CPS小天才 -
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导语
2017年1月份，已披露的天使、种子期的投资事件约30起，吴老师在仔细研究了每一个案例后，从其中精心挑选了5个典型的创业项目，分析他们的商业模式为什么能够受到投资人的青睐。其中有两个项目的投资人还是吴老师的多年好友，为此我特地采访两位投资人，让他们现身说法从投资人的角度讲一讲投资该项目的与众不同之处。
由于篇幅有限，本文只能做一个简要的分析。如果看完文章之后感觉还不过瘾，欢迎参加本月25日的知乎live公开课，收听吴老师的详细分析。本文中采访的两位投资人也会现身哦！
项目1 威沃世界
威沃世界是一个VR游戏设备生产商+内容生产商，本轮获得清科创投1000万天使投资。
现在，VR游戏越来越受到关注，很多创业团队打算涉足VR游戏乐园项目，但是融资成功的非常少。因为绝大部分的VR游戏乐园项目，是挣不到钱的。
但威沃世界不同，他不仅能挣钱，而且已经挣钱了，原因在于：
1.可以自行制造硬件设备。VR项目目前开展效果不佳，很大的原因在于受制于硬件，使得用户眩晕感较为强烈。自行制造高质量的硬件设备，可以有效缓解用户的眩晕感，延长用户的游戏时间。
2.拥有极强的内容制作水平。注意，我在这里用的不是“强”，而是“极强”！强到什么程度呢？团队在从事VR项目之前为迪士尼、万代、CAPCOM、任天堂、TAITO、EA sports等国际顶级游戏公司提供内容服务，参与制作了《街头霸王5》、《杀手已死（Killer Is Dead）》等游戏大作。这一点是威沃世界团队的核心竞争力！
VR游戏本质上是电子游戏，电子游戏就得好玩，而目前大部分VR游戏不好玩。所以目前大多数VR游戏玩家是只是尝鲜，复购率非常低。只有真正用做电子游戏的态度去做一款顶级的VR游戏，才能培养忠实的、愿意反复付费的玩家，从而解决VR游戏商业化的问题。
3.拥有自己的游戏乐园场地和推广渠道。目前威沃世界通过自营、加盟、参与管理等，拥有了50多块线下场地。有了场地和推广渠道之后，威沃世界就不再仅仅是一个内容生产商，更是一个推广平台。可以推广自己的内容，也可以推广合作伙伴的内容。
除了上述三点，威沃世界还拥有一项绝大部分创业团队所无法拥有的巨大优势：有一个上市母公司。“博涛股份”是一家新三板上市公司（代码：832013），持有威沃世界70%股权；而博涛股份的董事长、法人代表肖迪也恰恰是威沃世界的创始人。这就意味着，威沃世界的股东随时可以借博涛股份的壳通过新三板退出，极大的保证了风险投资人的利益。
投资人说
清科创投本轮领投威沃世界，主导本案的投资总监丁康是我多年的好友，为此我特地采访了丁总，他对威沃世界的看法也印证了我对这个项目的分析：
“1、目前整个Vr的市场，线上用户还很少，用户对Vr游戏的认识只有核心用户才有感知，更多的用户还是线下的尝鲜用户，现在更像游戏中的单机游戏时代。
2、威沃在线下游戏特别是主题乐园方面积累了大量的经验和渠道资源，用于拓展用户。
3、之前威沃还为日本的多家大型主机游戏公司提供内容代工服务，在内容方面也有丰富的经验。”
项目2 夜吧
夜吧是一个社交产品，本轮获得东显瑞创投数百万的天使投资。
社交产品目前普遍认为没有太多机会了，因为熟人社交有微信，陌生人社交有陌陌。但是，在熟人和陌生人中间，还有一个小群体，可以称为半熟人。比如在一个商场购物的顾客，在一个补习班里上课的学生，在一个饭馆吃饭的食客。他们互不认识，但是又有某种紧密的联系。问题是，他们有社交需要么？
答案是：大部分没有，但是一小部分不仅有，而且非常强烈。这部分人就是“夜吧”的用户：在同一个夜店消费的客人。而有一群人，比客人们更需要社交，那就是夜店的老板们。因为客人们来到夜店消费，本质上享受的服务就是社交，他们需要认识那些漂亮或有钱的半熟人，而酒、音乐和舞蹈都是中间过程。
所以夜吧非常敏锐的把用户定位为夜店的老板们，本质上，这是一个以社交软件为外表的企业服务工具，帮助夜店的老板们生产和销售“社交”产品：例如，全店的客人可以通过夜吧软件玩同一个游戏；可以通过夜吧app给店内任意客人赠送虚拟礼物，礼物超过一定价值的还可以在店内的大屏幕展示出来。这相当于把“9158”这样的网络夜总会落地化，让用户从线上到线下的转化更加快速、直接。由于9158、yy的成功，可以想见，夜吧的盈利前景也是光明的。
但是，夜吧也存在着一种危机，那就是半熟人的结局只会向两个方向转变：熟人或者陌生人，这个转变过程是快速而不可逆的。这就意味着，夜吧的用户可能最终会变成微信用户，或者永不联系。缺乏粘性用户对于任何社交产品都是恐怖的，但是对于夜吧尤为恐怖。因为它还意味着夜吧失去了为夜店导流的能力，也就是失去了自己的护城河：做一个店内大家一起玩的小游戏难度并不高，我为何要花钱请你做，还要跟你分成？
项目3 动享网
动享网是一个体育O2O平台，本轮获得老鹰基金领投的1000万天使投资。
动享网要做的事情可能很多做体育方向的创业团队都尝试做过：通过线上app找教练、找队友、找比赛，再引导到线下场馆。但是，获得投资的团队不多，动享网是其中一个，因为他对线下场地的掌握能力。
体育行业是一个脱离了线下场地就没什么意义的行业，这与大部分行业是不同的。比如电影行业，如果你能拍出一部好片子，即便没有电影院给你放映，你也可以通过网络、电视、刻盘播放出来，观众依然能够享受到你的产品并通过某种方式付费；但是体育不行，不论你赛事组织的多精彩，如果两只球队不能面对面实打实的比一场，这件事情就没什么意义。
大部分体育行业的创业团队只是做了前半部分：做一个app，帮用户组球队、找对手；但是动享网做了后半部分，还掌握了1000多块场地。
有些创业团队说，我也能帮掌握场地。如果你所谓的掌握场地就是跟场地签一个协议价然后收入分成，那不能叫掌握场地，只能叫你帮场地导流。动享网实实在在的为场地做了一套saas系统，用来进行场地管理，包括谁定了、定了多久、教练安排以及组织比赛等等。这才是值钱的地方，也是动享网的护城河。
投资人说
老鹰基金领投本轮动享网，主导本案的美女投资人余昕也是我的多年好友，并接受了我的采访，她最为强调的也是动享网对场地的把握能力：
“体育类项目我们关注有线下能力的，动享手里有1000多家场馆的资源这点很重要。
有了场馆这个大优势，再加上工具类app获取流量，这个商业闭环可以形成。
赛事ip可以算个亮点，但不属于核心，我们更看重场馆的积累和爆发。”
项目4E纱窗、乐农道
E纱窗是一个纱窗电商项目，获找钢网数百万天使投；乐农道是一个化肥生产项目，获天使湾数千万天使投资。
这两个案例今天放到一起说有两个原因：1这两个案例所在行业都是最传统的行业，e纱窗是生产纱窗的，乐农道是生产化肥的；2这两个行业使用了类似的思路进行了互联网化转型。这对于希望转型的传统企业有非常重要的参考意义。
E纱窗表面上是一个纱窗产品交易的电商平台，但事实上e纱窗是一个纱窗的生产企业，还接受其他生产厂商加盟。最重要的是，他制订了一套标准的生产、用料管理标准，并将其电子化，用于管理加盟厂的生产环节，并辅以独家的生产机器人。使得即使没有太多生产经验的新人也可以轻松加盟生产，并降低成本保证质量。这就使得原本单打独斗的小作坊生产厂通过统一的生产标准和机器人，形成了分布式的现代化生产大厂，相互没有股权关系，却又统一质量、统一管理。
乐农道自我宣传为C2B平台，其实应该是B2B平台，因为农民买化肥显然不是为了消费，而是为了农业生产。从这个角度讲，农民并不是C端用户，而是规模较小的B端用户。乐农道并不是传统的化肥公司，把化肥通过农业站卖出去了事。恰恰相反，乐农道要求农民在购买化肥之前，必须寄送土地样品给公司，经过他们测量之后，根据他们自己制定的标准配比化肥并销售到农民手中。也就是说，乐农道实质上是在按照一个统一的标准管理农民的农业生产：他不掌握土地，也不掌握劳动力，更不掌握丰收成果，但是他掌握了生产标准。所有的农民之间，没有隶属关系，却使用了同样的标准生产，事实上形成了分布式的大型现代农场。
很多传统企业一提到互联网转型，就只能想到开个网店、做个微商。这不是互联网转型，这只是增加了一个互联网销售渠道。真正的互联网转型，是摒弃过去的传统模式，按照互联网的方式形成新的模式。在我们可以预见的未来，人类是不可能生活在一个完全虚拟的世界里的，互联网也不能取代实体生产行业；因此，实体生产行业并不必然就是传统行业。只有那些抱着传统方式生产的实体行业才是传统行业，运用了互联网生产方式的实体企业，就是转型成功的互联网企业。
*以上全部分析（除采访外）均基于市场公开信息，欢迎投融当事人（团队、投资人、财务顾问）提供更多信息，也欢迎投融大数据公司洽谈合作、赞助、广告事宜。
寸头二姐 -
转载以下资料供参考
商业模式是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
商业模式新解：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
一个好的商业模式至少要包含以下9个基本元素。
1、价值定位
创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。
2、目标市场
目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。
3、销售和营销
如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。
4、生产
创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。
5、分销
创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。
6、收入模式
你如何赚钱的？关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。
7、成本结构
创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。
8、竞争
创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。
9、市场大小、增长情况和份额
创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。
一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。
成功的商业模式具有三个特征：
第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。