新趋势，就要求企业做出相应的调整和变化，我们制定的行动路线图，就是用来一步步推动这种变化的。而且在很多情况下，不只是需要某一个人或几个人变化，更是需要公司里的某些业务单元变化，甚至整个公司的变革。那么，如何让人们能够认同变革，就变得相当重要了。基于这个关键问题，我们通过研究，总结出了A.B.模型。利用该模型通过两个步骤可以有效地让人们认同变革（见图1）：图1：A.B.模型第一步，意识（Aware）：让人们意识到变化。让人们意识到变化，是开启变化的第一步。因为如果人们没有意识到变化已经发生，他们肯定不愿意参与其中，推动后面的变化就更不可能了。对于整个公司也是一样，如果大家都没有意识到变化已经开始，那么公司从上到下都还是会沿着原来的路继续走下去，公司的衰败也就只是时间问题了。因为没有意识到变化而导致公司走向失败的例子很多，例如：摩托罗拉忽略了手机技术从模拟到数字的变化而被诺基亚击败，诺基亚忽略了用户体验的变化而被苹果取代等。历史上这么多企业因为忽视了变化而被颠覆，但为什么总有企业重蹈覆辙？人们为什么总是看不到变化？第一，被获得的成功所麻痹。我们发现：不管是摩托罗拉还是诺基亚，都有过特别辉煌的巅峰时期，而在他们的巅峰时期，对手往往很弱小。如果按照常理，他们完全可以把弱小的竞争对手扼杀在襁褓之中，只是需要他们采用和竞争对手相同的策略即可。但是他们为什么没有这样做呢？因为他们所取得的成功麻痹了自己。不管是人还是公司，当我们取得成功的时候，都会觉得“我们所取得的成功已经证明我们这么做是对的”，而且越是成功，我们就越觉得自己的做法对，这样时间一久，我们就会在心内当中形成一种心智模式：我只要继续这么做，还能继续或者更加成功。所以，抱有这种心智模式，即使竞争对手出现，我们也会认为竞争对手无法构成威胁，因为按照我们的心智模式来分析，就会出现两种情况：第一种情况，竞争对手和我们的模式一样时，我们会认为自己的规模要比竞争对手大很多，有先发优势，肯定能干掉竞争对手；第二种情况，竞争对手和我们的模式不同时，我们会认为对手没有按照正确的策略发展（所谓的正确策略，就是我们认为自己成功的策略），他们的策略错了，我们自然没必要担心竞争对手了。这两种情况分析完，都是我们继续保持领先，自然就不把竞争对手放在心上了。但是，在我们的分析中，往往忽略了商业趋势的变化，因为我们已经被自己的成功蒙住了双眼。第二，不愿意看见变化。不管是公司还是个人，从弱小走向强大和成功通常都是付出了艰辛努力的。当我们取得成功的时候，内心那种成功的喜悦是很让人陶醉的，而且成功本身具有一定惯性，当你取得了成功之后，在惯性的带动下，你可能不用再像以前那么努力就能继续成功下去，享受这种成功的感觉和状态，你想想这是多么惬意的事情。当我们沉醉于成功的喜悦和稍加努力就能带来眼前成功的延续时，人往往很难再主动看到正在发生的变化，或者说情感上，我们不愿意看见变化，并且正视这种变化，因为承认变化会让我们在情感上很痛苦。看到变化，并且承认和正视变化，也就意味着我们不能再躺在现在的成功上享受了，而要做出改变来应对变化，这又是一个需要努力，甚至经历痛苦的过程，我们从情感上更加偏向于享受现在成功的感觉，而不愿意面对可能带来痛苦的改变。面对以上这两个重要原因，哈佛大学的约翰科特（John Kotter）教授给出了让人们看到变化的方法（见图2）：通过让人们“目睹”和“感受”的方式，让大家意识到变化。图2：目睹和感受科特指出，“目睹+感受”的方式能让人们身临其境看到问题，引发内心的震动，意识到变化。科特在《变革之心》一书中，分享了一个经典案例：乔恩在一家美国的大型制造企业负责采购工作，他看到了公司在采购流程方面有很大问题，每家工厂都是自行采购，这种方式效率低下而且无法有效控制成本，已经大大落后于统一采购的大趋势了。但是公司的高层一直没有意识到在采购方面的全球变化趋势，为了能够引起重视，乔恩请一位实习生把该公司各个工厂的手套进行了收集，随后发现公司采购的手套多达424种，而且同一型号的手套不同的工厂会通过不同的供应商采购，价格差别也很大。乔恩和他的部门把收集到的手套做了标签，标明了工厂和价格，摆在会议室的桌子上，然后请各个部门的高管开会，当高管们看到这一桌子手套时，他们惊呆了！这种直观的视觉刺激顿时让在场的每一个人意识到了问题的严重性。很快，公司决定对采购流程进行调整。并把这些手套作为展品到各个工厂展出，这同样使更多的员工感受到强烈的震撼。最终，整个公司为此全部参与到采购流程的优化中来。所以，我们也可以利用“目睹+感受”的方法，让人们看到变化，意识到变化正在发生。第二步，认同（Buy in）：让人们认同变化。即使我们做到了第一步，让人们意识到了变化，大家还是会对变化持否定的态度。而且在变化的初期，人们不会只是内心中默默地否定变化，他们还会通过行动来否定变化。哈佛大学的约翰科特（John Kotter）教授和英属哥伦比亚大学的罗恩怀特海德（Lorne A Whitehead）教授一起研究并总结出了四种常见的否定变化的方法：策略1：制造恐慌。典型做法是：先抛出一个不可否定的事实，接着编造一个结局凄惨或后果严重的故事。从事实到严重的后果，背后的逻辑其实是错的，但是因为反对者用了不可否认的事实来增强可信度，再通过编造的故事来引发人们对于过去发生类似事情的联想，就能很有力的唤起人们的恐慌和焦虑，让人们陷入非理性的状态中。恐慌和焦虑一旦被唤起，就不容易从人们心中消除，即使我们能够把变化解释清楚，人们也会因为处于焦虑状态，而不认同变化。策略2：无限拖延。这是一种很微妙的反对变化的方法，反对者可能不会直接否定实施变化的方案，但是他们会说这个方案需要好好想想，不能操之过急。他们通过拖延，尤其是在关键的截止时间上进行拖延，从而导致变化无法产生实质性的推进。无限拖延的战术简单易行，反对者会主张“我们需要先把其他的一些项目做完再说现在这件事”，“我们现在没有这么多资金，等我们有资金再说”等。反对者往往会把人们的注意力转移到看似更合理更紧迫的事情上去，这些的事情总是很容易找到的。例如：竞争对手最近突然采用了更加激进的市场策略，我们需要先去应对；我们的人员流失严重，需要先解决人才保留问题等。结果，人们的注意力就被转移到这些问题上，变化很可能就会无疾而终。策略3：混淆视听。为了否定变化，反对者会在讨论时用一些不相关的事实，加入一些难以理解的概念，再用一些很复杂的逻辑进行阐述。这种混淆视听的方式很快会让所有人都觉得变化过于复杂、令人头疼，进而降低人们对于变化的认同度。策略4：冷嘲热讽。某些抨击意见并非直接针对所提的变化本身，而是瞄准提出变化的人。反对者会质疑提出者的能力，甚至直接或间接地怀疑对方的人品，给提出者泼脏水。一旦人们开始对提出者产生质疑，他提出的关于变化的方案自然也就大打折扣。使用冷嘲热讽的反对者往往会轻描淡写地提及变化提出者的一件容易引起质疑的可能事件，通过暗示性的语音来引发大家的联想，这样大家在不断的联想中自然就否定了变化。面对以上这些否定变化的行动，著名的社会学家艾沃瑞特罗杰斯(Everett M.Rogers)在《创新的扩散》一书中给出了让人们认同变化的重要方法：请“意见领袖”帮忙。罗杰斯在本书中指出，面对新的变化，根据对变化的接受速度，人们可以划分为五种类型（见图3）：图3：面对新变化的五种人1）创新者（Innovators），他们对新变化特别感兴趣并愿意尝试，往往最先接受这些变化，但他们对周围人缺乏影响力，约占总人数的2.5%；2）意见领袖（Early Adopters），他们对新变化比较感兴趣，也相对容易认同变化，同时在群体中有影响力，约占总人数的13.5%；3）早期大众（Early Majority）,他们听取意见领袖的建议，如果意见领袖接受新变化，他们才会接受，约占总人数的34%；4）晚期大众（Late Majority），他们看到早期大众接受新变化，才会慢慢接受，约占总人数的34%。5）落后者（Laggards），他们往往是最后接受新变化的人，约占总人数的16%。所以，我们需要先和意见领袖沟通，让他们接受新的变化，他们就会帮助我们进一步影响早期大众对于变化的认同，持续下去就能让认组织中的人们都认同变革了。

约翰P.科特年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授。出版了7部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。全球一致公认的领导和变革第一权威。哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一。科特生于1947年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。他因开发课程“自我评估与职业发展”而荣获埃克森奖；他因提出企业领导的新观点而获JSK奖；他因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获麦肯锡奖，题目分别是《管理你的上司》《权力、依赖与有效管理》。科特还是一名实践者，曾任雅芳、花旗、可口可乐、通用电气、美林、雀巢、飞利浦、摩托罗拉、普华永道等国际知名公司的顾问。

没有规矩，不成方圆，文明的标准级是规范，以道德约束人心，以规范管理行为。可条条框框为金科玉律耶？颠扑不破耶？非也。天下无常里，唯有变则通顺，应时代而变革才应是天下之公理。 “左行右立”这一倡导的取消，正说明了这一道理。社会的发展是螺旋上升地，是曲折前进的，制定规范是初衷总是好的，可实践中遇到困难问题也是在所难免。或是逐渐落后于时代，或许设想与实际相脱节，难道这是我们应倒逼时代顺从规范吗？当然不可以，根据实际，顺应时代，做出改变，才是合理的应对。 昔日亡国之钟敲响，今朝砥砺中流击水，变革，推动古老中华前进。 《韩非子》中有言：圣人不循旧，不法古。若是一味顺从遂人氏时代的原始社会教条，想必人类是来不到今天的信息时代了，从胡服骑射到孝文帝汉华，从商鞅变法到改革开放，可以说，变革精神深植于中华民族血脉中，推动国家一路向前。清王朝不肯看世界，胶柱鼓瑟，落得个潦草收场。而新中国顺应时代变革，勇立潮头，取得瞩目发展成就。何以强国，唯有变革。 变通者另辟蹊径，开创时代改变，让世界更美好。 发明的诞生无非都是改变世界的尝试。不愿黑夜中忍受黑暗之人发明电灯，不愿山水相隔就音信难，船只人发明电话，改变生活方式是人们对美好生活向往的具体体现。辫子、裹脚是不值得维护的教条，国人抛弃，走向文明，而印度人只顾遵守在家中排溺不净的教义，随地大小便，弄得环境恶劣，横河污浊，拥抱新时代的人走向美好。改革旧弊病的人享受成果，改变创造，生活美好。 积极改变的现实意义还不止于此，传承传统文化更需要我们积极改变，一味追求原汁原味，不肯顺应时代，只能是自掘坟墓。而故宫成了网红，文创产品市值暴增，王佩瑜改革京剧，年轻人也喜闻乐见，谁说传统文化死板不新潮？其实缺的只是变革之心。 小小的变革，彰显着当代中国的蓬勃朝气，迂腐守旧不知变通，早就成了过去式，有破有立才是如今我们的宣言，感便感通-，我们的未来是光芒万丈！ 标签: 变则通 常理 天下

由“商鞅变法”谈企业管理战国时期秦国的秦孝公即位以后，决心图强改革，便下令招贤。商鞅自魏国入秦，并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略，深得秦孝公的信任，任他为左庶长，开始变法。经过商鞅变法，秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。商鞅成功变法，让秦国崛起的关键：敬贤、敬法、共心、共魂。1、敬贤论：如能助秦强盛者，将与君共享秦国。秦国自穆公称霸后，国力逐渐衰弱，时常遭受霸主国魏国的欺凌，秦国素来尚武，而忽略治国之道，然周边诸侯强国林立，虎视眈眈。秦国新君秦孝公开始意识到：穷兵黩武，无疑会断送国家前途，遂颁布招贤令以中兴秦国霸业，其中有一条：“如能助秦强盛者，将与君共享秦国”。于是各国士子纷纷入秦，其中法家士子商鞅正式登上历史舞台。秦孝公临终前还打算将帝位传给商鞅，这是怎样的一种伟大和气魄。阅其招贤令让人油生敬意：秦公赢渠梁告天下之士：秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时国弱民穷。列国卑秦，不与会盟，且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨，莫大于此。本公继位，尝思国耻，悲痛于心，今，赢渠梁明告天下：但有能出长策、奇计而使秦国恢复穆公霸业者，居高官，领国政，与本公共治秦国、分享秦国！当企业感叹没有人才时，须不知，其所缺的是能与人才分享的胸襟与气魄。如果敢分享财富、敢批驳自己、敢接受天下人才，还能不聚人么？古人秦公尚能如此重视人才，何况我们今人呢？看看秦公的招贤令，想想当今企业的招聘，不禁汗颜。特别是秦公布招贤令后，各国士子纷纷来到秦国，高度重视，但也不盲目任用，而是不惜代价用三个月时间让其考察秦国，然后拿出方案，以才定岗。2、共心论：君如青山，我如松柏；粉身碎骨，永不相负。在商鞅分析完强秦九论之后，直陈赢渠粱变法三难希望得到赢渠梁的认可：1、竭诚拥戴变法的新锐骨干，居于枢要职位；2、法制不避权贵，宫室宗亲违法与庶民同罪；3、国君须对变法大臣坚信不疑，不受挑拨，不中离间。三难，处处都在骨节之处，就是放在今天的企业管理中，很多企业管理人都是做不到的，在众多的制度中都会有一条：总经理特批款项。而赢渠梁却向商鞅对天发誓：信君如信我，终我一生，绝不负君。商鞅大为感动：公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负。作为秦国君主，始终坚定不移地支持商鞅变法，是变法得以成功的基础，松柏指的是商鞅，作为变法谋士，他制订了变法的全套方略，并且不留情面雷厉风行地推行，正因为有“青山松柏”亲密无间的合作，才有变法的成功与秦国的富强。上下同欲，惺惺相惜，永不相负——这正是如今企业缺少的精神。孙子兵法中说，道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业与员工若能实现青山与松柏般的关系，何不成大事。3、共魂论：赳赳老秦，共赴国难，血不流干，死不休战！赳赳老秦，复我河山，血不流干，死不休战！西有大秦，如日方升，百年国恨，沧海难平！天下纷扰，何得康宁，秦有锐士，谁与争雄！秦国的国歌，所谓“赳赳老秦，共赴国难”。这八个字，无论是在最艰辛的时刻，还是在最激励人心的时刻，无论是在战场上，还是山野里，每次响起，都会让我肃然起敬。无论是衣衫褴褛的老秦人，还是衣着华贵的世族，他们对老秦国的期待都是令人振奋的。多数企业有自己的口号，如何能够达到秦人之境界，是当下企业思考的重点。造人先造魂，团队必须有灵魂，让其深深扎根于员工心中。这个魂不是单纯个人梦想，而是全民共同的梦想。当然，这个魂往往从首任指挥官身上挖掘与体现出来的。4、敬法论：罚不讳强大，赏不私亲近鞅变法强秦，以法治国。通过推行强秦九论，让贫穷落后的秦国走向强大，无论是经济还是军事，特别是让法治理念深入民心，能人所不能改变的境界。在实施变革当中，不乏血的代价，商鞅不畏强权势力，秦公不避亲人，为秦国发展奠定坚实的基础。《战国策》对此事的评论是：“商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子，黥劓其傅。期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。”追求法治、完善法治是企业管理发展的方向，如果说企业还不够强大的话，其关键还是在于法治精神，造成制度执行不能彻底，多数企业在执行过程中缺乏强有力的执行手段，缺乏强有力的高层支持。商鞅变法，说到底，是一种励精图治、事业高于一切的精神，这种从弱小到强大的管理大道更值得我们深思与学习。商鞅变法到底能给我们什么启迪呢？其一，从组织变革的角度看。商鞅变法作为历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短二十年，使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国，国富民强，为以后秦国一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极不容易的，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价，要改变一个组织延续百年、根深蒂固、骨子里的东西是难上加难。一是组织领导人（国王、董事长）要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以"铁腕"手段推动，变革不成功"死不罢休"，全力以赴；二是要有好的变革方略、谋略以及变革谋士、担当，没有好的出路、变革之策，如何变？变向何方？分几步走？谁来出谋划策，谁来推动变革，担当重任？此两者是连在一起的，选合适的人，做合适的事，没有好的谋才，不会有科学、因地制宜的变革之法，没有强有力推动者，光是纸上谈兵，夸夸其谈，不能执行到位，落地有声，更不会有好的成效、结果。因此，变革重在执行，最难也在执行，因为牵涉到很多人、很多利益团体的切身利益，更是场政治上的较量和战斗。其二，从中高层管理层面看。到底是企业高层重要，还是中层重要？传统观点是企业高层重要，没有高层不会制定企业发展战略规划、各种资源的整合、关系的协调，但最新的观点认为，企业中层决定企业的成败。有好的战略、想法如果没有合适的人去执行、推动，战略变不成现实，只能是空想。而中层是连接高层、基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，是企业运行变革的中坚力量，变革者、执行者、推进者。因此，作为企业高层一是制定战略整合资源，二是选择人才，共同组建成无坚不摧的团队，方能打赢这场"变革"之仗。高层不是十全十美"多面手"，必须会招人、选人、用人、留人，把合适的人放在合适位置上，天时、地利、人和集一体，创出一番伟业。从秦孝公到卫鞅及其追随者可联想到此点。其三，从经营人才层面看。都知道企业竞争是人才的竞争，那么如何发现人才和识别人才？通过哪种途径找到人才？如何吸引人才过来？如何用好人才？是一个重要的课题。除定企业发展方向外，寻找人才是企业领导者的第一要务。秦孝公在百里奚老人指点下，跳出秦国局限，遍布山东诸侯列国张贴"招贤令"，以重金吸引人过来，广开"国门"，招贤纳士，在识别、考核人才方面，以三月为期，让"贤士"深入基层郡县体察民情，考察官吏，拿出自己的治国方略，根据士子的才能安排到各部门任职。好比现在的新进大学毕业生，先从基层做起，到基层实习，了解企业情况，后逐步提拔重用，不可能马上就有好的位置等着你，必先经过磨练，后才能担当重任。又比如盖房子，有木栅、椽子、大梁等，而栋梁是最难得的人才，也是最重要的，是企业之根本、之基石。找到栋梁，给他一个实施抱负、施展才华的舞台，发挥他的才能，为企业创造更多的价值。其四，从执行力角度看。商鞅变法是部关于企业法制建设，以"法"制"企"的好读本，更是关于执行力的好素材。现在流行执行力，反映出很多企业执行力低下，有好的战略、计划、方案，就是执行不力，在执行过程中大打折扣，最后不了了之，坚持不下来，受到阻扰或反对意见就不得不"流产".因此，一是坚定信念，定下来的东西义无反顾的执行到底，不半途而废，中途夭折；二是有好的制度、法律作为好的保证，奖励好的遵守者，惩罚违法者，"惩恶扬善"；三是无论"王公贵族"还是"庶民百姓"都一视同仁，公平公正，不偏不倚，任何人都不能凌驾于"法律"之上，包括制定者，都得受法的制约、约束，触犯"高压线"就得受到惩罚，使他永不再犯，使法治观念深入人心，都成为尊法守纪好的典范。其五，从企业法治角度看。企业管理，以前是以经验管理为主"人治"，到后来以科学（制度）管理为主"法治"，到最后以文化管理的"人治"，即"自治"，三个阶段。人治（被治），到法治，到人治（自治），实现无为而治。刚开始人少的时候、创业打天下的时候可以人治，但经过一个阶段必须实行法治，靠制度规范人的行为，而不是人管人，养成良好的习惯，培育一种好的氛围和企业文化，创造一种好的秩序，激励人积极向上创造业绩，抑制消沉、不劳而获、"好吃懒做"、"投机钻营"之辈，实现企业效益提升、富强、腾飞。其六，从企业创新变革角度看。市场环境在变，消费者、客户在变，竞争对手在变，世界经济一体化趋势已成定局，"弱肉强食，优胜劣汰，适者生存"，变则昌，不变则亡，停止不前沉醉在眼前成绩只有死路一条，最终只有被竞争对手"吃掉"，被市场所淘汰。因此，只有从管理创新，营销创新，流程创新，直至组织结构本身进行一场变革，寻找一种新的突破口，不断否定自己，建立健全完善的管理体系，"法治"而非"人治"，使企业有脱胎换骨的变化，才能走上一条变革图强之路，走在竞争对手的前面，成为行业领军，使企业永领不败之地。商鞅变法教给我们的是勇于变革的精神，只有让"变革"成为我们的一种思维方式，企业才会强大。

组织变革的八种常见错误 错误一：过于自满。 这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。 错误二：独木难支。 这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。 错误三：缺乏愿景。 愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。 错误四：沟通不当。 即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。 错误五：障碍未清。 有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的人。 错误六：成功太慢。 真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。 错误七：凯旋太早。 人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。 错误八：没有融入企业文化。 新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。 领导变革，而不是管理变革 这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织与配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。 成功的变革有70%~90%要归功于成功的领导 ，只有10%~30%要归功于成功的管理。 管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是， 领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。 科特没有直接说的是：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。 领导变革的八个重要步骤 针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。 步骤一：增强紧迫感。 即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。 步骤二：组建领导团队。 大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素： 有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？ 步骤三：确立愿景。 愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的，可以达到的，要符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。 步骤四：沟通愿景。 愿景只有被大多数人了解并认同，其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。 步骤五：授权行动。 科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词的，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍： ·改变破坏愿景的组织结构； ·提供所需的培训； ·改变与愿景不符的管理制度； ·直面阻碍变革的经理人。 步骤六：创造短期成果。 大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果： ·大家都能看见； ·成果确定无疑； ·与变革密切相关。 短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。 有趣的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上， 长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。 ” 步骤七：巩固成果并进一步推进变革。 在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。 步骤八：将新方法融入企业文化。 科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到： 企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。 让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。 变革的最有效方式 科特与丹·科恩合著的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”，一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是： 目睹带来变革。 这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单： 在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。” “手套”的故事 我们先读其中一个故事。 一家公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有工厂对手套的采购价格；第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。 这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。 这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因之一，是在这个故事中，比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。我并不反对这一点，但是我想提醒的是，千万不要低估CEO在变革中的作用。就在这个故事中，如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。 这个故事形象地说明了“目睹”在变革中的作用，这也是科特想要传达的主要观点。 目睹—感受—改变 在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。 ·目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。 ·感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。 ·改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。 “分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个局限。 第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。 第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。 第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。 张瑞敏在《变革之心》出版之前，就本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式。所以，为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏当初选择了当众砸冰箱，让大家“目睹”，而不是开大会讲质量问题很重要，或者简单下发一份关于质量问题的文件。 需要指出的是， 科特提出的“目睹—感受—改变”的核心其实不是“目睹”，而是“感受”。也就是说，情感受到冲击更能带来改变。 因此，关键不在目睹，而在情感冲击。 在目睹之外，还有许多别的方式带来情感冲击，其中重要的一种就是 讲故事 。尽管目睹和讲故事有交叉，但还是有区别的。科特后来也认识到讲故事在领导力中的重要性。 参考书籍：科特《变革的力量》 刘澜《领导力的第二本书：从经典学领导力》

侯泉声老师的长篇小说《商贤》内容很不错，堪称商界经典，同时也是儒商文化集大成者，企业家们、创业者们都可以仔细阅读。

公元1067年，北宋立国百年，但已经暮气沉沉。国家冗官、冗员、冗兵耗费资财，地方土地兼并严重，小民破产增多。国家财政收入已经入不敷出，连年赤字。此时，宋英宗病死，其子赵顼（宋神宗）继承皇位。赵顼是个想有一番作为的皇帝，在他十几岁时，曾全身披挂盔甲去见祖母曹后，要求领兵去恢复被西夏侵夺的疆土。神宗继位后，当时的文官中多有主张变法的思潮。翰林学士承旨张方平给神宗上书，指出大宋天下困顿已久，朝廷如果仍旧"遵常守故”的话，将来一旦出现凶年饥馑及敌国入寇，就难以挽救。宋神宗早有变革之心，很想改变宋朝积贫积弱的局面。他继位后，即向元老重臣富弼征询富国强兵之道。但此时的富弼已经丧失了庆历年间的革新锐气，而是老于世故、因循故道的守旧派了。最终，宋神宗启用声望很高正值盛年的王安石。熙宁二年（1069年）二月神宗任命王安石为参知政事，开始变法。王安石急于变法，目的是改变宋朝国贫的局面，创建新的理财富国之道。王安石认为，最好的理财方法，是依靠天下所有百姓去开发自然资源，积极的开源胜过消极的节流。因此，王安石以促进主要产业--农业--的发展为目的，同时兼顾政治和军事管理革新，颁发了一系列新法。这些新法按照内容和作用大致可以分为以下三个方面：（1）供应国家需要和限制商人的政策，主要是均输法、市易法和免行法；（2）调整国家、地主和农民关系的政策以及发展农业生产的措施，有青苗法、募役法、方田均税法和农田水利法；（3）巩固封建统治秩序和整顿、加强军队的措施，有将兵法、保甲法、保马法及建立军器监等。我们重点来看一看与农业生产密切相关的青苗法。为什么要推出青苗法？北宋政权建立以后，曾仿效前代的办法，陆续在各路州县城内设置常平仓。其规定是：凡遇五谷丰收之年，为避免"谷贱伤农"，便由各州县政府酌量提高谷价，大量收籴；凡遇灾荒饥馑之年，为照顾灾民，州县政府再以比市价稍低的价格将仓中存粮大量出售。规定虽好，但各州县未认真照办。有的地方官员把有限的籴本的大部分移作营私之用；有的地方官员又"厌籴粜之烦"，不肯依照年景的丰歉而籴粜；有的地方官员甚至与豪商富贾或囤积居奇的大户人家相互勾结，借籴粜之机共同渔利。这种种情况说明，到北宋中叶，各地方的常平仓及其规定已有名无实，它所应起到的调剂粮价和救济灾荒的作用，已近于消失。在这种情况下，有的地方官员便采取其他办法，以解决灾荒期间或青黄不接时农民缺粮问题。如王安石在鄞县任内曾有过"贷谷与民，立息以偿"的举措。宋仁宗时，陕西转运使李参在当地农民缺少粮、钱时，让他们自己估计当年谷、麦产量，先向官府借钱，谷熟后还官，称"青苗钱"。几年后，军粮经常有余。根据王安石等人的这些经验，熙宁二年（1069年）九月，制置三司条例司颁布青苗法。青苗法的内容是什么？青苗法规定，以各路常平、广惠仓所积存的1500万贯石以上的钱粮为本，其存粮遇粮价贵，即较市价降低出售；遇价贱，即较市价增高收购。其所积现钱，依陕西青苗钱法，每年分两期，即在需要播种和夏、秋未熟的正月和五月，按自愿原则，由农民向政府借贷钱物。具体实施规定为：借贷者资格：每五户或十户结成一保，由第三等以上户充当"甲头"，客户贷款，须与主户合保。贷款额度：在河北路，贷款的限额是，客户与第五等户每户一贯五百文，第四等户三贯，第三等户六贯，第二等户十贯，第一等户十五贯。贷款余额处理方法：本县如有剩余，允许第三等以上户借贷。如还有剩余，借贷给有物业抵当的坊郭户。贷款与粮食的折算：贷款以适中的粮价折算，收成后，随夏、秋两税，加息十分之二或十分之三归还谷物或现钱。贷款允许延期的情况：凡灾伤达五分以上的地区，允许延期归还。先分派提举官到河北、京东、淮南三路试行，俟其就绪，然后再在各路推行。我们看到，实行青苗法的目的，就是为了接济农民，以使农民在青黄不接之际，不至受大地主和富商高利贷的盘剥，使农民能够及时抓住农时，并保住安身立命的土地。跟高利贷者的百分之百的利息相比，青苗法取息二分或三分，这是很轻的。青苗法堵住了大地主和富商放高利贷的盘剥之路，朝廷也能从中获得利息收入，同时保护了农民利益。最终能达到朝廷实现"民不加赋而国用足"的目标。青苗法的实施存在哪些问题？下面我们先简单介绍一些背景知识，北宋的“主户”、“客户”和户等级的概念；然后再逐条分析青苗法的具体实施规则。关于主户与客户，我们可以简单理解为，主户就是有土地的人家，客户就是没有土地的佃农。关于主户的等级，在主户中按照占有土地的多少分为五等：一等户是占田三顷（300亩）以上的人家，是大地主阶层。二等户是占田一顷左右至数顷的人家，属于中小地主阶层。第一、第二等户通常又称为"上户"。三等户又称"中户"，主要些占田数目不多，但能自食其力比较富裕的人家。第四、第五等户是占田三五十亩或仅几亩的农户，属于农村中的自耕农或半自耕农阶层，当时又被称为"下户"或"贫下户"。一、二等户他们兼并土地，靠剥削佃户为生。这两等主户，构成宋代地主阶级的上层。第四、五等下户的农民，生活很难，一遇到歉收，就生活无着，一旦因家庭急事陷入高利贷的盘剥，最终必将失去土地，成为佃农。他们是大小地主阶级兼并的主要对象。四、五等户在主户中所占的比例很大，约占9成；五等户占到下户的7成左右。 客户则占总户数的35%左右。背景知识说完，我们来看青苗法。1、借贷者资格这一项：五户或十户结成一保，由第三等以上户充当"甲头"，客户贷款，须与主户合保。简单说，青苗法规定，不管有没有土地，五家或十家结成一个贷款团体，然后这个贷款团体的保人是一家三等以上的主户。这里就存在问题：这种做法造成了贷款的使用人和责任人分离了。一户贷款使用，却需要另一户担保；并且使用人和担保人之间不是自愿的，而是由朝廷强行捏合在一起的一个团体。以现代法律观点看，贷款人和担保人之间存在强迫担保、权利和义务极不对等。如果贷款人是一个主户还好，甲头心里多少有点底，毕竟贷款人还有不动产，这是可以做抵押的。一旦贷款人是一个客户，没有不动产托底，甲头的风险就非常大。这种情况下，政府临时捏合的一个团体，不具备内部的密切联系程度，也就不具备贷款担保的自愿性。因此，贷款的执行必然阻力重重。

商鞅名言 1、背法而冶，此任重道远而无马牛，济大川而无舡辑也。 商鞅 《商君书》 2、怯于邑斗，而勇于寇战。 商鞅《商君书》 3、治世不一道，便国不法古。 商鞅 《商君书》 4、吾闻穷巷多怪，曲学多辩。愚者之笑，智者哀焉；狂夫之乐，贤者丧焉。拘世以议，寡人不之疑矣。（我听说从偏僻小巷走出来的人爱少见多怪，学识浅陋的人多喜欢诡辩，愚昧的人所讥笑的事，正是聪明人所感到悲哀的事。狂妄的人高兴的事，正是有才能的人所担忧的。那些拘泥于世俗偏见的议论言词，我不再因它们而疑惑了。） 商鞅 《商君书更法》 5、圣人为民法，必使之明白易知，愚智遍在之。 商鞅 《商君书》 6、疑行无成，疑事无功。 商鞅 《商君书》 7、公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负。 商鞅 8、圣人为国也，观俗立法则治，察国事本则宜。 商鞅 《商君书》 9、所谓壹刑者，刑无等级。 商鞅 《商君书》 10、圣王者不贵义而贵法，法必明，令必行，则已矣。 商鞅 《商君书》 11、圣人苟可以强国,不法其故；苟可以利民，不循其礼。 商鞅 《商君书》 张咏名言韩婴名言王符名言杨万里名言 谈企业改革如何成功运用商鞅变法 导读: 商鞅变法是历史上一次非常成功的政治经济变革运动，仅仅用了20年时间，便让秦国从一个穷弱的西陲小国成为一个强盛帝国。商鞅变法作为组织变革成功的案例虽然过去2000多年，但其成功经验对今天的企业变革仍然有着宝贵的借鉴作用。从商鞅变法看企业如何变革。 谈企业改革如何成功运用商鞅变法 商鞅变法是历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短20年，使秦国从一个穷弱的西陲小国成为一个强盛帝国，为一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极为不易的，因为要改变一个组织延续千百年根深蒂固、骨子里的东西，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价。商鞅变法作为组织变革成功的案例虽已过去2000多年，但其成功经验对今天的企业变革仍然有着宝贵的借鉴作用。 从商鞅变法看企业变革 组织高层的鼎力支持 秦孝公的信任与支持是商鞅取得变法成功的重要条件。出于改变秦国落后面貌，扭转六国卑秦，丑莫大焉局面的强烈愿望，富有见识和才略的秦孝公对商鞅变法始终坚决支持，他在20余年间让商鞅一人负责，放手去做, 不加以干涉。为了使变法的成果能够巩固，甚至在临死时还希望传位于商鞅。可见，企业变革必须深得高层认同与支持，并对下属给予充分的授权、信任和支持，调动其积极性。正如《孙子兵法》中说：道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业变革必须团结广大员工，充分发挥他们的聪明才智，与员工建立青山与松柏般的关系，方可成就变革大业。 丰富系统的变革理论 商鞅少好刑名之学，自小对法家思想进行过认真揣摩与学习。青年来到当时各国变法最有成效的国度魏国，并投靠在相国公孙座门下，对李悝、吴起变法的内容和成效有充分的认识。这表明商鞅对各国变法理论和实践情况较为熟知，形成了相对系统的变法理论。在变法过程中，商鞅还注重变法理论的建立和完善，现在传世的《商君书》就是其变法的理论指导和实践总结。理论是实践的先导，企业的变革同样需要科学系统的、符合实际、操作性强的理论指导，并在实践过程中不断进行评估、纠正偏差、总结完善，才能确保企业变革方向的正确性、连贯性，并获得员工认可、支持。 以事实说话逐步推进 商鞅的变法是在一步步实践的基础上实现的，通过变法取得的巨大成效逐渐赢得秦国各阶层的支持。《战国策》曰：商君治秦，期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。秦孝公太子驷之傅赢虔虽和商鞅有私仇，但其为国家计，仍强力赞同新法的推行，因为商鞅用事实说明了变法的有效作用。我们在企业变革中也要考虑短期绩效的增长，因为只有业绩的增长才能确保变革能够得到更多人的支持，促使企业变革赢得源源不断的动力。 以雷厉风行推动变革 在实施变革当中，不乏血的代价。商鞅为推行新法，在秦孝公的支持下，雷厉风行、不畏权贵、不徇私情、不计个人安危，同反对变法的保守势力进行了坚决的斗争，充分体现了一个改革家的坚毅和果敢。《战国策》曰：商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子。每个企业都会有自身的惯性，并在长年发展中有着许多的积淀。企业要想变革，必然面临诸多阻力，可谓移山填海易、移风易俗难。变革意味着破旧立新，它不可避免地会影响到其成员的利益和权力的重新分配，影响到已经形成的态度体系及习惯做法，必然会引起一些成员的抵制。因此，管理者要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以铁腕手段雷厉风行强力推动，要有变革不成功死不罢休的决心。 以企业文化保障变革持续进行 商鞅变法所推行的政策措施，精神实质上是和秦国的文化传统相一致的。在商鞅之前，秦国受儒家、道家等思想影响不深，文化传统有利于商鞅变法政策能够深入持久推行下去。而在山东各国，当变法深入到一定程度时，就会与传统观念（主要是儒家、道家思想）发生冲突，致使变法实际效果受到局限，中途夭折的现象不断发生。由此可见，顺应秦国的文化传统，是商鞅变法成功不可或缺的重要因素，也是后来商鞅虽死，但秦法永存的关键所在。因此，企业变革必须有相配套的本土化的、与企业生产实际相符合的企业文化做支撑保障，营造浓厚氛围，保障改革持续深入进行。 感恩的名言名言 感恩的名言名言 1、感谢命运，感谢人民，感谢思想，感谢一切我要感谢的人。鲁迅 2、感恩即是灵魂上的健康。尼采 3、心存感激的人，整个世界都是光明的。 4、淡看世事去如烟，铭记恩情存如血。 5、一饭之恩，当永世不忘。 6、我们可以通过感恩的桥梁，走向光明的未来。 7、学会怀抱感激，才会有人生的信念，生命的动力。 8、恩欲报，怨欲忘；报怨短，报恩长。 9、投之以桃，报之以李。 10、用真诚浇灌友谊；用感激浇灌亲情。 11、不会宽容别人的人，就不配受到别人的宽容。 12、一父养十子，十子养一父。 13、家庭之所以重要，主要是因为它能使父母获得情感。罗素 14、可怜天下父母心。 15、没有感恩就没有真正的美德。卢梭 16、感恩是精神上的一种宝藏。洛克 17、父母之爱子，则为之计深远。 18、不当家不知柴米贵，不养儿，不知报母恩。 19、会感恩的人，才懂得珍惜；会珍惜的人，才能够快乐。 20、不要总是数着自己付出了多少，要记住从别人那得到了多少。 21、天意怜幽草，人间重晚情。 22、哀哀父母，生不养儿不知父母恩。 23、人世间最美丽的情景是出现在当我们怀念到母亲的时候。莫泊桑 24、父恩比山高，母恩比海深。 25、心中常存感激，心路才能越走越宽。 26、忘记别人对不起你的，记住你对不起别人的。 27、精彩完美的人生，是怀着感激的人生。 28、鱼知水恩，乃幸福之源也。 29、知遇之恩当永生不忘。 30、人家帮我，永志不忘；我帮人家，莫记心上。华罗庚 感恩珍惜的名人名言感恩与孝敬的名人名言感恩励志的名人名言精选 曾国藩名言经典名言 1、学者不患立志之不高，患不足以继之耳。不患立言之不善，患不足以践之耳。 2、有必不可行之事，不必妄自轻营。有必不可劝之人，不必多费唇舌。 3、日静养，节嗜欲，慎饮食，寡思虑。 4、甜酸苦竦宜尝遍，是非好恶总由人。出死入生宁不易，各宜努力去修身。 5、人该省事，不该怕事。人该脱俗，不可矫俗。不该顺时，不可趋时。 6、学者能高众也，毋以胜人，行标俗也，毋以绳人，免矣。 7、何必择地？何必择时？但自问立志之真不真耳！ 8、贱不谋贵，外不谋内，疏不谋亲。 9、学者不可不通世务。 10、劝人不可指其过，须先美其长。人喜则语言易入，怒则语言难入，怒胜私故也。 11、和可消人怨，忍足退灾星。 12、人之精神不可无所寄。 13、俭以养廉，誉洽乡党；直而能忍，庆流子孙。 14、小屈以求大伸，圣贤不为。松柏生来便直，士君子穷居便正。若曰在下位遇难事，姑韬光忍耻，以图他日贵达之时，然后直躬行通。此不但出处为两截人，即既仕之后，又为两截人矣。 15、富贵家宜劝他宽，聪明人宜劝他厚。 16、人苟能自立志，则圣贤豪杰何事不可为？何必借助于人？ 17、薄福者必刻薄，刻薄则福益薄矣。厚福者必宽厚，宽厚则福亦厚矣。 18、人之所学，不可为人所容，为人所容则下矣。 19、优娼辈好嗤笑人，而敢为无礼，此自不贱本色。其趋奉不足喜，怠慢不足怒也。 20、贤而多财，则损其志；愚而多财，则益其过。 21、女相妒于室，士相妒于朝，古今通患也。若无贪荣擅宠之心，何嫉妒之有？ 22、血气盛，则克治难。欲养心者，先治其气。 23、遇诡诈人变幻百端，不可测度，吾一以至诚待之，彼术自穷。 24、说人之短，乃护己之短。夸己之长，乃忌人之长。皆由存心不厚，识量太狭耳。能去此弊，可以进德，可以远怨。 25、人之处于患难，只有一个处置。尽人谋之后，却须泰然处之。 26、称人之善，我有一善，又何妒焉？称人一恶，我有一恶，又何毁焉？ 27、古人爱人之意多，今人恶人之意多。爱人，故人易于改过，而视我也常亲，我之教益易行。恶人，故人甘于自弃，而视我也常仇，我之言必不入。 28、人之善恶形于言，发乎行，人始得而知之。但萌诸心，发于虑，鬼神已得而知之矣，君子所以贵慎独也。 29、圣贤成大事者，皆从战战兢兢之心来。 30、自谦则人愈服，自夸则人必疑我。恭可以平人之怒气，我贪必至启人之争端，是皆存乎我者也。 31、欲为君子，非积行累善，莫之能致。一念私邪，一事悖戾，立见其为小人。故曰：终生为善不足，一旦为恶有余。 32、积善在身，犹长日加益，而人不知也。积恶在身，犹火之销膏，而人不见也。非明乎性情，察乎流俗者，孰能知之？ 33、称人之善或过其实，不失为君子。扬人之恶或损其真，宁免为小人。 34、得意而喜，失意而怒，便被顺逆差遣，何曾作得主。马牛为人穿着鼻孔，要行则行，要止则止，不知世上一切差遣得我者，皆是穿我鼻孔者也。自朝至暮，自少至老，其不为马牛者几何？哀哉！ 35、君子出则忠，入则孝，用则知，舍则愚。 36、古之学者，知即为行，事即是学，今之学者，离行言知，外事言学。 37、学问之道无穷，而总以有恒为主。 38、文人富贵，起居便带市井。富贵能诗，吐属便带寒酸。 39、人心能静，虽万变纷纭亦澄然无事。不静则燕居闲暇，亦憧憧亦靡宁。静在心，不在境。 40、见人有得意事，便当生欢喜心。见人有失意事，便当生怜悯心。皆自己真实受用处。忌成乐败，何预人事，自坏心术耳。 41、毕竟先知后行，至于纯熟，乃能合一。 42、人有一事不妥，后来必受此事之累。如器有隙者，必漏也。试留心观之，知他人则知自己矣。 43、德不怕难积，只怕易累。千日之积，不禁一日之累，是故君子防所以累者。 44、名节之于人，不金帛而富，不轩冕而贵。士无名节，犹女不贞，虽有他美，亦不足赎。故前辈谓爵禄易得，名节难保。 45、凡将举事，必先平意清神，清神意平，物乃可正。 46、伤化毁俗者，虽亲虽贵，必疏而远之。清公贞修者，虽微虽践，必亲而近之。 47、学贵有常，又贵日新。日新若异于有常，然有常日新之本也。 48、君子满腹天理，故以顺理为乐。小人满腹人欲，故以得欲为乐。欲无时可足，故乐不胜忧。理无时不存，故随在皆乐。至乐顺理。纵欲之乐，忧患随焉。 49、法者，天讨也，以公守之，以仁行之。 50、荐贤不可示德，除奸不可示威。 51、以爱妻子之心事亲，则无往而不孝。以保富贵之心事君，则无往而不忠。以责人之心责己，则寡过。以恕己之心恕人，则全交。 52、凡有横逆来侵，先思所以取之之故，即思所以处之之法，不可便动气，两个人动气，就成了一对小人，一般受祸。 53、从人可羞，刚愎自用可恶。不执不阿，是为中道。寻常不见得，能立于波流风靡之中，最为雅操。 54、衣冠之族，以清白遗世为本，务要恬穆省事，凡贪戾刻薄之夫，皆不宜与之相接。 55、事莫待来时忍，欲莫待动时防。即来思隐，即动思防，如火炽水溢，障之甚难。 56、得失有定数，求而不得者多矣，纵求而得，亦是命所应有。安然则受，未必不得，自多营营耳。 57、事到手且莫急，便要缓缓想。想得时切莫缓，便要急急行。处天下事，只消得安详二字，兵贵神速，也须从此二字做出。然安祥非迟缓之谓也，从容详审，养奋发于定之中耳。 58、欲心一萌，当思礼义以胜之。 59、欲为君子，非积行累善，莫之能致，一念私邪，立见小人。故曰：终身为善不足，一日为恶有余。 60、嘲戏人自事恶事，尤不可入一二壮语，入壮语则戏者皆真，每令人恨。若规人过失，不可入一二戏语，入戏语则真者毕戏。每令人玩，失规人之旨矣。 61、才智英敏者，宜加浑厚学问。 62、常沉静，则含蓄义理深，而应事有力。故厚重、静定、宽缓，乃进德之基，亦养寿之要。 63、为人所狎与为人所恨，皆己过也。 64、常沉静，则含蓄义理而应事有力。 65、凡权要人声势赫然时，我不可犯其锋，亦不可与之狎，敬而远之，全身全名之道也。 66、为学从切实际出发，自不落空。 67、人初做事，如鸡伏卵，不舍而生气渐充；如燕营巢，不息而结构渐牢；如滋培之木，不见其长，有时大；如有本之泉，不舍昼夜，盈科而后进，放乎四海。 68、作善岂非好事，然一有好名之心，即招谤招祸也。 69、好为诳语者，不止所言不信，人并其事事皆疑之。 70、举世惟一真字难得。 71、以德遗后者昌，以祸遗后者亡。谦柔卑退者，德之余，强暴奸诈者，祸之始。 72、见面前之千里，不若见背后之一寸。故达观非难，而反观为难。见见非难，而见不见为难。此举世之所迷，而智者之所独觉也。 73、今人计较摆布人，费心心思，却何曾害得人？只是自坏了心术，自损了元气。 74、知天地万物于一体，则能爱矣。 75、人之生，不幸不闻过，大不幸无耻。有耻则可教，闻过则可贤。 76、治心以广大二字为药，治身以不药二字为药。 77、有一言而伤天地之和，行一事而损终身之福，切须检点。 78、处天下事，前面常长出一分，此之谓豫；后面常余出一分，此之谓裕。如此则事无不济，而心有余乐。若尽煞分数做去，必有后悔。处人亦然，施在我有余之恩，则可以广听。留在人不尽之情，则可以全好。 79、盛怒极喜时，性情改常。遇有所行，须一商之有识者。不然，悔随之矣。 80、一念之善，吉神随之。一念之恶，厉鬼随之。知此可以役使鬼神。 81、闻善言则拜，告有过则喜，有圣贤之气象。坐密室如通衢，驭寸心如六马，可以免过。心不清则无以见道，志不确则无以立功。 82、二十年来治一怒字，尚未清磨得尽，以是知克己最难。 83、人皆有爱生恶死之心，人皆为舍生取死之道。何也？见善不明耳。 84、怒时易激，义愤亦当裁抑；喜时易狂，即微言亦须谨慎。 85、论人情只往薄处求说，人心只往恶边想，此是私而该底念头，自家便是个小人。古人责人，每于有过中求无过。此是长厚心，盛德事。学者熟思，自有滋味。 86、百战百胜，不如一忍。 87、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；老而好学，如秉烛之明。秉烛之明，孰与昧行乎？ 88、读书不独变人气质，且能养人精神，盖理义收摄故也。 89、责人者必自恕。 90、一毫善行皆可为，勿徼福望报；一毫恶念不可萌，当知出乎尔者反乎尔。 91、居心不净，动辄疑人。人自无心，我徒烦扰。 92、君子称人之善而非誉也，折人之过而非毁也，毁其劝善而改过也。小人不然，善则忌之，过则扬之。 93、人之精神有限，过用则竭。 94、故吾人用功，力除傲气，力戒自满，毋为人所笑，乃有进步也。 95、一念不敢自恕，斯可谓之修。一语不敢苟徇，斯可谓之直。一介不敢自污，斯可谓之廉。 96、好便宜不可与共财，狐疑者不可与共事。 97、君子所信者，此心也。若愿后世之毁誉，是有待于外也。

商鞅如何说服秦孝公变法 春节期间，经刘宏推荐，花3天3夜时间看完《新大秦帝国》，颇有感触。其中感触最深的是商鞅如何说服秦孝公变法的？ 下面，本人戏说一下，这位战国时期的政治家、思想家、军事家，著名法家代表人物，中国古典法制社会的创始人，中国历史上最伟大的革命性改革家，是如何通过以下几个步骤达到目的的？ 一、深刻洞彻目标 要做大事，就要有一个向导（这个向导就是目标），就像指南针一样，游说的向导是谋略，要先策划好，再按着策划的目的去游说。 商鞅的信仰与目标是什么？ 商鞅的信仰是尊奉法治，追求的目标是“为万民立法，为国家立制。” 这一信仰及其追求目标，是其人生的全部价值追求所在，更是其无私与极身的精神根基。商鞅信仰的展开形式，是坚定不移地实现自己的法治学说。其选择立足之邦，其论说治国理念，其实现变法目标以及处理情感私生活，无不表现为以一贯之的坚定纯粹。商鞅一切行为的根基，皆在于坚不可摧的人生信仰。商鞅对法治社会的追求，有着一种近乎宗教信徒的笃信与虔诚，甚至远远超过了对自身生命的热爱。这种坚定，在历史上除了宗教开创者，几乎无人与之比肩。 秦孝公的愿景与目标呢？ 秦孝公当时提出的愿景与目标是变革后秦国富强，并收复河西失地，这个目标是大家的共同目标，也是大家的共同愿景，毫无疑问可以凝聚共识。秦孝公又结合秦国文化，刻国耻石，并用自己的鲜血染红“国耻”二字，立此石碑于大殿之上，以显示变革的决心，号召大家共赴国难。 但是，到底如何才能强秦？秦孝公当时也不知道，他只知道秦国要变，于是广招人才入秦为官，希望得到秦国变革方案。 商鞅也是一样，“秦公求贤的诚意，商鞅是不怀疑的。然则诚意不能等同于治国方略的选择。自古以来，人们对治理国家提出了千百种主张，大而言之，形成传统共识的便有王道治国、道家治国、儒家治国、墨家治国、法家治国几种主流……推行法制，则必须要国君支持，而且要坚定不移的支持，君臣始终要同心同德，否则，法令难以统一，变法难见成效。列国变法的道路，无一不铺满了鲜血。韩国申不害尚只是整肃吏治，已经是血雨腥风了，更何况天翻地覆的彻底变法？象秦国这样的赤贫国家，非强力法制无以拯救，法制推行如排山倒海，激起的回力亦是天摇地动，没有同心同德力挽狂澜的君臣相知，变法者自己就会被混乱的动荡无情的吞噬，谈何强国大志？” 为山九仞，功亏一篑者多矣。面见国君是最重要的一步，慎之，慎之，应该求明而择君。即或有圣者智慧，也当审视君情；要索得君主内心的真正选择，就必须揣摩细究反复试探；“错其人，勿与语”，若国君不是自己所持主张的当说之人，就不要对他陈述自己的真实想法，这是名士选择君主的根本点。那么，自己该当如何试探秦公的真正抉择呢？ 商鞅认为“大凡稀世珍奇，绝不可轻易示人。首要大计，在于选择目光如炬的识货之人，此所谓货卖识家也。试探买家之上乘法则，先示劣货而后出珍奇，如此则百不差一……” 所谓君择臣以才，臣择君以明，不识货，焉得为明？ 第一次，商鞅以王道治国试探，切实感觉到了秦孝公绝然不会接受王道的明确坚定，并因“田常剖腹自杀”而引起的波澜使秦孝公在招贤馆淋漓尽致的表现出发奋强秦的心志，使商鞅激动的，不仅仅是看到了秦孝公忍辱负重决意强国的意志，而且看到了秦孝公在骤然事变面前稳如山岳强毅果断的闪光。既然如此，要不要继续试探？ 第二次，商鞅以孔丘礼制、老子道家治国试探，确切知道秦孝公也绝然不会接受。 经过两次试探，商鞅认为“大功已成一半矣”。 第三次，渭水船头，商鞅一展其为政主张，以他的法家思想折服了秦孝公。卫鞅的《治秦九论》更使其看到了秦国的未来希望。商鞅对秦孝公力陈“治国之道，强国为本。王道、仁政、无为，尽皆虚幻之说，与强国之道冰炭不能同器。君上洞察深彻，不为所动，鞅引以为慰……三强四国不足以效法，秦国要强大，就要从根本上强盛！” 显然，商鞅经过一系列的市场调查、访谈以及对秦孝公几次的试探，已经深刻洞彻秦孝公的愿景与目标: 1、变革后秦国富强，并收复河西失地； 2、秦国要强大，就要从根本上强盛，强秦于永远。（秦孝公长吁一声，“强秦，是我的毕生大梦。为了这个梦，嬴渠梁九死而无悔，万难不足以扰我心！”） 二、深度市场调研 纵观商鞅，他是很会做市场调研的，所谓“耳朵要善于听，眼睛要善于看，用天下之耳听，则无不闻；以天下之目看，则无不明；以天下之心虑，则无不知，只有对事情了如指掌，才能言无不验，言无不听。” 商鞅在魏国丞相府人中庶子时，通过公叔痤，知道“六国灭秦”之计划；通过安邑洞香春酒肆众口纷纭，了解战国争雄、诸侯图存之大势；通过和景监的接触和访谈，大略知道了秦孝公的目标和对人才的渴求；通过秦孝公向天下发出“求贤令”，传递出秦国需要富强的雄心壮志，可见秦国有变法的需要，秦孝公有变法的想法；商鞅来到秦国后，被秦国的苦菜烈酒感染，毅然出入秦国山川，历时3个多月调查秦国的国情，为其说服秦孝公以及今后的变法准备好了大量的数据（《大秦帝国第一部—黑色裂变》第六章栎阳潮生：“他便埋头整理沿途刻记的竹简，将所记诸般数字与各种结论，分项清誊到三十多张羊皮纸上，缝成一册……”）。 通过市场调查，商鞅得出市调结论：“目下之秦国，五无其一。地小民少，田业凋敝；国库空虚，无积年之粮；民治松散，国府控缰乏力；内政法令，因循旧制；举国之兵，不到十万，尚是残破老旧之师。如此秦国，隐患无穷，但有大战，便是灭顶之灾……” 商鞅通过深度市场调查，对秦国的现状做出了准确的评估，这一评估首先得到了秦孝公的肯定，因为秦孝公也看到“秦国目前的旧有的做法，采用的是穆公祖制，由秦国贵族和秦国国君共同治理秦国，依靠秦人的英勇善战来与他国争锋，但是由于连年征战，使得秦国国力匮乏，民不聊生，秦国贵族居功自傲，藐视君王，其它六国则希望趁机瓜分秦国。如果秦国靠传统的做法，在秦国目前危机的状况下，要再去和别国征战无异于自取灭亡。” 通过市场调查，就是要评估了解目前的状况。所谓战略规划就是明确你现在在哪里？你未来要去哪里？评估的目的就是帮助我们确定我们现在在哪里？就好像人做体检时要检查很多项目，比如心跳、血压、肺活量等等一样，其实企业的现状评估也要评估很多的项目，用专业的说法叫做企业诊断，根据不同的行业，我们会结合行业特点采取不同的评估尺度，来弄清楚企业的现状。 三、理清客户困境 鬼谷子说，要游说入主，就要量天下之权，要比较各诸侯国的地形、谋略、财货、宾客、天时、安危，然后才能去游说。 商鞅经过一系列的市场调查、访谈，商鞅认为秦国面临的核心问题如下： 1、地小民少，田业凋敝； 2、国库空虚，无积年之粮； 3、民治松散，国府控缰乏力； 4、内政法令，因循旧制； 5、举国之兵，不到十万，尚是残破老旧之师。 从“深刻洞彻目标”，到通过“深度市场调研”理清了“客户面临的核心问题”，就是分析从目前现状到实现目标的距离，并解答如何解决面临的核心问题？ 很多人说，秦孝公自己也知道秦国面临的核心问题。 本人以为，孝公虽然看出秦国存在的问题，但不能为秦国指出发展方向和目标！而商鞅可以，并且制定出相应的实施途径和战略！ 这就象现代企业一样，很多企业老板都知道自己企业面临的问题，但就是不能指出企业发展方向和目标，而专业的职业经理人（或专业的顾问机构）可以一样。 四、提供解决方案 要游说天下人君，必须会揣测诸侯真情，当人极度兴奋时，就无法隐瞒真情，当人极度恐惧时也无法隐瞒真情。在这时才能有效地游说和说服人。 商鞅在确定秦孝公对变法的决心和态度后，拿出他早已成竹在胸的解决方案,即:奖励农耕以富国，激赏军功以强兵，统一治权以正吏，化俗齐风以聚民。在此四项之下凝练出“强秦九论”： 其一《田论》，立定废井田、开阡陌、田得买卖之法令。 其二《赋税论》，抛弃贡物无定数的旧税制，使农按田亩、工按作坊、商按交易纳税之新法。如此则民富国亦富。 其三《农爵论》，农人力耕致富并多缴粮税者，可获国家爵位。此举将真正激发农人勤奋耕耘，为根本的聚粮之道。 其四《军功论》，凡战阵斩首者，以斩获首级数目赐爵。使国人皆以从军杀敌为荣耀，举国皆兵，士卒奋勇，伤残无忧，何患无战胜之功？ 其五《郡县论》，将秦国旧世族的自治封地一律取缔，设郡县两级官府，直辖于国府之下，使全国治权一统，如臂使指。 其六《连坐论》，县下设里、村、甲三级小吏。民以十户为一甲，一人犯罪，十户连坐，使民众怯于私斗犯罪而勇于公战立功。 其七《度量衡论》，将秦国所行之长度、重量、容器一体统一，由国府制作标准校正，杜绝商贾与奸恶吏员对庶民的盘剥。 其八《官制论》，限定各级官府官吏定员与治权，杜绝政出私门。 其九《齐俗论》，强制取缔山野之民的愚蛮风习，譬如寒食、举家同眠、妻妾人殉等等。 看完，秦孝公兴奋地说“《治秦九论》，字字千钧！” 商鞅以“强秦九论”获得了秦孝公的尊重与信任。他们连谈三天三夜，决定实行变法，以法制国。并立下了“君臣相知，永不相负”的誓言。秦孝公向商鞅对天发誓：信君如信我，终我一生，绝不负君。正是这一伟大的握手，商鞅从此对秦国死心塌地，才有了商鞅舍其一身而成就变法，舍弃生命而维护法制，才有了后来的大秦帝国！ 商鞅虽死，“秦法未败”。秦国从秦孝公到秦始皇，相传六代，基本上都沿用了商鞅的法制，新兴地主阶级的势力日益强大，奴隶主贵族的势力日益削弱。而当时的中原各国却法制不定，内乱频繁。各国之间尔虞我诈，互相攻打。三晋人民纷纷入秦，更增加了秦国的力量。经过一个多世纪的发展，秦国“沃野千里，蓄积饶多”，号称“天下之雄国”。在这个基础上，奏始皇终于陆续消灭六国，完成了统一中国的大业，奠定了我国两千多年封建中央集权的局面。 汉代著名法家桑弘羊(前152—前80年)说，商鞅“功如丘山，名传后世”。 在秦孝公身上，我们看到他认知到了国家的危机而谋求改变，认知到了自己能力而求贤若渴，认知到了商鞅的才智而诿以重任，最终成就大业。 在商鞅身上，他认知了国家不足，认知了秦孝公变革之心和名君之志，认知了强秦之路，最终成为名臣。 我们企业的改革不也如此吗？老板只有认知到了企业面临的危机而谋求改变，认知到了自己能力而求贤若渴，认知到了职业经理人的才智而诿以重任，才能最终成就大业。 职业经理人在寻找企业与企业主的时候，也象商鞅选择明君一样，需要仔细考察、不断试探，最终实现自己的人生价值。

曾公亮(999年-1078年2月27日)，字明仲，号乐正，汉族，泉州晋江(今福建泉州市)人 。北宋著名政治家、文学家。出身晋江曾氏。　　仁宗天圣二年进士，仕仁宗、英宗、神宗三朝，历官知县、知州，知府、知制诰、翰林学士、端明殿学士，参知政事，枢密使和同中书门下平章事等。封兖国公，鲁国公，卒赠太师、中书令，配享英宗庙廷，赐谥宣靖。为昭勋阁二十四功臣之一。　　曾公亮与丁度承旨编撰《武经总要》，为中国古代第一部官方编纂的军事科学百科全书。　　曾公亮的主要成就有哪些　　政治　　曾公亮端庄忠厚深沉，办事细致周密，平时谨守礼仪，遵守规矩，但性情吝啬，积累财富达巨万，神宗曾经将他比作张安世。天圣年间，西夏叛宋，朝议兴兵讨伐，仁宗拿不定主意。曾公亮上奏《征怀书》，书中奏说，治天下之根本，当采取先怀柔后征伐的策略，否则，师出无功，敌寇益炽而累军。仁宗采用怀柔政策，西夏率服。庆历年间，曾公亮针对时弊提出“择将帅”以加强武备的主张。他认为：择将之道，唯审其才之可用，不以远而遗，不以贱而弃，不以诈而疏，不以罪而废。他认为造成将不称职的原因，并非世无将才，而是选之不得其要，或用人不能尽其才。他建议选将必先试其才，所试有效，方给显官厚禄以重其任，然后委其命而勿制约，用其策而无怀疑。同时他又提出裁减冗兵的方案，以减轻国家财政支出。针对北宋吏治混乱之弊，他提出废除“磨勘法”，对各级官的任用和升迁采取考课督察的办法，即“三考有善政者，则升其官资，两任有善改者，则升其任使，无成绩者则罢黜。”　　曾公亮作为北宋政坛上的三朝元老，影响力极大。早年即有变革之心的他，不但在王安石变法中大力举荐王安石主持变法大局，而且在变法过程中还给予王安石相当程度地支持，这对变法起到极大的促进作用。后因与王安石在变法认识上的分歧，加之其它方面的原因，最终没能成为所谓坚定的变法派。　　著述　　曾公亮平生著作很多，除参加编撰《新唐书》250卷外，又私撰《唐兵志》3卷、《唐书直笔新例》1卷。见于记载的还有《英宗实录》30卷、《元日唱和诗》1卷、《勋德集》3卷、《演皇帝所传风后握奇阵图》和《武经总要》。《武经总要》是公亮和端明殿学士丁度于康定元年至庆历四年(1040～1044)承旨主编的一部兵书，共40卷，分前后两集，为中国古代一部军事科学的百科全书。　　《东轩笔录》称“其为文章，尤长于四六，虽造次柬牍，亦属对精功。”

1.商业篇聚焦我们与外部的关系，管理篇聚焦我们与内部的关系，个人篇聚焦我们与自己的关系。 2.想发生小变化，专注于自己的态度和行为就可以，比如把杯子倒空；想发生实质性变化，就需要思维转换，可能连杯子都需要换掉。 3.思维转换几点方式： 1）多读书/交友/旅行 2）换位思考，把自己的脚放进别人的鞋子里 4.成熟的第一层次是通过积极主动/以终为始/要事第一实现个人成功；第二层次是通过双赢思维/知己知彼/统合综效实现公众成功；第三层次是不断更新，使自己变得越来越成熟。 这是一个从依赖到独立，再到互赖的过程。 5.从依赖到独立的重要习惯是：不把责任推给外部，用“选择的自由”对自己负全责。 6.不受环境影响，积极获得主动权的三个方法： 1）不急于下定论，在刺激与回应间给自己思考的时间 2）语言代表心声，用积极的语言代替消极的语言，控制情绪 3）减小关注圈，扩大影响圈，做自己能做的 7.以终为始，心里有“终”，才知道怎么“始”：确定目标-坚持原则-做好计划 8.做好时间管理，忙但不焦虑：重要紧急第一时间做，重要不紧急要专注做，其他都是次要。 9.双赢思维：你我都要赢，否则就别干。 10.知己知彼：先理解别人，再被别人理解。给建议之前先倾听，用耳朵听/用眼睛看/用心理解。 11.优秀习惯的养成： 1）身体：坚持锻炼 2）精神：不断训练（快乐是奖赏，痛苦是成长） 3）智力：多读书，多写作，完善自己的思维和知识体系 4）社会/情感：人脉是那些你能帮到的人，持续给予价值 5）想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。把这些优秀的思维和行为变成习惯，惯性会让你习惯优秀。 12.职业化思维就是让跟你打交道的人感觉舒服。 如：微信短信格式：你好+事情+目的意图；邮件：见信好；恳请您拨冗回复修改意见；祝：商祺/家人都好。。。 13.恪守时间是职业化的基本要求，细化时间颗粒度，理解并尊重他人的时间颗粒度。 14.职业化的基础，是尊重；尊重的基础，是理解；理解的基础，是接受不同；接受不同的基础，是能够区别事实和观点。事实只需要验证，观点需要考虑不同维度和视角，你通常可以回答“有趣”。 15.教养的本质就是对外的分寸感和对内的克制力；职业化就是商业世界的教养。职业化的本质就是通过尊重别人从而赢得尊重，降低信任成本。非职业化如失信/迟到/劝酒（服从性测试）/打扰。 1.学会计算你的单位时间成本，从而提高时间利用率。 2.让大脑用来思考，而不是记事。大脑通过遗忘腾出空间，让神经正常运转。即时记录下来，定期回顾归档。 3.猴子理论：让责任待在它的主人身上。管理者可以用“你觉得呢？”提问下属，帮助下属养成“只出选择题，不出问答题”的习惯。 4.三八理论：人生的不同由第三个8小时创造。每天给自己留出2-4小时不被打扰的时间，投资在个人成长上。 1.幸存者偏见：看不见的弹痕最致命，有时候我们研究的问题不是幸存者是怎么存活下来的，而是那些不幸的人是如何死去的。一要向失败者学习，二要向反对者学习，三是培养识别幸存者偏见的能力。 2.库伯学习圈：一个完整的学习是“行动-经验-规律-行动”，把经验升华为规律，是学习的核心。（如这件事这么做成功的前提条件是什么） 3.学习只有三件事：用脑学知识，用手习得技能，用心学习态度。知识是已经存在的，记住就行；技能是需要反复练习的；态度是需要选择和培养提升的。 4.贝尼斯定理：人的成长70%来自工作中学习，20%来自向他人学习，10%来自正式培训。私人董事会八大步骤向他人学习： 1）提案：每个企业家提交一个真实议题 2）表决：投票表决本次会议到底帮谁解决问题 3）阐述：问题拥有者详细阐述问题“我有一个什么样的问题，这个问题很重要因为什么。到目前为止我已经为解决这个问题做了哪些工作，我希望大家能帮助我解决什么”。 4）提问：大家向问题拥有者提问 5）澄清：问题拥有者聚焦问题 6）分享建议：大家分享自己的经验，提建议，每人发言3-5分钟 7）总结：问题拥有者总结解决问题的步骤和措施方案，以及付诸行动的时间节点 8）反馈：下次会议上，问题拥有者反馈成效 5.20小时快速学习： 1）大量泛读：登陆豆瓣网，搜索关键字，找到评价最高的3本书；通过“喜欢这些书的人也喜欢”选择5本书；加选2本系统性更强的书。阅读方法：5分钟看自序，5分钟看目录，提炼核心观点；15分钟泛读，略过故事案例和证明，标注概念/模型/公式和核心观点；最后5分钟简单回顾，记录下自己的困惑/问题/想法。 2）建立模型：在n次贴上写上概念/公式/模型，贴在一面巨大的白板墙上，用白板笔建立它们之间的联系，逐渐形成系统模型。 3）求教专家：在自己有一定全局观的基础上，找业内专家（如在行）虚心求教，解疑答惑。 4）理解复述：用自己的语言讲给别人听，讲不清楚的就是薄弱点，再回来查阅/请教/重新理解。1.六顶思考帽： 蓝：管理思维过程，安排思考顺序，分配思考时间； 白：信息，充分搜集数据/信息和所有需要了解的情况； 黄：价值，集中发现价值/好处/利益； 黑：困难，专注缺陷，找到问题所在； 绿：创造，专注想点子，寻找解决办法； 红：感觉，让团队成员释放情绪和互相了解感受（是否赞同）； 蓝：（同上）总结讨论结果。 使用的几个基本建议： 1）白帽先行：获取信息是基础 2）黄在黑前：先思考价值，再思考困难 3）黑后有绿：鼓励思考探索解决问题的方案 2.批判性思维：熟练和公正地评价证据的质量，检测错误/虚假/篡改/伪装和边偏见的能力。一是发现和质疑基础假设；二是检查事实的准确性和逻辑一致性；三是关注特殊背景和具体情况；四是寻找其他可能性。 3.战略全局思维：所有的战略都是站在未来看今天。要懂得关联（二维）/整体（三维）/动态（四维）看问题。 4.逆向思维：结构逆向/功能逆向/状态逆向/原理逆向/顺序逆向/方法逆向等。 5.正向因果思维：一是做个因果逻辑收集者；二是多读侦探小说/科幻小说。 1.定位调整偏见：利用先入为主的定位效应，把价格/条件谈判直接锚定在对方的底线附近，然后拉锯。其中有3个原则：一是争取先开价；二是越极端越好；三是留还价余地。 2.权力有限策略：通过一个真实或虚构的“不露面的人”，限制自己谈判的权力，从而给予自己在关键问题上外表柔软/内心坚定说不的能力，获得对方最大让步。一是金额上，二是条件上，三是程序上，四是法律合规上。 3.谈判期限策略：如果延长时间对自己有利，就用战略延迟法；如果对对方有利，就用“最后期限法”占用对方的时间。 4.出其不意策略：在关键时刻突然抛出对方以为你不知道的新信息“抽砖”，让对方惊讶，从而不知如何应对，这时你再提出条件就很容易被接受。一是吃惊，二是撤退，三是转身就走。 5.双赢谈判：即寻找帕累托最优，让双方的利益都最大化，方法一是做大增量，方法二是互补存量。1.认知台阶：不需要硬塞给听众，而是根据听众的听讲逻辑，让其自取。一是按照人的思考线索，而不是知识的架构（如问题-原因-方案/现象-原理-应用）；二是无法否认的事实和无法辩驳的逻辑；三是幽默感。 2.描述画面：通过语言营造布景，一是具体到细节，二是善于用类比，三是点睛用排比。 3.好的开场与结尾：一个精彩的开场必须聚拢观众注意力，激起好奇心。一是提问，二是幽默，三是关联熟悉事物，四是开门见山；结尾可以用金句。 1.损失规避原则：好消息分开说；坏消息一起说；小好大坏分开说；大好小坏一起说。 2.写作心法： 1）价值感：是什么-为什么-怎么做 2）结构感：写作的内核是关注对方怎么看，而不是自己怎么写 熟悉场景导入-打破认知提问-核心逻辑解剖-举一反三强化-回顾总结精要 3）对象感：想象观众就在对面，用口语化的“你” 3.电梯测验：在乘电梯的30秒内，清晰准确向对方讲明自己的观点。 方式：一个吸引对方的事件，引出why，然后what是什么，how怎么做到的。 练习方法：发微博，140字，讲清楚大why，小what,和一带而过的how。 4.开会：用时间换结论的商业模式，会议价值=结论价值-时间成本。 1）增加结论价值：共识会（如员工大会/通气会/晨会）能不开就不开，可以用邮件/短信/微信等方式达成共识；共创会（如研讨会/战略会/头脑风暴会）用专业的方法开会，如kj法/六顶思考帽/罗伯特议事规则等。 2）减小时间成本：会议时间成本=每人时间成本*参会人数*会议时间。一是限制参会人数，二是缩短会议时间。 5.精准提问：（7类结构化问题） 1）继续/中止性问题：我们是否需要（继续）讨论这个问题？ 2）澄清性问题：你的意思是什么？ 3）假设性问题：你的前提假设是什么？ 4）质疑性问题：你怎么知道你是对的？ 5）缘由性问题：是什么导致了这个结果？ 6）影响性问题：会带来什么影响？ 7）行动性问题：应该采取什么行动？1.情商5个元能力：同理心/自我认知/自我控制/自我激励/人际关系处理；智商元能力：观察力/记忆力/想象力/创造力/分析判断力/思维能力/应变能力/推理能力等，即人理解规律和运用规律的能力。情商=智商*情感训练。 1）同理心：一是练习给别人指路，二是玩杀人游戏。 2）自我认知：学会给自己一些时间静静独处，找到自己的方式恢复心理能量。 一是调查和别人的评价反馈了解“盲目的自我”；二是反省了解“秘密的自我”；三是测评了解“未知的自我”。 3）自我控制：自律是最大的自由。（强化）长期目标+（训练）自我控制vs（减少）短期诱惑。 4）自我激励：真正优秀的人都自带鸡血。用理想拉动，用坚持推动。 5）人际关系处理：就是情感账户的存款与取款。存的是信任/价值/情感。一是养成随手存款的习惯；二是警惕无意识的取款行为；三是接受别人的帮助，货币流通。1.系统创新思维5大策略：减法策略/除法策略/乘法策略/任务统筹策略/属性依存策略。 1）减法策略： 列出产品的组成部分；删除其中一种成分（最好是基础成分）；想象这样做的结果；明确这种产品的优势和市场定位。（如去污剂-活性成分=衣物清新剂） 2）除法策略： 把产品分解成多个部分，重新组合和搭配，产生新的形式。 列出产品的组成部分；用功能型除法/物理型除法/保留型除法分解产品；重新组合产品；明确产品的优势和市场定位；解决可行性问题。（如把冰箱压缩机放到室外，形成空调） 3）乘法策略： 核心是分解完组件后，复制其中一个组件。 列出产品组成部分；选择其中一样进行复制；重新组合产品；明确产品优势和市场定位；解决可行性问题。（如三节亮度灯光/多个手机摄像头） 4）任务统筹策略：给框架内的某样元素分配一个新任务，并因此创造出一个新产品或服务。一是赋予内部元素新任务；二是赋予外部元素新任务；三是让内部元素发挥外部元素的功能。（如酒店让司机提供乘客是否首次入住某酒店等信息） 5）属性依存策略：给属性装上一根进度条，将效果外化显示。（如牙齿白度测试条等） 1.专注：引起专注的白名单——威胁/此刻/重要。 一是利用威胁，制造压力，强迫专注；二是利用此刻，让最后期限变成第一生产力；三是利用重要，赋予事情重大意义。 2.小和专是相辅相成的：用交易的方式/合作的心态/分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源问题。 一是创业公司要克制招人的冲动；二是成熟公司要缩小企业规模；三是转型公司要追求战略专注。 3.有一颗变革之心：vuca时代，给管理者加上时间轴，给商业加上概率轴，给个人决定加上博弈轴。 4.用内部的快应对外部的变：快速循环pdca计划-执行-检查-纠正。 一是不要放弃思考（思考时静如处子，行动时动如脱兔；二是当下就要行动；三是练好刹车和转弯。 5.远见：尽可能接近未来的推理能力。基础：洞察力/判断力/学习力。

郭松龄反奉运动可以说自辛亥革命以来，涉及面积之广和影响力最大一次革命运动。它几乎要推翻了张作霖的军阀统治。最后因为反奉运动失败，郭松龄夫妇被张作霖残忍的杀害。郭松龄的反奉运动并不是偶然的现象，是因为反对奉系军阀内部的腐败专制、卖国求荣的事情而引起的爱国主义的情节所产生的运动。一、郭松龄看不起张作霖郭松龄生于乱世之中，从小家乡就是被战争给毁了，家没了，父老乡亲也死伤惨重。郭松龄目睹过这些惨状从此就决定参军。他以优异的成绩考入了军事大学，努力的学习专业军事技能，最后成为了非常优秀的军事高材生。他这一生最看不起自私自利的人，尤其是张作霖这种草莽出身的匪气人士，虽然张作霜是雄霸一方的大军阀，但是他是一个自私自利的小人，张作霖做的每一件事都是为了自己的利益最大化来进行的，为了自己的目的，不惜与日本人合作。对于有理想的爱国人士郭松龄最噍不起张作霖这类人。二、郭松龄反奉运动要说郭松龄反奉最主要的一个原因也是因为受了孙中山的革命思想。郭松龄在早年曾经跟随在孙中山的身边，因为接触过孙中山的先进的思想，所以他十分的敬佩孙中山先生，在骨子里面有着他十分向往的共和景象。虽然郭松龄在往后的日子里都处在旧军阀时期，但是他实际上是一个新时代的人物。因为孙中山的思想根深蒂固，再加上张作霖的所作所为，让郭松龄早已萌生了变革之心。尤其是他看到奉系内部的独裁制度、贪污腐化这些龌龊的事情之后，就决定将张作霖杀掉，让张学良坐上这把交椅。但可惜最终运动失败，郭松龄夫妇两人忍死在张作霖的手下。郭松龄的反奉运动，是因为看不惯奉系内部的贪污腐败、专制独裁、卖国求荣的事情，而引起的爱国革合运动。虽然因为遭到盟友的出卖，以及张作霖与日本人合作的攻击之下，以失败告终，但是这个运动所造成的影响沉重的抨击了腐败的奉系军阀，揭露了日本帝国想要吞独中国的狼子野心。这场由郭松龄所引起的反奉运动为中国人民反封建的战斗历史上画上了重要的一笔。

大众力学如何体现文学的四个特征：1、文化性文学的发展是受文学内部和外部各种因素影响的复杂过程。2、历史性文学随着社会生活的发展而发展。3、现实性文学的社会作用主要有三个方面: 一是认识作用，二是教育作用，三是美感作用。三种作用同时发生，构成了文学的社会功能。4、独特性除了三个基本特征之外，文学还有全人类性、社会性、民族性、人民性、阶级性等特征。文学体现心量，历史体现知量（识量），哲学体现智量。文学体现心量，指的是文学体现丰富的情感量、情思量、良知量。也可以说是诗量、“气”量、歌哭量、泪水量。文学的特征是和文学的属性紧密联系的，也即是说文学的特征是由文学的属性所决定的文学具有美悦功能、知识功能和教育功能。文学内涵是文章具有浓烈的抒情性和深层次的隐喻性，具有一种意境美。文学是纪实的艺术，现实主义文学尤其如此。文学作品描述社会百态，使社会大众清晰认识，尤其能唤起有识之士的变革之心。要拯救的是人的心灵，这方面，文学作品有着巨大的影响力。

公司的经营战略分析 公司的经营战略分析，在职场上的时候，每一家公司经营的时候都需要做好战略分析的，这样子对于自己公司的未来才是比较好的，我和大家一起来看看公司的经营战略分析的相关资料，一起来看看吧。 公司的经营战略分析1 一、企业发展的平衡战略 企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。 企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。 二、控制好“微笑曲线” “微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。 从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销；从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。 “微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。 三、企业要有预见的危机能力 企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。 四、两种替代的危机 企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革，企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢？他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务，他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列，因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时，企业人才的及时更新，保持年轻化，就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平，是企业规避替代的最好手段。 五、看清流通业的未来 战略在一个企业的发展过程有多重要，几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己，有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时，企业总是为这个问题反复争论，与行业争论，与企业争论，与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生，以低端的建筑业起家，在金融业成势，历经20多年，在战略战争上打了多年，如今在流通业有得一席之地，皆缘于对战略管理的重视。 张宏伟说，创业者打游击战还可以，打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。 战略就是比别人看得清，看得远，看得久。这是一个基本的`视角与胸怀。中国是世界上最大经济体，这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此，中国的流通业是最发达的，控制终端的渠道，就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业，一则牵扯制造业与消费环节，二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。 流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业，至少未来20年还有巨大机会。 六、要时时为企业体检 前段时间接触一家北京的体检公司，他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想，财报很难看，想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业，没有什么技术含量，进入门坎低，主要是靠低价格，团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上，还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西，没有价值链的延伸，以前他们也想过，但找不到具体的点，也没有办法进行实施。 象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检，以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构，要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人，他们走过无数的路，也知道各种路况，体检企业就如同赶路人，如何快速，如何便利的达到目地的，有了专家指路人，就可以快捷的解决问题，破解现在的困境。 大家想想，一个企业如果走错了路，那会是什么结果。 柳传志说，企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况，意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋？比如：化妆品企业最大的支出费用是广告，软件公司最大的支出人力资源。那么，电脑公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不断更新变化的，企业如果在速度上不提高，就是会失去应的竞争力。于是，当你深刻了解了行业本质，不可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件，实际上是速度的竞争。因为这样，速度成为了电脑行业的最大成本。 当然，要想拥有健康的企业状况，还要不断制定新的战略，就如前文所说的一样，规避行业替代的危机等等。 七、在战略高度上想清楚应对方略 张瑞敏说要让企业变成狼，就不怕竞争。那你如何才能变成狼，就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。怎么想是如何才能成为狼，如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SBU，以用户满意度为最大目标。 创新就是破坏，破坏就是创造新的平衡。 八、生物链 宁高宁先生提出这个观念，是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的，企业至少在生物链的高端“等钱”收，因为，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来，形成了食物链似的规定，如此，你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力，可能是生产的方式与模型出了问题，市场配置环节都不需要你了，低端都没有，别说高端，这个企业就完了。 企业要设计自己的食物链，始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人，“等钱”的企业。 九、突然长大病 一个企业突然迅速长大，会患上肥胖病；一个人突然获得多种荣誉，会得高烧病；于是企业的治理结构，决策执行低效问题也随之突显，企业容易为短期利益发狂，看不到前进发展的路。突然长大以后，看不清方向了，容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业，在市场竞争主要是战略层面的竞争，一定要看清方向，做对事情，做好事情才是上策。 十、四位一体的发展动力 一个好企业首先要有文化，文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业，他的内心无所依靠，是很虚的。其次要有好的模式，这个模式是可以挎贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略，战略是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起，要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。 十一、反向思考 一些约定俗成的规律是用来打破的，一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新，就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有的企业都在用，用到最后，价格是廉了，打价格战嘛！物美吗？实际上不是。价低物能美吗？实际上这是一种理想的状态，忽悠的状态，是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式，并不可能真正做的。 公司的经营战略分析2 1、企业经营战略的概念 企业经营战略概念的变化： 20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。 1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。 1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 本书的观点：企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。 2、企业经营战略的层次 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。 事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。 企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。 职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。 二、企业经营战略的类型 企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 1、企业基本竞争战略 波特在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： ⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。 ⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。 ⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。 2、企业发展战略 企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 ⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括： 转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。 破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。 移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。 3、企业文化战略 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类： ⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。 ⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 ⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 ⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

北汽有一手好牌，浪费多年才醒悟，212越野车早该这样更新在国产乘用车领域，北京汽车制造厂的贡献是不可忽略的，因为早在60多年前，那时候长城吉利奇瑞之类的品牌都还没有诞生，然而北京汽车制造厂已经觊觎海外优秀产品开发出了属于中国的硬派越野车，这款车就是北京212，随后北京汽车制造厂也没闲着，北京212的成功直接促成了更多同类型产品的诞生，北汽战旗和北汽勇士等车型陆续问世，在军用车领域确实占据了一席之地。以上提到的这些车型至今都还在生产，面对现在，热度越来越高的越野车，北汽可以说是握了一手好牌，就拿北京212来说，超过60年的历史在汽车领域当中并不多见，这款车在这几十年当中如果能够每年进行一些升级改动，发展到现在可能会成为中国版本的牧马人，可惜北汽的一手好牌这么多年来一直都被浪费了，212车型直到如今还是手工装配生产线，装配精密程度显然不如那些自动化生产线，所以在部分细节方面的可靠性比不上丰田兰德酷路泽或者铃木吉姆尼。近几年随着消费者购买能力越来越强，玩越野车显然已经成为一种时尚，从2019年的阿拉善英雄会就可以看出，短短几天之内就能够汇聚全国超120万人参与，越野车市场可以说是大有可为。面对这样炙手可热的市场需求，北京汽车制造厂恐怕也有变革之心，212车型很有可能会在两年之内进行一次比较大的改款，因为最近北汽车间内部已经传出了一些改变的消息。从厂区内部的量产版本实车可以看出，全新北京212越野车将会有一些优化改动，首先看外观设计方面，虽然大体造型没有变，还是保持铁皮钣金外壳风格，车头正前方依然是很熟悉的圆形卤素大灯搭配黑色钢管保险杠，侧面提供房门和三角门两种设计，结合部位有裸露的铆钉，看上去相当硬派，车尾还是小书包备胎造型。但是细心的话就会发现，这次的北京212已经开始提供铁皮硬顶配置，这一点可以说是很多北京212粉丝希望看到的，北汽真的醒悟了，早该这样更新。相比北京212一直搭配的帆布软顶设计，改为铁皮硬顶之后，密封效果自然会更好一些，简单来说就是下雨天不可能会漏雨，大夏天开冷风也不会感觉到闷热，开车跑高速的噪音也会大大降低。看来这次北京212沈师团队也了解到了车迷的具体诉求，开始针对一些痛点进行集中改造。除了车顶的变化之外，北京212车型的内饰也会有一些升级，最明显的就是仪表台面换上了类似北汽战旗的风格，虽然还是黑色硬塑料材质略显廉价，不过相比此前的老旧内饰已经值得让人欣慰，驾驶员前方的仪表盘中间增加了液晶显示模块，可以显示4个车轮的胎压，预计也会接入油耗数据等基本参数，这完全是迫于国内汽车行业标准而进行升级。当然新款北京212预计还会有底盘方面的升级，因为仅仅凭借几张图片就已经发现车辆的悬架系统增加了不少横向稳定杆，这也是比较好的征兆。所以总结来看，北京汽车制造厂并没有打算破罐子破摔，212这款车还是有希望越来越好的，只要每年能够按时升级更新，那么将来北京212兴许会成为阿拉善英雄会上的新宠。问题来了，你觉得这次北汽的改变值得夸赞吗？欢迎在论区留言，我们一起讨论！关注孔明有惊喜，小编在手随便你！部分图片来源于网络，严禁转载抄袭，欢迎点赞分享。本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

组织变革的步骤：一、组织变革的过程1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。3、再冻结阶段：变革后的强化阶段。二、组织变革的程序1、诊断组织现状，发现变革征兆。2、分析变革因素，制定改革方案。3、选择正确方案，实施变革计划。4、评价变革效果，及时进行反馈。扩展资料：让组织变革简单有效，只须四步：一、分析现有组织结构，了解组织的职能工作企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。二、绘制组织功能结构图不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。第三步：参与组织变革人员的管理引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等。其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。四、及时有效的反馈和管理层的态度这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。参考资料来源：百度百科-组织变革

如果像美国，法国那样进行民主共和，英国德国那样进行君主立宪，（那些国家）离我们很远，民俗也大不一样，一旦采取那样的变法，久而久之会不成功。所以臣恳请皇上用沙俄彼得大帝的心政作为我们的精神指引，以日本的明治维新的政改，作为我们的改革方略。因为这些国家离我们不远，风俗文化都略有相同，而且也颇有成效，拿来用就是了。就好比名书佳话，如果墨迹还有存留，就会容易临摹，好比宫殿还有衣服外套，如果裁量恰如其分，则立即可以建设或者裁剪，这些都说明，我们不如借鉴日本的明治维新。考究它的维新方略，里面的条理很多，但主要有三点：一是群臣商量来定国家的大事方略，二是制定招贤纳士的对策，三是制定宪法，改革制度。日本的强盛，就源于此。

1、曾公亮曾公亮，字明仲，号乐正，汉族，泉州晋江人。北宋政治家、文学家，刑部郎中曾会次子。曾公亮作为北宋政坛上的三朝元老，影响力极大。早年即有变革之心的他，不但在王安石变法中大力举荐王安石主持变法大局，而且在变法过程中还给予王安石相当程度地支持，这对变法起到极大的促进作用。后因与王安石在变法认识上的分歧，加之其它方面的原因，最终没能成为坚定的变法派。2、曾安止曾安止，字移忠，号屠龙翁。江西省泰和县澄江镇文溪村人。北宋熙宁进士，初任丰城县主簿，后改为彭泽县令。其在任期间，体察民情，为政清廉。曾安止后半生对泰和周边各地农业生产进行广泛深入的调查，潜心研究水稻栽培，搜集大量有关水稻品种及栽培技术的资料，去世前完成《禾谱》5卷。此书详细介绍北宋江南地区50多种水稻品种名称、特征、栽培技术和管理方法，是继贾思勰《齐民要术》后又一部农业科学著作。3、曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，宗圣曾子七十世孙。中国近代政治家、战略家、理学家、文学家，湘军的创立者和统帅。曾国藩在治军方略上苦费心机，主张用儒家学说治军，即用封建伦理纲常去教育官兵，以仁礼忠信作为治军之本去陶冶官兵，他的目的就是要以此来维系军心，培植出一支完全绝对服从于自己的私家军队。4、曾几曾几，字吉甫，自号茶山居士。南宋诗人。其先赣州人，徙居河南府。历任江西、浙西提刑、秘书少监、礼部侍郎。历经北宋后期至南宋孝宗时期、享年83岁的高寿诗人曾几在宋代诗史上具有特殊的地位，不仅因其创作的丰厚，更因其对江西诗派的继承与创造性发展为后世所称道。曾几的贡献就在于他学江西诗派既能“入乎其内”又能“出乎其外”，青出于蓝而胜于蓝。他将“活法”和“悟入”引入创作，为江西诗派摆脱生新瘦硬、沉于典故之风迈出了坚实的一步，开一代诗风之先。本文拟从曾几的主要创作来阐述曾几对江西诗派的继承、创新及对后世产生的深远影响。5、曾巩曾巩，字子固，汉族，建昌军南丰人，后居临川，北宋文学家、史学家、政治家。曾巩既勤政，又务实，而且凡事能从实际出发。为治理黄河，朝廷从各地调集民工，要从齐州调丁2万。当曾巩听说一些地方的户口有漏登、瞒报现象后，马上决定开展人口普查工作，从下至上，层层上报，反复核实，最后发现，9丁抽1就能满足征丁之需。他的这一务实作风，使许多寻常百姓免去了徭役之苦，减轻了他们的负担。参考资料来源：百度百科-曾公亮参考资料来源：百度百科-曾安止参考资料来源：百度百科-曾国藩参考资料来源：百度百科-曾几参考资料来源：百度百科-曾巩

小时候我喜欢看的《黑猫警长》，就觉得是部大尺度的动画片，一些片段也赤裸裸的展现了自然界的残酷法则。我举几个片段。1.在《吃丈夫的螳螂》那集中，螳螂们保护玉米地不被蝗虫吃掉，就开始和蝗虫战斗，杀敌都是刀刀分尸，看起来有点残忍。2.母螳螂要为了下一代吃掉公螳螂，虽然这是自然界一个残酷的规律，但故事情节已经赋予了螳螂人性，这种因为关系亲密而杀人的价值观，不适合告诉小朋友。而且还有螳螂被四肢被分的画面，相信一下，如果这不是动画片，而是真人出演的，也是极其血腥的画面。3.最后一集中，一只耳的舅舅是吃猫鼠，带领小弟们闯入警察局中，把白猫班长虐杀，然后各种啃咬，还吸干了白猫的血液，感觉很悲壮。同样是在自然界是一个弱肉强食的规则，即使是吃老鼠的猫，也一样会有被吃的一天。当然这些自然食物链中的规则本没有什么错，但是动物已经被拟人化，加入了人性后，再去看这些自然法则，其实就不合适人类社会的一些价值观了。怎么样？如果你喜欢我的回答请给我留言点赞哦~

　　众多曼联球迷翘首以盼，等待着一名意甲的超级中场加盟。　　他刚来时光芒万丈，球迷赞叹果然了得。　　你以为说的是身价过亿的法国球星保罗·博格巴？但不是，是十五年前膝盖总是缠着绷带的阿根廷中场贝隆。一个值得博格巴借鉴的曼联前辈。　　胡安·塞巴斯蒂安·贝隆，跟令人充满遐想的开局不同，他在曼联的生涯被广泛认为是失败，甚至有人将他列为英超历史上最失败的转会之一。　　“他他妈的是一个伟大球员。”弗爵爷显然完全不认同这一说法。2002年，他在新闻发布会上面对质疑贝隆在曼联表现差的记者这样怒斥，随后他更进一步，“你们呢，都是傻X。”记者会就此结束。　　外界的看法则完全相反，几乎所有媒体的英超最差引援，贝隆都会名列其中，跟舍甫琴科、布罗林、贝贝、克莱博森和杰姆巴并列。　　其中，舍瓦和布罗林属于已经度过巅峰的过气球星，贝贝和杰姆巴则属于没打出来的年轻球员。贝隆则不同，他当时仍处于巅峰状态。但他在老特拉福德的两年，发生了什么？　　贝隆绰号小巫师，曼联在2000年4月就开始筹划引进他的工作。起源在于一场欧冠著名的失利，曼联在老特拉福德被博斯克带领的皇马技术性击倒，银河战舰灵活运用了麦克马纳曼和伊万·埃尔格拉的跑位，以433阵型解放雷东多，打爆了曼联防线上的漏洞。雷东多领衔的中场线，完胜罗伊·基恩加斯科尔斯，阿根廷后腰留下一个脚后跟磕球过海宁·博格的经典。而弗爵爷，则因此生起战术变革之心。　　整个90年代，弗爵爷都是442的信徒，这次输球后他打算转换体系。这个阵型确保曼联拿到了联赛冠军，但在欧陆已经落伍，弗爵希望红魔成为欧战中更有统治力的队伍。　　弗爵的眼光盯上了一个人，贝隆，意甲拉齐奥的核心。一年前，他从帕尔马以1800万镑身价加盟蓝鹰，处子秀正是欧洲超级杯对曼联，在摩纳哥，拉齐奥轻松击败此前的三冠王曼联。不仅如此，贝隆的意甲处子秀对卡利亚里也取得进球，前六场比赛打入五球。　　这个赛季，拉齐奥谱写了意甲历史上最著名的大逆转之一，联赛最后一轮反超尤文图斯夺冠。在滂沱大雨中，尤文作客落后佩鲁贾，比赛因天气因素中止；与此同时，拉齐奥3-0大胜雷吉纳，贝隆打入第二个入球。蓝鹰不得不在比赛结束后焦急等待10分钟，最终佩鲁贾守住胜局，拉齐奥拿到冠军。　　贝隆，被认为是夺冠的关键。因为此前一个赛季，拉齐奥以一分劣势把冠军输给AC米兰。他们本来占据优势，但赛季倒数第二轮作客不敌佛罗伦萨，就此崩溃。　　21世纪初，欧陆足坛流行天才中场核心球员，贝隆就是其中的佼佼者。他不仅坐镇后场组织，而且适时插上进攻，填补了蓝鹰1998/99赛季争冠失败时的空白。贝隆在联赛打入8球，个人生涯最佳。意大利杯，贝隆也发挥出色，拿下双冠。　　不过，巅峰上的拉齐奥迅速分崩离析，克拉尼蒂奥时代宣告结束。主帅埃里克森在2000/01赛季中离开，执教英格兰队；贝隆和数名球员陷入假护照风波。虽然贝隆被证明清白，然而，禁赛的威胁影响了他的表现，贝隆只打了22场意甲，拉齐奥卫冕失败。　　与之相反，曼联在英超巩固了霸主地位，提前五轮实现三连冠。然而，在欧冠，红魔又被对手完胜，拜仁击败红魔复仇1999年诺坎普决战成功，甚至在梦剧场也赢下胜利，四分之一决赛双杀弗爵的队伍，并最终夺冠。拜仁中场再次压制了红魔442阵型中的中场四人组：吉格斯、基恩、斯科尔斯和贝克汉姆。　　当时的爵爷，已经决定2001/02赛季后退休，他希望多拿一次欧冠。特别是下赛季欧冠决赛已经预定在格拉斯哥举办，那是弗爵爷的家乡。为了这个目标，爵爷签下了范尼，加上贝隆，红魔看起来似乎无敌。　　贝隆起初并不热衷于转会英格兰，但加盟红魔后，他的起步非常亮眼，就像在拉齐奥。贝隆前8场比赛进了4球，其中第二战作客布莱克本更是光芒万丈，面对眼前的蓝白色海洋，贝隆妙到毫巅的传球助攻吉格斯破门。这是经典的贝隆式传球。　　他的好状态持续到九月，赢得月度英超最佳球员。多年后，巴特回忆当时的情形说：“贝隆如此不可思议，我甚至觉得自己永远无法再为曼联出场。”　　但形势突变，曼联主场1-2爆冷不敌博尔顿，贝隆打入了一个精彩任意球，然而此后红魔7场比赛只拿下一场，包括一次三连败。　　刚应对新阵的弗爵爷不断在传统442和新的451之间切换，贝隆无法确定自己下一场比赛会踢什么位置，2800万镑先生的状态因此也逐渐下滑。　　不仅如此，贝隆也面对英格兰足球与意大利足球训练文化差异的问题。几年前他接受采访时表示：“我从一个赛季前训练强度很高的国家，来到一个足球比赛风格跟训练一样的国家。12月后，我感觉自己的体能储备不足，开始受伤。”在2001/02赛季下半程，贝隆经历了跟腱伤病。　　不过，在欧战中，贝隆的级数保持稳定。因为欧陆比赛的节奏较慢，适合贝隆发挥。曼联轻松突破两个小组阶段，在八强战遭遇拉科鲁尼亚，小巫师让红魔击败对手，在半决赛遭遇勒沃库森。　　面对卢西奥、泽罗伯托和巴拉克等对手，曼联主场2-2、客场1-1，因为客场进球数少而无缘决赛。格拉斯哥汉普顿公园球场近在眼前，与决赛失之交臂的弗爵爷，收回了退休决定，并且做出了前面怒骂记者维护贝隆的举动。　　回到英格兰国内，曼联球员成为众矢之的，承受巨大压力。在主场与米堡的比赛中，贝隆一次漫不经心的控球被意大利球星卡尔博内断球，随后助攻其前拉齐奥队友博克西奇，曼联落败。赛后更衣室里，愤怒的队长基恩无情大骂贝隆。这赛季曼联只排名英超第三，创造11年最差战绩。　　不过，2002/03赛季，在大部分英超新援会出现“二年级综合征”的年份，贝隆的表现有了巨大提高。　　他在欧战继续保持良好发挥，第一阶段欧冠小组赛攻入4个进球，通过在意甲赖以成名的传球控制着比赛。在英超，当基恩受伤时，贝隆的发挥有很大改观，打出了在拉齐奥和帕尔马时代组织者的风采。特别是2-0击败卫冕冠军阿森纳的比赛里，巴特、基恩和贝克汉姆尽数缺阵，贝隆带着菲尔·内维尔首发，控制了枪手。其后，脚背神传助攻小贝吊射攻破伯明翰球门。　　然而，3月初对利兹联的受伤，让贝隆险些因伤赛季报销。欧冠四分之一决赛次回合对皇马，贝隆过早复出，自然没能有所表现。联赛最后一战对查尔顿，他替补出场，那竟是他为红魔所踢的最后一场比赛。　　这个赛季，曼联在一度落后阿森纳8分的情况下实现逆转，而这个过程中，贝隆大部分时间因伤休战。人们觉得，没有贝隆，红魔可以恢复熟悉的442，因此才能完成夺冠。442在欧陆不管用，但对付英超绰绰有余。不过，并不能因此就简单否决贝隆的贡献。　　曼联实际上从圣诞节后开始进入强势，节礼日后保持联赛不败战绩，18场比赛里贝隆首发了7场。他至少并没有拖后脚。　　贝隆在曼联的生涯，是彻底失败的吗？　　他的第一个赛季并不成功，因为过去一直使用442的弗爵需要学习如何融合新球员和原本的92班体系。小贝、吉格斯、基恩和斯科尔斯，过去十多年一直习惯四人中场。特别是斯科尔斯，有了贝隆，他需要位置前移担任前腰，而“生姜头”一直都说自己讨厌做10号。曼联四大中场是亲密战友，而贝隆，则像外人，他们需要慢慢适应。　　多年之后，贝隆接受曼联杂志采访时这么总结：“有时候我跟斯科尔斯和基恩搭档，有时候则是442搭配前锋线的约克与科尔。体系多种多样，但我应该留在曼联而不是离开。”　　在拉齐奥，贝隆身后有阿根廷同胞迭戈·西蒙尼或者阿尔梅达保护，防线上有内斯塔坐镇，小巫师可以自由发挥，不怕失误。而2001/02赛季的曼联后防则恰逢过渡期，斯塔姆逆向去了拉齐奥，36岁的法国老将布兰克有名也有实力，可惜已经处于职业生涯末期。　　第二个赛季，红魔补充了中卫里奥·费迪南德，并且更进一步理解了复杂的451阵型运作，中场已经更加紧密。融入曼联中场的贝隆，解放了斯科尔斯，后者跟范尼一共为球队打入64球。　　事实上，贝隆不是水货，他只是在梦剧场生不逢时。有基恩的存在，贝隆无法随心所欲控制曼联中场，因此当基恩缺阵他发挥更好，不是偶然现象。基恩本人事后也承认：“我对塞巴非常严厉，我错了。他来的时候，我期待奇迹降临，当我发现不是这么一回事，所以我总是盯着他。”　　贝隆在曼联没能发挥预期中的作用，弗爵爷也要承担一定责任。老爵爷的人员管理与临场调度水平一流，但技战术并非最强，直到他得到奎罗斯之后，才能把欧陆战术应用自如，激活了C罗。但在贝隆时代，没有奎罗斯，甚至当年的曼联是否需要贝隆都存在争议。如果要发挥贝隆的最强作用，他需要成为中枢，像埃里克森的拉齐奥或者比尔萨的阿根廷国家队，而在红魔阵中弗爵并未赋予他这个地位，只是把阿根廷国脚当做其中一块拼图。　　让发动机充当齿轮，失败，并不只是马达的错。　　贝隆在曼联不算特别成功，但说他彻底失败甚至是灾难，同样是错误的结论。毕竟，战术、性格、文化、伤病、以及俱乐部最高转会费压力，都不利于他。　　博格巴在意甲的四年大获成功，曾居于曼彻斯特近三年，他也不存在文化差距不适应的问题，但要想在红魔证明自己，不仅是能力问题，更要看主帅、队友协调，甚至还有运气成分。　　不过对他而言有一点可以肯定，加盟曼联不会是错误。除了世界第一身价和高薪，红魔能带给他的还有更多。　　譬如贝隆就表示，虽然自己在曼联的竞技意义上没能成功，但曼彻斯特人对他很好。“对我们而言，这是个体验不同文化的额机会。我们在意大利住得愉快，但曼彻斯特的人帮助我们适应。那里最好的就是人们，在俱乐部、在街头。我们当时住在霍尔，非常安宁，附近有一片小森林，我们喜欢它。罗伊·基恩，一个标准很高的队伍的队长，顶级球员，他也住附近。更衣室不少人会说意大利语和西班牙语。西尔维斯特能说意大利语，布兰克也会；福琼说西班牙语，弗兰后来来了，他也是西班牙语系。先生（弗爵爷）也试着说西语！卡林顿里的人总是时不时跟我说几句西班牙文。”　　没错，贝隆告诉博格巴的一个道理就是：无论过程多艰辛，别轻易离开曼联。

首先什么是文学：文学是指以语言文字为工具形象化地反映客观现实的艺术，包括戏剧、诗歌、小说、散文等，是文化的重要表现形式，以不同的形式（称作体裁）表现内心情感和再现一定时期和一定地域的社会生活。词语释义1、文学是社会科学的学科分类之一，与哲学、宗教、法律、政治并驾为社会的上层学问，为社会经济服务。2、相关书籍 文学起源于人类的思维活动。最早出现的是口头文学，一般是与音乐联结为可以演唱的抒情诗歌。最早形成书面文学的有中国的《诗经》、印度的《罗摩衍那》和古希腊的《伊利昂纪》等。欧洲传统文学理论分类法将文学分为诗、散文、戏剧三大类。中国先秦时期将以文字写成的作品都统称为文学，魏晋以后才逐渐将文学作品单独列出。现代通常将文学分为诗歌、小说、散文、戏剧四大类别。3、文学, 是一种将语言文字用于表达社会生活和心理活动的学科。其属于社会意识形态之艺术的范畴。4、文学是语言文字的艺术(文学是由语言文字组构而成的，开拓无言之境)，是社会文化的一种重要表现形式。了解以上特点之后：文学的独特功能就会显露出来：就是记录人类特有的文化思想。

如今书画艺术界似乎已进入到了一个死胡同，技艺上已无创新，干脆就另辟蹊径。 然后就出现了丑书、乱画之流，只是因其所处环境不同，所获得的待遇也是天壤之别。 说到丑书，就不能不提近两年被舆论曝光出来的沃兴华、曾翔、王冬龄之流，他们是其中的先锋代表，被大众所认知后，几乎已沦落到了人人喊打的蛀虫之流。 沃兴华书法 你不能说他们没有变革之心，但如果最终变革出这么个东西出来，我我只能说世风日下了。这是个什么玩意儿尽然还混进了书协、美院？如果这都能叫书法艺术的话，我敢说：我三岁的儿子也是个大书法家，写出来的东西不比这帮人差。 王冬龄书法 在我看来，这是中国书法界之耻！书法史之耻！ 相对之下，乱画所获得的待遇则是截然相反。 近些年最出名的一个“乱画”大师叫杰克逊·波洛克，是一个美国画家，被称为“在国际艺坛建立领导地位的第一功臣”，其在美国国内艺术界的地位有多高，从这句评价就可见一斑。 杰克逊·波洛克 那么他平时是如何作画的呢？ 还记得星爷的那部《唐伯虎点秋香》吧，一开始唐伯虎作画，直接将一盆墨泼到纸上，然后以祝枝山作笔，在纸上一通招呼，最终的成品却让人惊艳。 《唐伯虎点秋香》 好吧，这家伙也是这个样子，但他最终画出来的是啥作品呢？知道一团乱麻是啥样吗？如果有条件的话，你把一团乱麻塑封起来，出来的作品基本就跟他差不多。 但是……但是来了哈。 在全球最贵画作中，排名第五位的便是杰克逊·波洛克的经典之作——《编号17A》。这幅画作在2015年的时候，以2亿美金的天价成交，以当年6.2284的平均汇率来计算，大约为12.4568亿人民币的价值。 《编号17A》（Number 17A） 惊喜不？！惊奇不？！服气不？！ 我想问：这幅“乱麻”值这个价不？ 然而，这就是现实！ 但这种现实是有条件的，西方本身就有抽象主义这个流派，我们听说最多的康定斯基、蒙德里安就是其中的代表人物，那都是世界级的大师。在已经有厚重的基础之下，无论你最后画出个什么玩意儿，只要这个人挂着这个身份在那里，那就是神作。 让我印象最深的是在美剧《夜魔侠》中，大反派威尔逊·菲斯克每日面对着一幅画满了线条的大白纸陶醉的如醉如痴，这在我们来讲是无法理解的，但你耐不住人家就好这口啊！ 《夜魔侠》威尔逊·菲斯克 好了，丑书、乱画都说过了，如今，我们再来说说标题中所讲的“丑画”。 其实“丑画”不少，我印象最深的就是由挪威画家爱德华·蒙克所作的《呐喊》，那真的是丑到不行，但无论你是否欣赏，都不能不承认，那确实是一幅神作。 德华·蒙克《呐喊》 而很多人都不知道的是，其实在我国的800多年前，也出过这么一副丑到不行的神作，这就是我们接下来要讲的《泼墨仙人图》。 梁楷《泼墨仙人图》 据百科记载，《泼墨仙人图》是南宋画家梁楷创作的绢本水墨人物画作品，现收藏于台北故宫博物院。 梁楷为南宋画院画家，主要活动在孝、光、宁三朝，具体生卒年份不详。他在嘉泰年间做画院侍诏时已年过五十，擅长画人物、山水、花鸟，以佛道鬼神为最善，为人豪放不羁，据说在南宋朝廷画院供职时，宋宁宗赵扩曾赐金带，他却不肯受，将金带挂在树上飘然离去。 梁楷《泼墨仙人图》 以上的介绍如果大家还看不出什么的话，那么下面这句，大家或许会对他为何能画出如此“丑陋”的仙人有所了然——据说他喜好饮酒，酒后放荡不拘礼法，自称"梁疯子"。 好吧，“喜好饮酒”，酒后还“放荡不羁”的，最出名的应该要数“诗仙”李白了，正是因为他的一场大醉，才有了“云想衣裳花想容, 春风拂槛露华浓。 若非群玉山头见, 会向瑶台月下逢。”这么一首旷世杰作。同时，你要在他的那么多首千年流传之下依旧脍炙人口的诗里面找到与“放荡不羁”无关的真的不太容易。 《泼墨仙人图》中所画的仙人有多丑，大家自己看看就知道了，那就是将整个五官硬往中间挤压才能出来的效果。 梁楷《泼墨仙人图》 估计大家这样看着还不是太形象，那我们随便找个美女，这样来操作一下你就明白了。 被挤压的美女 看得出这个是谁吗？ 答案是：奥黛丽·赫本。 奥黛丽·赫本 嗯，我是魔鬼——不不不，我们神奇的古画师梁楷才是真正的魔鬼。 然后，看到旁边的题跋后，我们才能明白，这画的到底是什么“鬼”——“地行不识名和姓，大似高阳一酒徒。应是琼台仙宴罢，淋漓襟袖尚糢糊。” 梁楷《泼墨仙人图》题跋 我一直在想，是不是天才都是如此的狂放不羁呢？一幅与众不同的《泼墨仙人图》已将梁疯子的“不拘礼法”展现的淋漓尽致，同时也在中国博大精深的文化传承中占有了一席之地。 试问，这么丑的“仙人”大家有见过吗？别跟我说什么猪八戒，猪八戒都要比他好看的好吧。 那么，就是这样一幅丑到极点的《泼墨仙人图》你觉得价值又有几何？ 我不是专业的鉴赏者，所以没有这一份估价的能力，但是在我的想象里，《泼墨仙人图》的价值，比着美国那位杰克逊所画的《编号17A》只高不低，堪称无价之宝。 你们同意这个观点吗？ 大家不妨在下方留言讨论下，如果让你出价的话，你觉得多少钱才能买到这幅《泼墨仙人图》？

文化即问而化解之的意思。旧时中国知识分子受“易道文化”的影响最大，向往执简驱繁的生活模式。当代中国知识分子受“科技文化”的影响最大，追求分门别科的生活模式。如果是前者，儒家文化的概念反而太小。“易道文化”即“天理文化”或“问天文化”，包括三大分支，即道家，儒家，医家。道家向往感悟生命的执简驱繁模式，儒家向往和谐同类的执简驱繁模式，医家向往适应环境的执简驱繁模式。三者皆属知识分子，尽管地位各有不同，却相辅相成，难以分割，何能儒家独功。如果是后者，分门别科，各有各的焦点，各有各的影响，各有各的专职，理当互不干扰，何能统论对“中国知识分子”的影响，是否有一点争权的味道呢？

食品行业如何做好品牌策划营销？我们从品牌、产品、价格、渠道这几方面来为大家剖析食品行业如何打造自有品牌。品牌经销商都知道，一、二线产品好卖，三、四线产品不好卖的原因就是品牌影响力，经销商做自有品牌往往会有两点诉求，一是打造一款属于自己的产品来增强渠道竞争力，二是通过自有品牌的塑造来提升自己公司的品牌知名度。同时，很多经销商还忽视了一个问题，对自有品牌的保护，包括商标、包装、专利，做好对自有品牌的保护才能保障经销商的合法权益。产品经销商做自有品牌面临的第一道关卡便是产品，产品的好坏决定品牌能否持久发展，那么经销商做自有品牌的产品该遵循哪些法则呢?1.打造差异化产品经销商做自有品牌目的就是提高利润，通过产品组合来提高渠道竞争力，因此差异化产品很重要，但遗憾的是很多经销商往往是看哪个产品卖得好，就推出哪些产品的自有品牌，并以低价在市场上出现，短期内或许会有一定的销量，但随着整个市场同质化产品的加剧，那么此类自有品牌最终还是会被淘汰。给你举个例子，假如你是冻品经销商，代理三全、思念品牌的速冻水饺，如果你在做水饺自有品牌的话，那么一定不会有好的利润。如果你研发出其他品类的速冻产品，例如调理类产品，那么便可以丰富你的品类。事实上，对经销商来说，打造差异化的产品，强调更多的应该是包装、设计、规格、卖点的差异化。做自有品牌，在产品本身上是玩不出“花”来的。这里的关键，要结合地方市场的消费特性、消费偏好，甚至是渠道特征，做出差异化。2.OEM生产为主，轻量化投资OEM(original equipment manufacturer)是：按原单位(品牌单位)委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。也就是我们熟悉的贴牌代工。把专业的事情交给专业的人来做。现实中很大一部分经销商在做自有品牌时首先做的就是花钱办工厂、买设备，当投入大量资金后发现，自己熟悉每一个产品配料却根本不懂生产，产品质量难以恭维，而前期大量资金的投入为其带来了严重的债务危机。采用OEM生产，可以在产品质量上有所把控，此外专业的生产团队无论在新品研发还是批量化生产都有很高的效率，最重要的是经销商不用投入巨资来购买设备。虽然OEM生产能够帮助经销商节约成本，但同样也存在风险，例如产品批次质量，由于不是自己的生产团队，很难在生产上完全产品质量，只能依靠后期严格的检验体系; 其次在销售旺季，代工生产企业为了自己的产量很可能会对代工产品进行压缩，经销商一定要和生产企业提前签订好订货合同。当然这两种风险只要经销商管理到位是能够控制在合理范围内的。3.个性化的包装包装是提高自有品牌竞争力的重要因素，好的包装能够让经销商自有品牌推广事半功倍，因此经销商在设计自有品牌包装时，一定要明确自有品牌适合哪些渠道，是面向传统渠道市场还是面对年轻消费者的终端，好看的包装设计是提高自有品牌与一二线品牌竞争力的关键。4.差异化的规格在确定产品、包装之后，自有品牌可以通过规格来提高竞争力，打造与市场主流产品不同的规格，可以将产品更好的渗透到渠道，尤其对于休闲食品类，把包装做大，把包装做小，都可以适应不同的销售场景。价格定价是自有品牌面临的第二道关卡，当然这是在基于产品的基础上来说，大多数经销商将自有品牌价格定得比较低，试图通过低价来获得销量，这是短期的行为。一款产品能否在市场上沉淀下来，产品品质是重点，如果经销商将价格定得比市场价还低，那么其自有品牌的产品品质一定不敢恭维。那么究竟该如何定价呢，一般来说比一二线品牌低，比三四线品牌高，当然这最后要结合经销商产品成本。这就需要经销商对市场进行充分调研。渠道对于经销商来说，渠道是自己最为熟悉的，因此很多经销商在有自有品牌之后，会在短时间内将自有品牌铺满所有的渠道，但是结果大都不理想。 这是因为自有品牌并不适合所有渠道，很多自有品牌成功的经销商大多会挑选适合产品的渠道，如商超、大卖场、便利店。随着新零售渠道的发展，不少经销商也将自有品牌送到了创新渠道中，例如社区团购。在此类渠道中，自有品牌能够快速触达终端消费者，并能够通过复购率来判断自有品牌是否受到市场认可，从而引起B端的注意。不同类型的经销商、不同成长阶段的经销商、处于不同竞争态势(品类、品牌)的经销商，在自有品牌开发方面都有不同的目的和目标，是想赚钱提高利润，还是想增加产品组合提高渠道竞争力，或者是想转型品牌商打造自己的品牌，这对于经销商来说都是需要认真思考的。在新零售时代，创新渠道的出现对经销商自有品牌推广来说无疑是一件幸事，便利店、社区团购让其产品能够快速触达消费者，而抖音、小红书等社交软件的兴起，让经销商的品牌推广不再像过去那么困难。我们所要做的是，认真审视自己、认真做好产品。以不骄不躁之心面对市场，以谦虚敬畏之心面对终端，以创新变革之心面对产品。这是最坏的时代，也是最好的时代。兴衰之路，只在经销商一念之间。

这款奇瑞新能源汽车的续航里程虽说不多，但可以完全满足我们在城市里面行驶，如果有方便充电的地方，给老人使用还是很适合的。奇瑞小蚂蚁介绍：外观小蚂蚁电动车的车身尺寸为3200/1670/1550mm，轴距为2150mm，采用了双门双座布局，造型十分小巧，其车身造型让人联想起smart。外观方面，新车采用了白色车顶搭配彩色车身的设计，前大灯组内部融入了蓝色光圈和透镜，并且前保险杠采用了方形设计，内部呈“X”型，造型十分炫酷。奇瑞小蚂蚁介绍：内饰内部设计时尚、造型凹凸有序，并配备了悬浮式液晶屏幕、遥控钥匙、一键启动、能量回收和蓝牙电话等科技感较强的配置，另外车内的空间表现和人性化设置方面做的都比较不错。eQ1内饰风格简洁，整体由橙黑双色构成；全液晶仪表和中控大尺寸悬浮式触控屏幕的加入，作为一台纯电动车，新车的换挡机构依然采用了旋钮式设计。奇瑞小蚂蚁介绍：动力动力方面，新车搭载30kW(41PS)的电动机，最高时速可达到100km/h，最大续航里程达150-180km。在快充模式下半小时即可为新车充满电，慢充模式下则需6-8小时。

企业经营战略分析的具体方法如下：企业发展的平衡战略，企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。控制好“微笑曲线”，“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。企业经营战略要有预见的危机能力，面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。　　企业要在经济市场中顺利的实施自身的企业经营战略，需要做好自身的企业经营战略分析工作。本文对企业经营战略分析的具体方法做了如下的总结：　　企业经营战略一、企业发展的平衡战略　　企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。　　企业经营战略二、控制好“微笑曲线”　　“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。　　企业经营战略三、企业要有预见的危机能力　　企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。　　经营战略分析的具体方法是企业管理人员要充分掌握的，进而保障企业可以在经济市场中良性的发展。企业要在经济市场中顺利的实施自身的战略，需要做好自身的战略分析工作。本文对企业经营战略分析的具体方法做了如下的总结：　　一、企业发展的平衡战略　　企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。　　二、控制好“微笑曲线”　　“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。　　三、企业要有预见的危机能力　　企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。　　企业经营战略分析的具体方法是企业管理人员要充分掌握的，进而保障企业可以在经济市场中良性的发展。　　企业经营战略的七大误区　　1. 对竞争环境的错误判断　　许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。　　2.有失偏颇的假设前提　　有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。　　3.竞争优势的自我削弱　　源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。　　4.盲目扩张自损价值　　企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。　　5.受制于组织结构　　在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。　　6.失控　　企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。　　7.领导失效　　在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。

用文字的方法记叙表达事物或人物，及个人的内心想法与对外部事物与人物的看法或评价的表达。……文学作品的魅力在于能引发他人的欣赏，赞叹与启迪，有的经千年传颂而不衰。比如，“诗经”“木兰词“，“洛神赋“，“孔雀东南飞”等等。

水瓶座性格按日详解01/28坚强的个性，富于才华，很容易因身心过荣而损害健康。聪明伶俐，喜欢辩论和政治，在市政工作方面能成功。会是优越的法官，律师和执法官。2010年运势到了，简单概括就一个词：变革。详见以下：水瓶座去年木星和海王简直就像雾气一样模糊你的视线且病态地刺激你的大脑，突如其来的意外导致想法和行为极端失态，大多数人滋生黑色情绪，即使表面鲜亮也有不为人知的哑巴吃黄连之苦楚。2009毕竟还是初试水温，你所憧憬的生活未必如愿成为囊中物，待到2010年5月底至9月初木天进驻白羊的时候你会再度兴起变革之心，大至移民或留学，小至家居搬动换工作或熏染到新的爱好，总之是耳目一新的景象，再也不像去年那样糊涂茫然和犹疑不定，并且衍生一股过去很多年来没有的踏实感。火星6月以前都呆在对宫，你得面对使你感到厌烦的关系近的人诸如父母或密友或异性伴侣，倘若是单身族则可能有远方缘分，倘若是恋人则要硬起头皮正视两个人是否已经越走越远远得思想观念对不上号了——至少水瓶方会看到距离。今年的一切变化都是义无反顾且无法回头的，请不要演绎水瓶骨子里的忧郁色彩，应理智细虑。下面是你的48星区的详解，我贴上来你参考一下哈水瓶座一：天才的一周1/23-1/30黄道宫位置：约在水瓶座2-11度季节：仲冬元素：风主宰行星：天王星象征符号：倒水侍者理解事物的方式：思考水瓶一的中心形象就是“天才”。这一周相当于人生70岁出头的年纪。这个年纪的人对于宇宙、时间以及人类都已有了比较整体的了解。想要引起别人的注意、努力累积财富、为了成功而奋斗、肩负起养家的重任——唉！对于大多数70多岁的人来说，这些都已经是过往云烟了。他们大概会把时间花在看书和思考上，或许也会想一些哲学、社会或国际局势之类的问题。理想上，他们应该都已拥有了许多人生的智能。组成水瓶一的这七天，在意义上象征了一个老人面对着自己的一大把年纪，试着去接受时日无多的事实。这时候他们会去思考自己的个性如何，会去想象远离尘世的生活，也会去探讨人类的命运等问题。此外，自己在一生中所做的，不论是科学上、哲学上，或物质上的重要成就，也都会一一重新浮现在眼前。你的星区：水瓶座一、天才的一周、1/23-30虽然水瓶一不见得是各星座中最聪明的，但是他们一般来说学习力都很强，而且十分机警，不过有时候是太过敏了一点。他们就像是大多数的纯种赛马一样，性格急躁易怒，总是格格地咬着马勒，迫不及待要上场比赛。水瓶一的没耐心是出了名的，他们最受不了的，就是那些讲话慢吞吞又优柔寡断的慢郎中。水瓶一常常引起别人的赞叹，也引来嫉妒，因为他们就是可以一下子把事情都学会，而且还学得轻轻松松，老神在在的。小的时候，旁人也许会觉得他们很早熟，可是不了解他们的父母或师长却可能会骂他们凡事只有三分钟热度，因为水瓶一通常没那个耐心去做完一件事情。虽然他们很容易厌倦一件事情，不过，要是他们真的觉得某件事情大有可为，也是可以坚持下去的。这一周出生的人不见得每个都有超强的学习力，不过至少都很重视自己的心智能力，不管天生的才能如何，他们都会尽力去培养自己的智力。他们也很重视教育，不过不是学校教的那种。水瓶一通常都觉得“经验”才是最好的老师，所以大多是属于自学型的学习者。世俗的诱惑常常使得他们在教室里待不住，可想而知，出国旅行对他们一定特别有吸引力。在工作上，这一周出生的人喜欢照自己的方法来做事。如果总是有人要告诉他们该做些什么，那他们的表现反而会变得很逊，所以喽！SOHO族或是独立的职务是最适合的了。而如果他们的工作是可以自己做决定、计画和改变，又可以跟着自己的感觉走、忠于自己的信念，那他们做这份工作的心情可就更high了。虽然水瓶一不管是在家中、社交团体里或工作上，都可以当个很成功的领导人，但是他们的支配欲并没有那么强，不一定非要当头头不可。在人际关系上，他们最希望得到的是别人的注意，毕竟每个表演者都是需要观众的嘛！不管是做什么工作，这一周出生的人一定会想办法在成果上加上自己的卷标。所以，比较个人主义的人多半也会喜欢水瓶一，不过他们这种自我中心的倾向却可能为整个组织带来负面的影响。而他们冲动的个性，也常使得他们与上级或保守人士对抗。一旦水瓶座了解了自己的特别，又发现自己与人社交的欲望并没有自己想象的那么大时，他们在事业上就会有长足的进步。比较聪明的水瓶一都知道，只要工作上比较不需要公关时，他们的能力就可以发挥到极致。有许多科学、音乐、艺术、出版或与经济有关的行业都可以符合这项要求。其实水瓶一如果在工作上遇到了瓶颈，部份的问题可能就出在必须花太多的时间在人际关系上。这有时是因为他们想要配合别人，并拥有一种归属感，可是他们偏偏却又不善此道。水瓶一性格中比较不好的一面就是，他们多半具有自我伤害的倾向。比较起来的话，他们伤害自己的可能性还比伤害别人来得大。他们的情绪可能很不稳定，而且有时会心不在焉、紧张兮兮的，只顾自己感觉，又很容易被惹毛。他们对于外在的刺激非常敏感，而且多半有一种强烈的渴望，想要远离尘世的喧嚣。水瓶一最好要学会坚强一点，否则很可能会崩溃。其实，只要他们不要那么容易受刺激，就可以从容不迫地去应付生活中的各种需求了。在爱情方面，水瓶一会希望伴侣能够了解他们对自由的重视，而且不喜欢被每天固定不变的琐事或行程绑得死死的。水瓶一的伴侣如果要求得太多，可能会吃不完兜着走，因为不管是对朋友还是爱人，水瓶一是不会接受别人控制的。如果他们因为受到的限制太多而感到不爽，就会索性拍拍屁股走人，另觅知音去了。不过这样的办法并不能治本，因为真正的爱情本来就需要双方稳定与专一的承诺嘛！有些水瓶一可能真的希望得到一个持久、专情、肯付出又稳定的伴侣，可是却又同时希望能有自由去发展其它的关系，甚至包括了性关系。水瓶一这样的双重标准，除了显示他们想要同时满足需求和欲望外，也表现出他们不管他人死活的个性。这一周出生的人如果愿意选择家庭生活，就必须学会如何分配感情、分担责任与义务、以及调配时间，而最重要的是，还得学会克服自己喜欢受到瞩目的心态。问题是他们常常把精力浪费在吸引一些不该吸引的人，而无暇去顾到他们所爱的人，以及那些真正需要他们付出的人，特别是家人。如果水瓶一可以好好地去选择朋友，并把时间花在可以照顾到他们的心灵需求、但又不会要求太多的人身上，那他们的人生应该就会很美满啦！优点：早熟、与众不同、自学力强缺点：行事鲁莽、心不在焉、压力过大建议静下心来想想，自己究竟是个什么样的人。生活中与他人的互动虽不尽如人意，却还是有必要的。试着不去理会别人的责难，如果有必要的话，干脆彻底地不闻不问。培养冷静、耐心和稳定性，不要老是一意孤行。学习如何处理挫折感，不屈不挠，沉着冷静地把自己的所能发挥到极限。情侣：白羊座一、白羊座三、狮子座三、天秤座三、天蝎座二、射手魔羯座、水瓶座三、双鱼座一、双鱼座三夫妻：白羊金牛座、金牛座二、双子巨蟹座、狮子座二、处女座三、射手座三、魔羯座一、魔羯座三朋友：白羊座二、金牛座一、金牛双子座、双子座二、双子座三、巨蟹座二、巨蟹狮子座、处女座二、水瓶一家人：狮子座一、天秤座一、天蝎座三、射手座一、魔羯水瓶座、水瓶座二同事：巨蟹座一、巨蟹座三、处女座一、处女天秤座、天蝎射手座、双鱼座二

由于从事企业文化方面的工作，企业文化书籍本人前前后后也看了不少，并且也时常有关注别人推荐企业文化书籍的文章。今天要给大家推荐的这些企业文化相关书籍，都是企业文化方面的经典著述，非常值得一看。注，推荐书单中所有书籍除12Reads的书仅能从其官网信汇中正领导力获得外，其他书籍各电商平台均有销售。1、《企业文化必读12篇》这是笔者最喜欢的一本企业文化书籍，因此放在榜首推荐。文化很重要。良好的企业文化能推动组织绩效跃进、让员工乐在工作。而不良文化则可能成为企业的沉重负债。《企业文化必读12篇》权威解析企业文化运作方式、如何界定、衡量企业文化及如何发动文化变革等热门管理议题，让文化与战略协调，做更懂企业文化的管理者。2、《第五项修炼》第五项修炼：学习型组织的艺术实践》以学习型组织的艺术与实务为主题，通过一整套管理办法提升人类组织整体运作的“群体智力”，以适应知识经济、信息时代的要求。《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》融合了东西方智慧的精华，强调以整体的、系统的眼光来看待世界和解决问题，寻找隐藏于事物发展变化表象背后的真实本原和根本解决之道。3、《公司精神》《公司精神》一书正触动了所谓国际化公司的痛处，因此我不得不惭愧地承认并接受这一事实，但这却使我更加意识到，只有将我们的弱点暴露出来并对其正确认识，我们才会变得强大。这本优秀的著作将我们知道是正确的事实赋予了生动的语言描述，恰如其分，它所采用的叙述方式和方法使我们找不出更多的借口和理由。这正是我期待已久的好书！4、《组织变革必读12篇》此时此刻，大多数组织都能充分体认到组织变革的重要性。企业如果无法进行再造，就不可能长期生存、永续经营。但管理变革和转型很困难，应对变革稍有不慎，就会面临前所未有的巨大风险。变革会带来痛苦，而大多数的变革努力，比方说引进新技术、战略调整、进行组织重组，或企图重塑企业文化等，成功率都很低。事实上，有高达百分之七十的组织变革方案惨遭失败、功亏一篑。身居高阶职位，最大的领导力挑战当属组织变革。引领和管理变革极具风险同时也困难重重、失败率极高，许多经理人因而视为畏途，错失了组织再造的契机。「不变革，就出局」，《组织变革必读12篇》将会是你成功引导变革的致胜武器。5、《变革之心》每个人未必都能成为企业家，但企业家精神每个人都应该拥有，正如我们未必是领导，但我们都应该拥有领导力一样。企业家精神的本质就在于“持续创新与领导变革”，所以我们要立于社会有所发展与贡献，我们需要有变革精神，有了这种精神不断的精进，你才会理解什么是创新，你才能拥有创新的能力。1996年，约翰·科特出版了《领导变革》(Leading Change) 一书，书中提出了变革的8个步骤，引起了企业界的热烈反响，很多企业家把变革的把步骤，看作是自己解决组织变革问题的良方，使得这本书不但成为当年的畅销书，并被《一般管理》（General Management）杂志评为1996年管理类书籍第一名。6、《基业长青》如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。

《新规则》（约翰·P.科特）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接：https://pan.baidu.com/s/1gtu3po75UN7boDIA9Z1Cng 密码：octx书名：新规则作者：约翰·P.科特译者：刘语珊豆瓣评分：6.7出版社：中信出版社出版年份：2019-3-31页数：304内容简介：如何应对大型企业的“大公司病”，以重新审视商业的本质？如何才能更有效地让资源在全球范围内共享和分配？如何形成互补共赢的全球化共同体，而不是国家与资本的盘剥与霸凌？如何在下一轮技术革命到来前，学会与人工智能共生？当市场环境发生了激烈变化，当外部竞争者带来了巨大冲击，当陈腐僵化的组织已经无法适应市场变化的节奏，也无法为领导者和个人成长提供支持的时候， 企业管理者和员工应该迅速反应，寻找新的或合适的商业思维来应对变革。被称为“领导变革之父”的哈佛商学院终身教授约翰·P.科特，在近20年的时间里，观察了115名哈佛商学院MBA毕业生的商业发展路径，并从他们的个人经验中，总结出在全球化竞争市场中应对复杂商业环境的核心变量及规律，包括：非传统的职业路径、创业者的机会、与合作方协同、领导力优于管理、达成交易、跨界学习等。这是商业发展的“新规则”，也是个人如何在时代洪流中逆势转型、做出正确选择的不二法门。作者简介：约翰·P.科特（John P.Kotter）哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一”。2001年，被《商业周刊》评为“领导大师”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。

《权力与影响力》（（美）约翰P. 科特）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/1z-JnFzfQlbZJoqOo-yY2og 提取码: n333书名：权力与影响力作者：（美）约翰P. 科特译者：无李亚豆瓣评分：8.8出版社：机械工业出版社出版年份：2013-4页数：200内容简介：本书内容非常实用，尤其适用于中国企业界。作者研究了一个中国企业家十分关注的问题：权力与影响力。经济和社会的变化使人们的差异性和互赖性达到前所未有的程度，仅仅依靠领导下达命令、员工服从命令已经不能完成工作。在这种情况下，不论是中高层管理人员还是专业人员，想做好工作，就必须处理好上下左右的关系，得到他人的协助。这个过程既需要自身拥有权力，又需要彰显个人的影响力。书中深入探讨了企业内日常需要处理的三大关系：与下属的关系、与上司的关系和与外部人员的关系，帮助人们有效、负责地处理这些关系。本书还描述了领导者在初期、中期、晚期要面临的重大挑战和问题解决方案。此外，本书还就如何提高个人工作成效、企业如何大量培养能够胜任领导工作的人才等提出了切实可行的建议。作者简介：约翰P. 科特年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授。出版了7部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。全球一致公认的领导和变革第一权威。哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一。科特生于1947年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。他因开发课程“自我评估与职业发展”而荣获埃克森奖；他因提出企业领导的新观点而获JSK奖；他因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获麦肯锡奖，题目分别是《管理你的上司》《权力、依赖与有效管理》。科特还是一名实践者，曾任雅芳、花旗、可口可乐、通用电气、美林、雀巢、飞利浦、摩托罗拉、普华永道等国际知名公司的顾问。

导读: 商鞅变法是历史上一次非常成功的政治经济变革运动，仅仅用了20年时间，便让秦国从一个穷弱的西陲小国成为一个强盛帝国。商鞅变法作为组织变革成功的案例虽然过去2000多年，但其成功经验对今天的企业变革仍然有着宝贵的借鉴作用。从商鞅变法看企业如何变革。 谈企业改革如何成功运用商鞅变法 商鞅变法是历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短20年，使秦国从一个穷弱的西陲小国成为一个强盛帝国，为一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极为不易的，因为要改变一个组织延续千百年根深蒂固、骨子里的东西，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价。商鞅变法作为组织变革成功的案例虽已过去2000多年，但其成功经验对今天的企业变革仍然有着宝贵的借鉴作用。 从商鞅变法看企业变革 组织高层的鼎力支持 秦孝公的信任与支持是商鞅取得变法成功的重要条件。出于改变秦国落后面貌，扭转六国卑秦，丑莫大焉局面的强烈愿望，富有见识和才略的秦孝公对商鞅变法始终坚决支持，他在20余年间让商鞅一人负责，放手去做, 不加以干涉。为了使变法的成果能够巩固，甚至在临死时还希望传位于商鞅。可见，企业变革必须深得高层认同与支持，并对下属给予充分的授权、信任和支持，调动其积极性。正如《孙子兵法》中说：道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业变革必须团结广大员工，充分发挥他们的聪明才智，与员工建立青山与松柏般的关系，方可成就变革大业。 丰富系统的变革理论 商鞅少好刑名之学，自小对法家思想进行过认真揣摩与学习。青年来到当时各国变法最有成效的国度魏国，并投靠在相国公孙座门下，对李悝、吴起变法的内容和成效有充分的认识。这表明商鞅对各国变法理论和实践情况较为熟知，形成了相对系统的变法理论。在变法过程中，商鞅还注重变法理论的建立和完善，现在传世的《商君书》就是其变法的理论指导和实践总结。理论是实践的先导，企业的变革同样需要科学系统的、符合实际、操作性强的理论指导，并在实践过程中不断进行评估、纠正偏差、总结完善，才能确保企业变革方向的正确性、连贯性，并获得员工认可、支持。 以事实说话逐步推进 商鞅的变法是在一步步实践的基础上实现的，通过变法取得的巨大成效逐渐赢得秦国各阶层的支持。《战国策》曰：商君治秦，期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。秦孝公太子驷之傅赢虔虽和商鞅有私仇，但其为国家计，仍强力赞同新法的推行，因为商鞅用事实说明了变法的有效作用。我们在企业变革中也要考虑短期绩效的增长，因为只有业绩的增长才能确保变革能够得到更多人的支持，促使企业变革赢得源源不断的动力。 以雷厉风行推动变革 在实施变革当中，不乏血的代价。商鞅为推行新法，在秦孝公的支持下，雷厉风行、不畏权贵、不徇私情、不计个人安危，同反对变法的保守势力进行了坚决的斗争，充分体现了一个改革家的坚毅和果敢。《战国策》曰：商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子。每个企业都会有自身的惯性，并在长年发展中有着许多的积淀。企业要想变革，必然面临诸多阻力，可谓移山填海易、移风易俗难。变革意味着破旧立新，它不可避免地会影响到其成员的利益和权力的重新分配，影响到已经形成的态度体系及习惯做法，必然会引起一些成员的抵制。因此，管理者要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以铁腕手段雷厉风行强力推动，要有变革不成功死不罢休的决心。 以企业文化保障变革持续进行 商鞅变法所推行的政策措施，精神实质上是和秦国的文化传统相一致的。在商鞅之前，秦国受儒家、道家等思想影响不深，文化传统有利于商鞅变法政策能够深入持久推行下去。而在山东各国，当变法深入到一定程度时，就会与传统观念（主要是儒家、道家思想）发生冲突，致使变法实际效果受到局限，中途夭折的现象不断发生。由此可见，顺应秦国的文化传统，是商鞅变法成功不可或缺的重要因素，也是后来商鞅虽死，但秦法永存的关键所在。因此，企业变革必须有相配套的本土化的、与企业生产实际相符合的企业文化做支撑保障，营造浓厚氛围，保障改革持续深入进行。 商鞅名言 商鞅名言 1、背法而冶，此任重道远而无马牛，济大川而无舡辑也。 商鞅 《商君书》 2、怯于邑斗，而勇于寇战。 商鞅《商君书》 3、治世不一道，便国不法古。 商鞅 《商君书》 4、吾闻穷巷多怪，曲学多辩。愚者之笑，智者哀焉；狂夫之乐，贤者丧焉。拘世以议，寡人不之疑矣。（我听说从偏僻小巷走出来的人爱少见多怪，学识浅陋的人多喜欢诡辩，愚昧的人所讥笑的事，正是聪明人所感到悲哀的事。狂妄的人高兴的事，正是有才能的人所担忧的。那些拘泥于世俗偏见的议论言词，我不再因它们而疑惑了。） 商鞅 《商君书更法》 5、圣人为民法，必使之明白易知，愚智遍在之。 商鞅 《商君书》 6、疑行无成，疑事无功。 商鞅 《商君书》 7、公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负。 商鞅 8、圣人为国也，观俗立法则治，察国事本则宜。 商鞅 《商君书》 9、所谓壹刑者，刑无等级。 商鞅 《商君书》 10、圣王者不贵义而贵法，法必明，令必行，则已矣。 商鞅 《商君书》 11、圣人苟可以强国,不法其故；苟可以利民，不循其礼。 商鞅 《商君书》 张咏名言韩婴名言王符名言杨万里名言 如何成功的励志 1.胸怀临云志,莫负少年时。 2.每条路都很难走,但是一旦选择了,就一定要走下去。 3.坚强,不是面对悲伤不流一滴泪,而是擦干眼泪后微笑着面对以后的生活。 4.生活本是痛苦,是思想和哲理使其升。 5.梦想不是梦与想。 6.现在不玩命,将来命玩你。 7.时不时给自己一个可以沉默的理由来淡定人生。 8.唯有行动才能解除所有的不安。 9.明天的希望,让我们忘记昨天的痛! 10.如果你不努力争取你想要的,那你永远都不会拥有它。 11.过去属于死神,未来属于你自己。 12.其实每一条都通往阳光的大道,都充满坎坷。 13.所有的胜利,与征服自己的胜利比起来,都是微不足道。 14.我已经看见,多年后的自己。自信!开朗!豁达! 15.不是想成为,而是要成为。 16.不摔的惨烈,如何享受涅磐重生的快乐。 17.可怕的不是失败,而是自甘堕落。 18.不畏过往,不惧将来。 19.岂能尽如人意,但求无愧于心。 20.人生可如蚁而美如神。 如何成功的励志句子 1、大海因为波澜壮阔而有气势,人生因为荆棘坎坷而有意义。 2、挫折是强者的机遇。 3、如果人生的旅程上没有障碍,人还有什么可做的呢。 4、总有一个人要赢,为什么不能是我。 5、拥有逆境,便拥有一次创造奇迹的机会。 6、解决最复杂的事情往往需要最简单的方法。 7、时间是个常数,但也是个变数。勤奋的人无穷多,懒惰的人无穷少。 8、不管别人脸上有没有饭粒,都请你先照照镜子。 9、时光就像一辆畜力车,它的速度取决于我们手中的鞭子。 10、长在我们大脑左右的耳朵,往往左右我们的大脑。 11、快乐不是因为拥有的多,而是因为计较的少。 12、再长的路,一步步也能走完,再短的路,不迈开双脚也无法到达。 13、没有退路的时候,正是潜力发挥最大的时候。 14、相信信念能够战胜一切,这本身就是一个最伟大的信念。 15、成功不是将来才有的,而是从决定去做的那一刻起,持续累积而成。

曾公亮(999年-1078年2月27日)，字明仲，号乐正，汉族，泉州晋江(今福建泉州市)人 。北宋著名政治家、文学家。出身晋江曾氏。仁宗天圣二年进士，仕仁宗、英宗、神宗三朝，历官知县、知州，知府、知制诰、翰林学士、端明殿学士，参知政事，枢密使和同中书门下平章事等。封兖国公，鲁国公，卒赠太师、中书令，配享英宗庙廷，赐谥宣靖。为昭勋阁二十四功臣之一。曾公亮与丁度承旨编撰《武经总要》，为中国古代第一部官方编纂的军事科学百科全书。曾公亮的主要成就有哪些1、政治曾公亮端庄忠厚深沉，办事细致周密，平时谨守礼仪，遵守规矩，但性情吝啬，积累财富达巨万，神宗曾经将他比作张安世。天圣年间，西夏叛宋，朝议兴兵讨伐，仁宗拿不定主意。曾公亮上奏《征怀书》，书中奏说，治天下之根本，当采取先怀柔后征伐的策略，否则，师出无功，敌寇益炽而累军。仁宗采用怀柔政策，西夏率服。庆历年间，曾公亮针对时弊提出“择将帅”以加强武备的主张。他认为：择将之道，唯审其才之可用，不以远而遗，不以贱而弃，不以诈而疏，不以罪而废。他认为造成将不称职的原因，并非世无将才，而是选之不得其要，或用人不能尽其才。他建议选将必先试其才，所试有效，方给显官厚禄以重其任，然后委其命而勿制约，用其策而无怀疑。同时他又提出裁减冗兵的方案，以减轻国家财政支出。针对北宋吏治混乱之弊，他提出废除“磨勘法”，对各级官的任用和升迁采取考课督察的办法，即“三考有善政者，则升其官资，两任有善改者，则升其任使，无成绩者则罢黜。”曾公亮作为北宋政坛上的三朝元老，影响力极大。早年即有变革之心的他，不但在王安石变法中大力举荐王安石主持变法大局，而且在变法过程中还给予王安石相当程度地支持，这对变法起到极大的促进作用。后因与王安石在变法认识上的分歧，加之其它方面的原因，最终没能成为所谓坚定的变法派。2、著述曾公亮平生著作很多，除参加编撰《新唐书》250卷外，又私撰《唐兵志》3卷、《唐书直笔新例》1卷。见于记载的还有《英宗实录》30卷、《元日唱和诗》1卷、《勋德集》3卷、《演皇帝所传风后握奇阵图》和《武经总要》。《武经总要》是公亮和端明殿学士丁度于康定元年至庆历四年(1040～1044)承旨主编的一部兵书，共40卷，分前后两集，为中国古代一部军事科学的百科全书。《东轩笔录》称“其为文章，尤长于四六，虽造次柬牍，亦属对精功。”

给他增加薪金,或者升职

由“商鞅变法”谈企业管理 战国时期秦国的秦孝公即位以后，决心图强改革，便下令招贤。商鞅自魏国入秦，并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略，深得秦孝公的信任，任他为左庶长，开始变法。经过商鞅变法，秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。商鞅成功变法，让秦国崛起的关键：敬贤、敬法、共心、共魂。 1、敬贤论：如能助秦强盛者，将与君共享秦国。 秦国自穆公称霸后，国力逐渐衰弱，时常遭受霸主国魏国的欺凌，秦国素来尚武，而忽略治国之道，然周边诸侯强国林立，虎视眈眈。秦国新君秦孝公开始意识到：穷兵黩武，无疑会断送国家前途，遂颁布招贤令以中兴秦国霸业，其中有一条：“如能助秦强盛者，将与君共享秦国”。于是各国士子纷纷入秦，其中法家士子商鞅正式登上历史舞台。秦孝公临终前还打算将帝位传给商鞅，这是怎样的一种伟大和气魄。 阅其招贤令让人油生敬意：秦公赢渠梁告天下之士：秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时国弱民穷。列国卑秦，不与会盟，且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨，莫大于此。本公继位，尝思国耻，悲痛于心，今，赢渠梁明告天下：但有能出长策、奇计而使秦国恢复穆公霸业者，居高官，领国政，与本公共治秦国、分享秦国！ 当企业感叹没有人才时，须不知，其所缺的是能与人才分享的胸襟与气魄。如果敢分享财富、敢批驳自己、敢接受天下人才，还能不聚人么？古人秦公尚能如此重视人才，何况我们今人呢？看看秦公的招贤令，想想当今企业的招聘，不禁汗颜。特别是秦公布招贤令后，各国士子纷纷来到秦国，高度重视，但也不盲目任用，而是不惜代价用三个月时间让其考察秦国，然后拿出方案，以才定岗。 2、共心论：君如青山，我如松柏；粉身碎骨，永不相负。 在商鞅分析完强秦九论之后，直陈赢渠粱变法三难希望得到赢渠梁的认可：1、竭诚拥戴变法的新锐骨干，居于枢要职位；2、法制不避权贵，宫室宗亲违法与庶民同罪；3、国君须对变法大臣坚信不疑，不受挑拨，不中离间。三难，处处都在骨节之处，就是放在今天的企业管理中，很多企业管理人都是做不到的，在众多的制度中都会有一条：总经理特批款项。而赢渠梁却向商鞅对天发誓：信君如信我，终我一生，绝不负君。商鞅大为感动：公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负。 作为秦国君主，始终坚定不移地支持商鞅变法，是变法得以成功的基础，松柏指的是商鞅，作为变法谋士，他制订了变法的全套方略，并且不留情面雷厉风行地推行，正因为有“青山松柏”亲密无间的合作，才有变法的成功与秦国的富强。上下同欲，惺惺相惜，永不相负——这正是如今企业缺少的精神。孙子兵法中说，道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业与员工若能实现青山与松柏般的关系，何不成大事。 3、共魂论：赳赳老秦，共赴国难，血不流干，死不休战！ 赳赳老秦，复我河山，血不流干，死不休战！西有大秦，如日方升，百年国恨，沧海难平！天下纷扰，何得康宁，秦有锐士，谁与争雄！秦国的国歌，所谓“赳赳老秦，共赴国难”。这八个字，无论是在最艰辛的时刻，还是在最激励人心的时刻，无论是在战场上，还是山野里，每次响起，都会让我肃然起敬。 无论是衣衫褴褛的老秦人，还是衣着华贵的世族，他们对老秦国的期待都是令人振奋的。 多数企业有自己的口号，如何能够达到秦人之境界，是当下企业思考的重点。造人先造魂，团队必须有灵魂，让其深深扎根于员工心中。这个魂不是单纯个人梦想，而是全民共同的梦想。当然，这个魂往往从首任指挥官身上挖掘与体现出来的。 4、敬法论：罚不讳强大，赏不私亲近 鞅变法强秦，以法治国。通过推行强秦九论，让贫穷落后的秦国走向强大，无论是经济还是军事，特别是让法治理念深入民心，能人所不能改变的境界。在实施变革当中，不乏血的代价，商鞅不畏强权势力，秦公不避亲人，为秦国发展奠定坚实的基础。《战国策》对此事的评论是：“商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子，黥劓其傅。期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。”追求法治、完善法治是企业管理发展的方向，如果说企业还不够强大的话，其关键还是在于法治精神，造成制度执行不能彻底，多数企业在执行过程中缺乏强有力的执行手段，缺乏强有力的高层支持。商鞅变法，说到底，是一种励精图治、事业高于一切的精神，这种从弱小到强大的管理大道更值得我们深思与学习。商鞅变法到底能给我们什么启迪呢？ 其一，从组织变革的角度看。 商鞅变法作为历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短二十年，使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国，国富民强，为以后秦国一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极不容易的，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价，要改变一个组织延续百年、根深蒂固、骨子里的东西是难上加难。一是组织领导人（国王、董事长）要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以"铁腕"手段推动，变革不成功"死不罢休"，全力以赴；二是要有好的变革方略、谋略以及变革谋士、担当，没有好的出路、变革之策，如何变？变向何方？分几步走？谁来出谋划策，谁来推动变革，担当重任？此两者是连在一起的，选合适的人，做合适的事，没有好的谋才，不会有科学、因地制宜的变革之法，没有强有力推动者，光是纸上谈兵，夸夸其谈，不能执行到位，落地有声，更不会有好的成效、结果。因此，变革重在执行，最难也在执行，因为牵涉到很多人、很多利益团体的切身利益，更是场政治上的较量和战斗。 其二，从中高层管理层面看。 到底是企业高层重要，还是中层重要？传统观点是企业高层重要，没有高层不会制定企业发展战略规划、各种资源的整合、关系的协调，但最新的观点认为，企业中层决定企业的成败。有好的战略、想法如果没有合适的人去执行、推动，战略变不成现实，只能是空想。而中层是连接高层、基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，是企业运行变革的中坚力量，变革者、执行者、推进者。因此，作为企业高层一是制定战略整合资源，二是选择人才，共同组建成无坚不摧的团队，方能打赢这场"变革"之仗。高层不是十全十美"多面手"，必须会招人、选人、用人、留人，把合适的人放在合适位置上，天时、地利、人和集一体，创出一番伟业。从秦孝公到卫鞅及其追随者可联想到此点。 其三，从经营人才层面看。 都知道企业竞争是人才的竞争，那么如何发现人才和识别人才？通过哪种途径找到人才？如何吸引人才过来？如何用好人才？是一个重要的课题。 除定企业发展方向外，寻找人才是企业领导者的第一要务。秦孝公在百里奚老人指点下，跳出秦国局限，遍布山东诸侯列国张贴"招贤令"，以重金吸引人过来，广开"国门"，招贤纳士，在识别、考核人才方面，以三月为期，让"贤士"深入基层郡县体察民情，考察官吏，拿出自己的治国方略，根据士子的才能安排到各部门任职。好比现在的新进大学毕业生，先从基层做起，到基层实习，了解企业情况，后逐步提拔重用，不可能马上就有好的位置等着你，必先经过磨练，后才能担当重任。又比如盖房子，有木栅、椽子、大梁等，而栋梁是最难得的人才，也是最重要的，是企业之根本、之基石。找到栋梁，给他一个实施抱负、施展才华的舞台，发挥他的才能，为企业创造更多的价值。 其四，从执行力角度看。 商鞅变法是部关于企业法制建设，以"法"制"企"的好读本，更是关于执行力的好素材。现在流行执行力，反映出很多企业执行力低下，有好的战略、计划、方案，就是执行不力，在执行过程中大打折扣，最后不了了之，坚持不下来，受到阻扰或反对意见就不得不"流产".因此，一是坚定信念，定下来的东西义无反顾的执行到底，不半途而废，中途夭折；二是有好的制度、法律作为好的保证，奖励好的遵守者，惩罚违法者，"惩恶扬善"；三是无论"王公贵族"还是"庶民百姓"都一视同仁，公平公正，不偏不倚，任何人都不能凌驾于"法律"之上，包括制定者，都得受法的制约、约束，触犯"高压线"就得受到惩罚，使他永不再犯，使法治观念深入人心，都成为尊法守纪好的典范。 其五，从企业法治角度看。 企业管理，以前是以经验管理为主"人治"，到后来以科学（制度）管理为主"法治"，到最后以文化管理的"人治"，即"自治"，三个阶段。人治（被治），到法治，到人治（自治），实现无为而治。刚开始人少的时候、创业打天下的时候可以人治，但经过一个阶段必须实行法治，靠制度规范人的行为，而不是人管人，养成良好的习惯，培育一种好的氛围和企业文化，创造一种好的秩序，激励人积极向上创造业绩，抑制消沉、不劳而获、"好吃懒做"、"投机钻营"之辈，实现企业效益提升、富强、腾飞。 其六，从企业创新变革角度看。 市场环境在变，消费者、客户在变，竞争对手在变，世界经济一体化趋势已成定局，"弱肉强食，优胜劣汰，适者生存"，变则昌，不变则亡，停止不前沉醉在眼前成绩只有死路一条，最终只有被竞争对手"吃掉"，被市场所淘汰。因此，只有从管理创新，营销创新，流程创新，直至组织结构本身进行一场变革，寻找一种新的突破口，不断否定自己，建立健全完善的管理体系，"法治"而非"人治"，使企业有脱胎换骨的变化，才能走上一条变革图强之路，走在竞争对手的前面，成为行业领军，使企业永领不败之地。 商鞅变法教给我们的是勇于变革的精神，只有让"变革"成为我们的一种思维方式，企业才会强大。

《冰山在融化》/安徽人民出版社 近日，美国两位管理学者撰写的《冰山在融化》一书在上海举行了首发仪式，出版方称，这是国外图书首次在中国举行全球首发。在首发式上，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图发言推荐此书，并以自己的经历介绍了书中阐释的“冰山危机”理论。 《冰山在融化》由约翰·科特和霍尔格·拉斯格博两位管理学者撰写，中文版由安徽人民出版社出版。此书用寓言的形式讲述了一个管理学故事：在南极洲的企鹅王国里，一只布衣企鹅发现了世代居住的冰山在融化，他说服了高层，使企鹅王国四处迁移，渡过了生死危机。作者在书中指出：“看似健康的组织，随时随地都可能有潜在的危机，在貌似巍峨的冰山下，潜流汹涌。” 出席首发式的龙永图称这是他首次向公众推荐一本书。他认为这本书最大的特色是将深奥艰涩的管理学理论从神坛上拉下来。有记者问道：“作为中国入世谈判的首席代表，你是怎样应对生命中的‘冰山危机"？”龙永图回答：“中国成功入世的时候，也是我个人事业的巅峰，但当时我选择了急流勇退，很多人并不了解。其实为了谈判，我也得罪了不少人，在媒体上曝光也太多，再这样下去，必然会出现危机，所以我选择了目前自由人的状态。” 《冰山在融化》的作者约翰·科特是哈佛大学商学院教授，曾出版过《领导革命》、《变革之心》等书。下月初，他的这本新书将在美国与欧洲全面上市。本书序言由《谁动了我的奶酪》的作者斯宾塞·约翰逊撰写。出版策划方表示，《冰山在融化》首印20万册，而最终目标是超越同类型的超级畅销书《谁动了我的奶酪》。

对外开放总是能激发人们的变革之心，因为以前因为坐井观天而故步自封的状态难以维系。而一个国家领导阶层因为位高权重，往往能得外来风气之先，震撼之余往往能率先改弦更辙，至少也能更早反思既有体制的弊端而寻求改正之途。中国领导人开放之初海外参访所激发的震撼就产生了这样的正面效果。至今人们仍记得王震在访问英国后赞叹道，英国工人的待遇很好，社会也很和谐，如果能有党的领导，那就是共产主义了。邓力群对日本访问归来，也对日本社会的高效整洁和法治环境赞不绝口，认为已经达到了中国古人所谓“夜不闭户路不拾遗”的理想状态。而谷牧等人对法国和西德等西欧国家工业企业的考察访问及其后的报告及宣讲，更是推动了中国对外开放与合作的热情与决心。比较少为人知的是同为社会主义国家的苏联高层对外访问所产生的效应，因此戈尔巴乔夫在其《回忆录》里谈到的他在1970年代对欧洲的访问可以为人们提供一个有趣的视角。戈尔巴乔夫说他对意大利、法国、比利时和联邦德国的访问令他眼界大开，因为在当时的环境下，关于外国的信息非常稀少且经过层层筛选。有很长一段时间对外旅行局限于东欧国家，去西方的访问只有在对一个人进行全方位考察并认定其意识形态上可靠后才能得以成行。令戈尔巴乔夫印象深刻的是其所接触的西方人所展现出的坦承而放松的态度。他们对包括自己政府和国家及地方政客在内所有事物毫无保留的评判，令来自苏联的参访者艳羡不已。而且西方人自己内部经常观点相左，相比之下，苏联参访者们在所有的话题上都意见统一团结一致。按照戈尔巴乔夫的话说，人们的表现就像在国内一样，因为生怕留在国内的人认为出国对他们产生了不良影响。戈尔巴乔夫当时和现在都坚持认为，苏联的公共教育、医疗服务和公共交通都比西方国家组织的要好，但在亲眼目睹西方市民社会和政治体系的生机后，他此前关于苏联社会主义民主优越性的信念被动摇了。最重要的是，戈尔巴乔夫从这些出国访问的见闻中得出一个明白无误的结论：西方民众比苏联人民日子要好过得多。这个问题一直萦绕在他的心头：为什么苏联的生活水平要比西方发达国家的要低。更令戈尔巴乔夫不满的是，苏联无可置疑的较低生活标准，不尽如人意的生活方式和在先进技术领域的滞后状态，似乎并没有让苏联年迈的领导层感到特别担忧。领导人们似乎并不急于迎头赶上西方国家，从而把苏联的体制从向危机泥淖的沉沦中拯救出来。相反，他们更关心炮制一些人为的意识形态概念，试图通过这些概念的宣传让人们相信现实是美好的，是既往历史成就的延续。戈尔巴乔夫觉得这一切已难以维系，暗自下定决心要改变这一切。但是等到他成为苏共总书记掌握变革的枢纽，已经是1980年代中期的事情了，其间苏联经过对阿富汗的战争和在非洲的过度扩张，以及勃列日涅夫后期的碌碌无为及其三个短命继任者引发的继承权争夺后，国内外的战略态势已经进一步恶化了。推荐阅读：《戈尔巴乔夫回忆录》一个物品如何成为一个全球化商品，一个物品如何促进全球化，一个物品又是如何实现全球化制造？「万物简史」这个栏目将从“物品”出发，去看这些“物品”如何渗透进我们的生活，并改变了我们的世界。它近期将会关注的内容包括，集装箱，铁路，水，迪士尼，气候，折扣，T恤，航海图，武夫，茶香料鸦片咖啡木材旧衣服，贸易，大豆，宜家，阿拉伯，玉米，酒店，黄金，疾病，白银，皮毛，石油，天然气，西方文明，铁路股票大战，汽车，奢侈品，贫困，抗生素，瑞士旅游业，通用电气，有线电视，广告，探索频道，商人，车型，人民币，传教士，鸟粪，安利，冒险家，蒸汽机，瘾，航线，棉花，茄子，湖广填四川，尼加拉瓜运河，一汽大众，洗浴，纽约，农业，联盟，汇丰银行，登山，港口，棉布，欧元，亚马逊“优先配送”，除草，盗茶，废品，Zara 症，荒野文化，利玛窦的地图，皈依者沈福宗，黑死病，鳕鱼，人类基因，下南洋，红衣大炮，经济中的野蛮人，福利国家，西医的草药，机关枪，铁皮坦克，天花，ISIS，冷战，体育运动，海外华人，滑铁卢战役，朱可夫，民国政党，东印度公司，火炮，史迪威，创新，太平洋战争，鸦片战争??

由“商鞅变法”谈企业管理 战国时期秦国的秦孝公即位以后，决心图强改革，便下令招贤。商鞅自魏国入秦，并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略，深得秦孝公的信任，任他为左庶长，开始变法。经过商鞅变法，秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。商鞅成功变法，让秦国崛起的关键：敬贤、敬法、共心、共魂。 1、敬贤论：如能助秦强盛者，将与君共享秦国。 秦国自穆公称霸后，国力逐渐衰弱，时常遭受霸主国魏国的欺凌，秦国素来尚武，而忽略治国之道，然周边诸侯强国林立，虎视眈眈。秦国新君秦孝公开始意识到：穷兵黩武，无疑会断送国家前途，遂颁布招贤令以中兴秦国霸业，其中有一条：“如能助秦强盛者，将与君共享秦国”。于是各国士子纷纷入秦，其中法家士子商鞅正式登上历史舞台。秦孝公临终前还打算将帝位传给商鞅，这是怎样的一种伟大和气魄。 阅其招贤令让人油生敬意：秦公赢渠梁告天下之士：秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时国弱民穷。列国卑秦，不与会盟，且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨，莫大于此。本公继位，尝思国耻，悲痛于心，今，赢渠梁明告天下：但有能出长策、奇计而使秦国恢复穆公霸业者，居高官，领国政，与本公共治秦国、分享秦国！ 当企业感叹没有人才时，须不知，其所缺的是能与人才分享的胸襟与气魄。如果敢分享财富、敢批驳自己、敢接受天下人才，还能不聚人么？古人秦公尚能如此重视人才，何况我们今人呢？看看秦公的招贤令，想想当今企业的招聘，不禁汗颜。特别是秦公布招贤令后，各国士子纷纷来到秦国，高度重视，但也不盲目任用，而是不惜代价用三个月时间让其考察秦国，然后拿出方案，以才定岗。 2、共心论：君如青山，我如松柏；粉身碎骨，永不相负。 在商鞅分析完强秦九论之后，直陈赢渠粱变法三难希望得到赢渠梁的认可：1、竭诚拥戴变法的新锐骨干，居于枢要职位；2、法制不避权贵，宫室宗亲违法与庶民同罪；3、国君须对变法大臣坚信不疑，不受挑拨，不中离间。三难，处处都在骨节之处，就是放在今天的企业管理中，很多企业管理人都是做不到的，在众多的制度中都会有一条：总经理特批款项。而赢渠梁却向商鞅对天发誓：信君如信我，终我一生，绝不负君。商鞅大为感动：公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负。 作为秦国君主，始终坚定不移地支持商鞅变法，是变法得以成功的基础，松柏指的是商鞅，作为变法谋士，他制订了变法的全套方略，并且不留情面雷厉风行地推行，正因为有“青山松柏”亲密无间的合作，才有变法的成功与秦国的富强。上下同欲，惺惺相惜，永不相负——这正是如今企业缺少的精神。孙子兵法中说，道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业与员工若能实现青山与松柏般的关系，何不成大事。 3、共魂论：赳赳老秦，共赴国难，血不流干，死不休战！ 赳赳老秦，复我河山，血不流干，死不休战！西有大秦，如日方升，百年国恨，沧海难平！天下纷扰，何得康宁，秦有锐士，谁与争雄！秦国的国歌，所谓“赳赳老秦，共赴国难”。这八个字，无论是在最艰辛的时刻，还是在最激励人心的时刻，无论是在战场上，还是山野里，每次响起，都会让我肃然起敬。 无论是衣衫褴褛的老秦人，还是衣着华贵的世族，他们对老秦国的期待都是令人振奋的。 多数企业有自己的口号，如何能够达到秦人之境界，是当下企业思考的重点。造人先造魂，团队必须有灵魂，让其深深扎根于员工心中。这个魂不是单纯个人梦想，而是全民共同的梦想。当然，这个魂往往从首任指挥官身上挖掘与体现出来的。 4、敬法论：罚不讳强大，赏不私亲近 鞅变法强秦，以法治国。通过推行强秦九论，让贫穷落后的秦国走向强大，无论是经济还是军事，特别是让法治理念深入民心，能人所不能改变的境界。在实施变革当中，不乏血的代价，商鞅不畏强权势力，秦公不避亲人，为秦国发展奠定坚实的基础。《战国策》对此事的评论是：“商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子，黥劓其傅。期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。”追求法治、完善法治是企业管理发展的方向，如果说企业还不够强大的话，其关键还是在于法治精神，造成制度执行不能彻底，多数企业在执行过程中缺乏强有力的执行手段，缺乏强有力的高层支持。商鞅变法，说到底，是一种励精图治、事业高于一切的精神，这种从弱小到强大的管理大道更值得我们深思与学习。商鞅变法到底能给我们什么启迪呢？ 其一，从组织变革的角度看。 商鞅变法作为历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短二十年，使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国，国富民强，为以后秦国一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极不容易的，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价，要改变一个组织延续百年、根深蒂固、骨子里的东西是难上加难。一是组织领导人（国王、董事长）要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以"铁腕"手段推动，变革不成功"死不罢休"，全力以赴；二是要有好的变革方略、谋略以及变革谋士、担当，没有好的出路、变革之策，如何变？变向何方？分几步走？谁来出谋划策，谁来推动变革，担当重任？此两者是连在一起的，选合适的人，做合适的事，没有好的谋才，不会有科学、因地制宜的变革之法，没有强有力推动者，光是纸上谈兵，夸夸其谈，不能执行到位，落地有声，更不会有好的成效、结果。因此，变革重在执行，最难也在执行，因为牵涉到很多人、很多利益团体的切身利益，更是场政治上的较量和战斗。 其二，从中高层管理层面看。 到底是企业高层重要，还是中层重要？传统观点是企业高层重要，没有高层不会制定企业发展战略规划、各种资源的整合、关系的协调，但最新的观点认为，企业中层决定企业的成败。有好的战略、想法如果没有合适的人去执行、推动，战略变不成现实，只能是空想。而中层是连接高层、基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，是企业运行变革的中坚力量，变革者、执行者、推进者。因此，作为企业高层一是制定战略整合资源，二是选择人才，共同组建成无坚不摧的团队，方能打赢这场"变革"之仗。高层不是十全十美"多面手"，必须会招人、选人、用人、留人，把合适的人放在合适位置上，天时、地利、人和集一体，创出一番伟业。从秦孝公到卫鞅及其追随者可联想到此点。 其三，从经营人才层面看。 都知道企业竞争是人才的竞争，那么如何发现人才和识别人才？通过哪种途径找到人才？如何吸引人才过来？如何用好人才？是一个重要的课题。 除定企业发展方向外，寻找人才是企业领导者的第一要务。秦孝公在百里奚老人指点下，跳出秦国局限，遍布山东诸侯列国张贴"招贤令"，以重金吸引人过来，广开"国门"，招贤纳士，在识别、考核人才方面，以三月为期，让"贤士"深入基层郡县体察民情，考察官吏，拿出自己的治国方略，根据士子的才能安排到各部门任职。好比现在的新进大学毕业生，先从基层做起，到基层实习，了解企业情况，后逐步提拔重用，不可能马上就有好的位置等着你，必先经过磨练，后才能担当重任。又比如盖房子，有木栅、椽子、大梁等，而栋梁是最难得的人才，也是最重要的，是企业之根本、之基石。找到栋梁，给他一个实施抱负、施展才华的舞台，发挥他的才能，为企业创造更多的价值。 其四，从执行力角度看。 商鞅变法是部关于企业法制建设，以"法"制"企"的好读本，更是关于执行力的好素材。现在流行执行力，反映出很多企业执行力低下，有好的战略、计划、方案，就是执行不力，在执行过程中大打折扣，最后不了了之，坚持不下来，受到阻扰或反对意见就不得不"流产".因此，一是坚定信念，定下来的东西义无反顾的执行到底，不半途而废，中途夭折；二是有好的制度、法律作为好的保证，奖励好的遵守者，惩罚违法者，"惩恶扬善"；三是无论"王公贵族"还是"庶民百姓"都一视同仁，公平公正，不偏不倚，任何人都不能凌驾于"法律"之上，包括制定者，都得受法的制约、约束，触犯"高压线"就得受到惩罚，使他永不再犯，使法治观念深入人心，都成为尊法守纪好的典范。 其五，从企业法治角度看。 企业管理，以前是以经验管理为主"人治"，到后来以科学（制度）管理为主"法治"，到最后以文化管理的"人治"，即"自治"，三个阶段。人治（被治），到法治，到人治（自治），实现无为而治。刚开始人少的时候、创业打天下的时候可以人治，但经过一个阶段必须实行法治，靠制度规范人的行为，而不是人管人，养成良好的习惯，培育一种好的氛围和企业文化，创造一种好的秩序，激励人积极向上创造业绩，抑制消沉、不劳而获、"好吃懒做"、"投机钻营"之辈，实现企业效益提升、富强、腾飞。 其六，从企业创新变革角度看。 市场环境在变，消费者、客户在变，竞争对手在变，世界经济一体化趋势已成定局，"弱肉强食，优胜劣汰，适者生存"，变则昌，不变则亡，停止不前沉醉在眼前成绩只有死路一条，最终只有被竞争对手"吃掉"，被市场所淘汰。因此，只有从管理创新，营销创新，流程创新，直至组织结构本身进行一场变革，寻找一种新的突破口，不断否定自己，建立健全完善的管理体系，"法治"而非"人治"，使企业有脱胎换骨的变化，才能走上一条变革图强之路，走在竞争对手的前面，成为行业领军，使企业永领不败之地。 商鞅变法教给我们的是勇于变革的精神，只有让"变革"成为我们的一种思维方式，企业才会强大。

文学的特征是和文学的属性紧密联系的，也即是说文学的特征是由文学的属性所决定的文学具有美悦功能、知识功能和教育功能。文学内涵是文章具有浓烈的抒情性和深层次的隐喻性，具有一种意境美。文学是纪实的艺术，现实主义文学尤其如此。文学作品描述社会百态，使社会大众清晰认识，尤其能唤起有识之士的变革之心。要拯救的是人的心灵，这方面，文学作品有着巨大的影响力。通过文字引领大众改革社会

首先，非常推荐你先看一本书：《组织变革必读12篇》，这本书仅能从其官网买，建议直接百度书名查找地址。为什么推荐这本书，在个人看来这是组织变革方面最经典最实用的书籍了，并且这本书对于组织变革的步骤与方法等等都有非常详细的实战性讲解。相信如果你看过这本书就不会来知道提这种问题了。组织变革的八种常见错误错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的人。错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。领导变革，而不是管理变革这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织与配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70%~90%要归功于成功的领导，只有10%~30%要归功于成功的管理。管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。科特没有直接说的是：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。领导变革的八个重要步骤针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的，可以达到的，要符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。步骤四：沟通愿景。愿景只有被大多数人了解并认同，其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词的，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：·改变破坏愿景的组织结构；·提供所需的培训；·改变与愿景不符的管理制度；·直面阻碍变革的经理人。步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：·大家都能看见；·成果确定无疑；·与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。有趣的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。变革的最有效方式科特与丹·科恩合著的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”，一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是：目睹带来变革。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”“手套”的故事我们先读其中一个故事。一家公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有工厂对手套的采购价格；第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因之一，是在这个故事中，比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。我并不反对这一点，但是我想提醒的是，千万不要低估CEO在变革中的作用。就在这个故事中，如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。这个故事形象地说明了“目睹”在变革中的作用，这也是科特想要传达的主要观点。目睹—感受—改变在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。·目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。·感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。·改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个局限。第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。

问题一：玄英是什么意思 青阳、朱明、白藏、玄英，是四季的代称，或者说雅号吧。 前面一个字，青、朱、白、玄，是与四季相配的四种颜色。 五方（东西南北中）与五行、五色、五音、四季是相配的。东方属木，代表春，青色。南方属火，代表夏，朱色。西方属金，代表秋，白色。北方属水，代表冬，玄（黑）色。所以才有后来的青龙、白虎、朱雀、玄武四神兽。 后面一个字指的是这个季节的特征。 春天色青而气清而温阳 夏天色朱而日色明亮 秋天色白而序属归藏（收藏粮食之类） 冬天色黑而其气清英（清明洁净） 又《史记u30fb乐书》：“常有流星经於词坛上，使僮男僮女七十人俱歌。春歌《青阳》，夏歌《朱明》”这里是郊祀时的歌名了，但含义还是一样的。 问题二：qingying是什么中文 汉语拼音qingying 意思是轻盈 轻盈：形容人或物（女子、蝴蝶等）动作、姿态轻柔优美漂亮：轻盈的舞步 下车何轻盈，飘然似落梅。 问题三：哪位大侠知道武进清英外国语学校好不好 老实告诉你 一样的、 因为这2家都属民办学校 有些股东（份额大的股东）都是同一人！ 不过星辰的要名气大些 毕竟开办的早。 我家就在附近一到放学时间 路都被堵死的而且都是豪车，为此又称为贵族学校、 这里的孩子学的面广这是特点。综合发展性强，师资力量好，老师也负责！ 问题四：清英小学部的老师有 您好，我看到您的问题很久没有人来回答，但是问题过期无人回答会被扣分的并且你的悬赏分也会被没收！所以我给你提几条建议： 一，你可以选择在正确的分类下去提问，这样知道你问题答案的人才会多一些，回答的人也会多些。 二，您可以到与您问题相关专业网站论坛里去看看，那里聚集了许多专业人才，一定可以为你解决问题的。 三，你可以向你的网上好友问友打听，他们会更加真诚热心为你寻找答案的，甚至可以到相关网站直接搜索. 四，网上很多专业论坛以及知识平台，上面也有很多资料，我遇到专业性的问题总是上论坛求解决办法的。 五，将你的问题问的细一些，清楚一些！让人更加容易看懂明白是什么意思! 谢谢采纳我的建议! ! 问题五：英语中“清对清”“浊对浊”是什么意思 5分 我不是学外语专业的，但无意听到某位老师讲到这个规则，具体就是“清清元浊浊”。清即清辅音，元即元音，浊指浊辅音。具体是那几个应该知道吧？（发音时声带振动的就是浊辅音，没有振动的即清辅音自己搜索下吧）。这句话的意思就是：以清辅音结尾的单词，其第三人称单数，或复数形式结尾的那个s 发『s』的音，属于-清辅音，即你说的清对清如looks，books等，。对于你说的第二句不够全面，除了浊辅音还包括20个元音，而以元音，浊辅音结尾的单词则发[z]-属于浊辅音，即元浊浊如，hambergers,hands。不过好像总结的不够全面，另外我觉得，以-ed结尾的过去分词，过去时，也遵循这个原则。发[t]的音（亲辅音）或[id],[d]（浊辅音）等。如helped,looked,都发[t] ，与此对应的另外两个例子便是，cleaned，needed.应该全面了希望对你有用。 问题六：关于刹那u30fbFu30fb清英的变革者身份 变革者实际上是说，刹那强烈希望世界发生变革的意念。实际上拥有这种精神的人就被称为了变革者，刹那因为目睹了和经历很多的不幸和苦难，才萌发了通过天人组织使用武装干涉的手段促成世界的变革。这就是变革者的身份由来。实际上在动漫里，变革者也被独立的演绎成了与VEDA主机有关联的个体任务。其实就是说刹那的精神得到了舒恩博格的承认于是成为变革者。 纯粹种是指刹那的变革之心是单纯的为了这个世界，偏向与理想化的想法，同时又不带有任何功利性质，只是单纯的为了引导人类走向未来之路。所以就是纯粹种。 利冯兹希望自己成为真正的神，这就是他的野心，所以他希望通过打败纯粹种来建立自己的神话。

这个挺大。简单来说：知识溃乏，思想不能解放，变革之心不强，行动力太差，消极的人生态度，地理环境，社会环境，国家制度和政策的坏的一面都是贫困的根源。穷人要想摆脱贫困，只有先改变自己，

重要的是要胸怀变革之心，面向未来之意志。

整体运势 2010年水瓶座不管是在工作、念书环境、生活环境，或者是周遭的人事，及原来做事的方式、作息，都可能会有蛮大的改变，对水瓶座的人来说，这段时间有不少事情算是新的经验，需要你花时间去学习、适应，改变的原因很多，包括工作、学校、职务、换跑道等…而且一旦历经改变后，想要再回到原来的模式就不太可能了，所以行事前可是要好好想清楚，免得日后想反悔也来不及啰！ 写运势日记爱情运势 2010年水瓶座的恋爱运最旺的月份是：2月、3月、8月、10月 水瓶座的恋爱运势出现危机，对于有伴的水瓶们，这段时间跟情人的关系会陷入僵局，有可能是平时你们都不大沟通，或者是对对方有误会、猜疑也会讲出来，藏久了、闷久了也会爆发开来，建议你想办法拉近彼此的距离。单身的水瓶们，这段时间有不少人际关系上的困扰，小心有被排挤的可能性，好好爱自己、自我意识别太高，偶尔也该听听别人的意见，情缘也会跟着来报到哦！ 写运势日记工作学业 2010年水瓶座在人际方面会有不少的困扰，尤其是在4月到7月的这段时间，跟某人会渐行渐远，原本彼此的互动是很频繁的，同时，你会有新的体验、新的人际关系，对你来说周遭的人事变动是你2010年经历变化很大的一年，而且这种情况会维持一段很长的时间，建议你凡事不如你意的，不如就笑看人间事吧！ 写运势日记财运分析 2010年水瓶座的财运指数惨跌，这段时间钱留不住是你需要留意的重点，你常会不时东一笔西一笔开销，其中有不少是临时性的花费，同时，周遭也有不少事情牵涉到跟钱有关的事，建议你要谨慎处理为宜哦！

　　企业要想避免上面那些“昨日巨星”的命运，维持自己长期的竞争优势，只有遵循社会发展的客观规律，快速敏感地发现当下正在发生着的各种变化并且不断地根据这些变化的要求迅速地改变自身，以适应新形势下的要求，并且在企业内部形成一种变革导向型的良性运行机制。　　发现变化：判断组织是否还在做错误的事情　　正象人体细胞每时每刻都在发生成千上万次的新陈代谢一样，世间万物每时每刻也都在各种各样的变化，只是人们对这些变化的敏感程度不同而已。　　我们都听说过关于青蛙的故事，如果将一只青蛙放到80度的热水中，它会马上跳起来直到逃出热水来拯救自己，但是如果将这只青蛙放到一锅凉水中，青蛙是不会跳跃的，因为这是它喜欢的环境，但当我们慢慢给锅加热的时候就会发现，这只青蛙很可能最终被烫死在锅里。因为水温变化太慢，青蛙感觉不到，等到它感觉到必须离开的时候，它已经丧失了生理的机能。　　当青蛙被放到80度的热水中的时候，它很快就发现了变化，它知道继续呆在这种水域是危险的，是在做错误的事情，必须逃走才有出路；但当锅里的水温慢慢上升的时候，它没有很快感觉到变化，继续呆在那里，或者即使感觉到了一些的变化，但仍然侥幸地认为自己可以承受，于是继续呆在锅里，做错误的事情，直到丧失生存的机会。　　企业面临的环境每时每刻也都发生着变化，而且通常这种变化在开始的时候表现为量变，变化的速度就象上面的水温变化一样不会很快或者很容易被发觉，但是量变到一定程度就发展成为质变。所以通常的情况是客户的需求变了，我们没有发现，企业还在（错误地）生产原先的产品，结果客户背叛了我们；竞争对手变了，我们没有发现，企业还在（错误地）执行过时的营销策略，结果我们的产品卖不出去；国（家）际标准政策发生了变化，我们没有发现，企业还在（错误地）按照原来的标准组织生产，结果造成大量的库存积压和资金占用；实施ERP和管理信息化已经成为企业快速响应市场和实行客户导向的趋势，许多企业没有发现，继续（错误地）沿用手工或半手工的管理模式，结果企业由于决策速度太慢而被淘汰出局……　　变化还表现在企业运营过程的许多方面，我们没有发现或者视而不见的变化还包括，部门和员工的工作绩效在降低，我们没有发现；公司的产品质量和服务质量水平在降低，我们没有注意；项目的关键岗位人员面临离职的危险，我们没有留心；项目的进度和成本差异在扩大，服务器中的垃圾数据在增加等等，我们都没有关注到。这些日常工作中发生的变化影响着组织的营运效果，发展到一定的程度，就会妨碍公司整体或局部战略目标的实现，优秀的管理者一定会通过收集各种变化信息，建立适当的危机预警机制，通过变革的方式在这些问题或差异扩大之前加以有效的解决。　　适应变化，开始变革：停止做错误的事情，开始做正确的事情　　一旦发现环境中发生的变化足以影响到组织战略目标的实现，我们就需要启动并执行适当的变革项目，以保证组织的战略方向不至于受到这些变化的干扰。可是现实中发生的情况经常是，人们即使发现了一些巨大的变化因素，他们也可能要么视而不见，要么就知而不行。　　就象物理学家牛顿在惯性定律中描述的，物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性，除非受到外力的作用，物体将一直保持现有的状态。其实现实中的人和企业一样也是具有某种惯性在起作用的，过去长期使用的某种工具不愿意放弃，过去一直相处很好的朋友不舍得离开，过去被证明是适销对路的产品不愿意改变，企业旧体制下养成的大锅饭制度不愿意打破，某些部门或岗位负责人的既得利益不能被挑战。总之，当变化已经发生需要企业采取变革措施的时候，系统内部往往会存在非常强大的“惯性”势力，其中大量的人在观望，还有不少的人在抵制和反对（见图2）；还是那句话，“前一个时代辉煌的巨星”们，总是要想办法去维护他们的传统利益，维持他们运动“惯性”。　　例如国内某个非常有名的生产饮料的企业，由于他们最先提出一种饮品概念并迅速将产品推向市场，产品及其畅销，但非常可悲的是在这样好的形势下他们只知道扩张市场，不注意调整产品结构，以为依靠这个产品可以永远包打天下，没有发现产品已经进入衰退期，继续在市场规模上做文章，做错误的事情，结果由于大量竞争对手和替代品的出现，2年后这个曾经红遍全国的明星企业就从国内市场上慢慢地消失了。许多企业就是这样一步步走向衰败的。　　然而这些企业的做法正中了他们竞争对手的下怀。他们的对手们在这些变化发生的第一时间就可能开始发起了一系列的企业变革，他们开展大量的兼并与收购项目以实现规模效益、发起机构重组变革项目以提升组织的灵活性、启动企业改制的变革项目以落实组织的战略管理、不失时机地开展业务流程重组以提升组织营运绩效、组织新产品/服务的开发以完善企业的投资组合、实施管理信息化项目以强化组织的沟通体系。这一个个变革项目的实施成功，极大地确保了这些组织在市场中的领导地位，并且他们还随时准备着发起新的一轮变革。他们深切地感受到，只有变革才是唯一出路。　　主动变革：积极主动地做应该做的正确的事情　　根据环境的变化采取相应的措施固然是一种企业生存之道，但是这种做法多少有些被动，有时甚至变成了一种人云亦云、缺乏创新的做法。许多世界一流企业往往并不采用这样的企业发展策略，他们一般都有很强的忧患意识，未雨绸缪，能够准确预见事物的发展趋势，首先采取措施主动寻求变革，达到领导市场、发现机会、追求差异与卓越的目的。有的企业甚至出于麻痹对手的目的，通过发起变革制造烟幕，明修栈道，暗渡陈仓。　　在日本、德国这样的发达国家，许多著名企业敢于并且善于在技术研发方面投入巨资，以备在现有产品的技术优势被超越的情况下，可以迅速进行产品的更新换代，有的企业甚至已经为2050年后的市场做好了技术储备；摩托罗拉公司于上世纪80年代首先发明了6西格码的质量管理技术，在企业内部发起了客户导向的质量革命，成为世界范围内产品和服务质量管理领域的标杆，建立了摩托罗拉产品在国际市场上强势的品牌和领导地位；1999年中国的海尔在企业经营状态良好的形势下，主动发起实施了以市场链为纽带的业务流程再造的大型企业变革，将市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。海尔此举将直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，形成了与市场紧密相联系的大市场链，优化了管理资源和市场资源配置，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。　　通过积极主动地寻求变革，使企业内部形成一种变革导向的运行机制，企业充满了创新的活力和激情，企业各个部门和员工都能够积极主动地发挥领导才能，敢于摈弃过时的产品、技术和观念，保证了企业永远在正确的轨道上做正确的事情。　　管理变革：使变革朝正确的方向高效率前进，把正确的事情高水平地做正确。　　发起变革就是为了使组织做正确的事情，但是变革经常是一件危险的事情，诚如马基雅弗利（Machiavelli）所言：“没有什么比建立一种新秩序（变革，作者）更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”于是在面临巨大的变革阻力和压力的时候，有的组织成功地实施了变革，进入了一种新的运作模式，这种模式成为企业新文化的组成部分；但也有大量的变革项目要么虎头蛇尾草草收场，使组织回到变革之前的状态，更有甚者，企业在变革失败之后进入混乱状态并从此丧失元气，一蹶不振（图3）。　　既然变革是关系到组织发展方向的战略性命题，在一定程度上决定着组织的成败，那么对于现代企业来说，对变革的领导和管理能力，就成为企业的一种重要能力，成为企业核心竞争能力的重要组成部分。任何一次组织变革要想取得成功，都需要实施有效的变革管理，变革管理是一个过程，通过这个过程促使人们在知识、技能、心态和行为上发生改变，从而有效地实现组织在战略、组织结构、业务流程、规章制度以及技术和产品方面地改变。　　组织变革通常包括组织转变和人的转变两个方面（见图4），而且这两个方面的转变必须达到有机的整合。组织转变通常涉及技术层面的东西较多，要采用新的组织系统代替旧系统，需要企业决策层和管理层对组织进行怎样的改变取得高度一致的共识，其中尤其是各种业务流程的变革将对企业的未来架构产生深远的影响。从许多管理信息化项目中，我们发现，在公司战略方向调整以及业务流程改变之后，信息系统中的数据及其类型在发生大量的变化，员工不知道这些数据是从哪里来的，也不知道这些数据与其他数据之间的关系，如果信息系统没有反映这种组织转变的情况，就必然会引起系统的混乱，造成项目实施的失败。　　与组织转变比较起来，人员转变更加复杂也更加困难。在从旧模式向新模式的转变过程中，员工将表现出怀疑、保守、迷惑、受挫、责备、否认、混乱、焦虑不安等各种各样对变革不利的情绪，尤其是当他们遇到挫折、对变革的前景产生怀疑的时候，他们可能会消极怠工、甚至联合起来反对或者抵制；所以即使解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。所以，变革管理过程中最大的问题在于是否人人理解并且接受了变革方案，而变革失败的主要原因通常是由于失败的变革管理过程造成的。　　著名的变革管理大师约翰.科特在他的经典名著《变革之心》中提出了变革管理的八个步骤（见图5），在这本以具体的案例为先导著作中，作者创造性地提出了通过“目睹--感受--变革”（see-feel-change）的方式促成变革实现的的思路，同时指出了传统的“分析--思考--变革”（analysis-think-change）的变革管理方式中存在的不足，通过具体的案例得出了一个规律性的认识，那就是人们在真切地感受到变革的紧迫性和必要性之前，他们投身入变革实践的积极性将是非常有限的。　　综上所述，在当前这样一个变化节奏越来越快、竞争越来越激烈以及客户需求越来越苛刻的知识经济时代，企业要想取得长久的竞争优势，必须在建立起一种变革导向的内部运作体系，借助这个体系，企业能够随时识别到企业内部和外部环境正在发生的各种变化，并采取积极主动的变革措施让这些变化朝着有利于企业战略目标实现的方向转变，在实施变革的过程中，由于变革项目存在着巨大风险，需要采用系统化的变革管理方法论对变革进行管理，以促成变革的顺利实现，让企业总是在正确的方向上做正确的事情。