找工作迷茫不知道选择什么行业

PESTEL分析 1、工具概述 PESTEL是分析宏观环境的有效工具，能够识别对组织有冲击的关键影响因素。PESTEL是6大因素的首字母缩写：Political政治、Economic经济、Social社会、Technological技术、Environmental环境、Legal法律。 2、适用场景 PESTEL能帮助设计师分析企业所处的宏观环境的现状和发展趋势，辨析客户需求和商业机会，从而为进一步制定商业战略、设计目标提供依据，也能催生创意想法。 3、使用方法 针对PESTEL的各个要素分别进行思维发射，过滤筛选对产品有效的外部环境信息，在此基础上制定战略和目标。 4、主要内容 1）Political政治：对组织经营活动具有影响的政治力量和相关政策法规等。如企业和政府的关系、政府换届、政府管制、政府采购规模和政策、政府的预算规模、财政和货币政策的变化、专利数量、特殊的地方及行业规定、中外关系、他国的政治条件、世界原油货币及劳动力市场、进出口限制、特种关税等。 2）Economic经济：组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来经济走势等。如经济转型、GDP变化、货币市场利率、通货膨胀率、失业率、可支配的收入水平、汇率、利率规模经济、消费模式、财政政策、政府预算赤字、劳动生产率水平、居民的消费趋向、股票市场趋势、地区间的收入和销售消费习惯差别、进出口因素、劳动力及资本输出、欧共体政策等。 3）Social社会：组织所在社会的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等。如：人口环境（人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、宗教信仰）、企业或行业的特殊利益集团、国家和企业市场人口的变化、生活方式、公众道德观念、态度（环境污染、经商、休闲）、社会责任、收入差距、人均收入、价值观、审美观、购买习惯、对售后服务的态度、地区性趣味和偏好评价。 4）Technological技术：与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用前景。如企业在用技术及重要程度和原因、外购原材料和零部件所含技术及重要性、可否持续利用外部技术、技术发展动向、掌握新技术企业的技术动态、企业或竞争对手曾投资过哪些关键技术、技术水平与竞争对手对标、外界对各公司技术水平的主观排序、产品的成本和增值结构、现有技术的应用程度、需要拥有的技术资源、技术对企业竞争地位的影响等。 5）Environmental环境：组织的活动、产品或服务与环境发生相互作用的要素。如：企业概况（数量、规模、结构、分布）、行业发展趋势（生命期、模式、趋势、影响）、对相关行业影响、对其它行业影响、对非产业环境影响（自然环境、道德标准）、媒体关注程度、可持续发展空间（气候、能源、资源、循环）。 6）Legal法律：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。如世界性公约条款、基本法（宪法、民法）、劳动保护法、公司法、合同法、税法、行业竞争法、环境保护法、消费者权益保护法、行业公约。

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法。 扩展资料 　　6大因素： 　　（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 　　（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的.经济走势等。 　　（3）社会文化因素(Sociocultural)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 　　（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 　　（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 　　（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。 　　PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

一、PESTEL分析模型的作用 　　PESTEL模型分析是将经济、社会、技术、环境等外部环境因素综合起来对企业进行评估。能够帮助公司对自身战略进行调整及铺垫。 二、PESTEL分析模型要素 　　1、Political Factors 　　这个主要与当地的相关政策有关，包括tax policy;environment law;trade restrictions;tariffs, and political stability 等。 　　2、Economic Factors 　　包括economic growth;interest rates;exchange rates;labor cost 等 　　3、Social Factors 　　包括cultural aspects and health consciousness;population growth rate;age distribution, career attitude and emphasis on safety 等。 　　4、Technological Factors 　　技术因素与行业创新以及整体经济创新息息相关。不了解特定行业的最新趋势可能对运营极为有害。 　　5、Environmental Factors 　　环境因素涉及对商业的生态影响。随着极端天气变得越来越普遍，企业需要计划如何适应这些变化。 　　6、Legal Factors 　　在 PESTEL 分析的背景下，当地一些政策和法律因素之间的差异通常存在不确定性。法律因素与定义企业可以做什么或不可以做什么的任何法律力量有关。政策因素涉及企业与当地一些机构之间的关系协调。 三、PESTEL分析模型常见错误 　　1、要素分类错误 　　总是有的学生分不清PESTEL这6个要素之间的差别。明明是social factor 下的，非要说成是political factor下的。 　　2、使用对象错误 　　这个模型只可以分析国家层面带带来的机遇和挑战，所以PESTEL 中的6个要素都是分析的特定的国家。有的学生会把这个模型分析成公司层面。 　　3、只是分析，没有总结 　　这个模型需要和 SWOT 模型结合，才可以起到真正的作用。换句话说，只分析了一个国家的PESTEL 下的6类要素是不够的，要从 analysis 中归纳出 Opportunity 和 Threat，才对公司的战略改变有指导意义。 以上文章参考： www.highmarktutor.com

PESTEL分析模型（PESTEL Analysis） PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析 宏观环境 的有效工具 ,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量.它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素：

PEST 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法 政治因素包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。 经济因素有经济增长、利率、汇率和通货膨胀率。 社会因素通常着重在文化观点，另外还有健康意识、人口成长率、年龄结构、工作态度及安全需求。 科技因素包含生态与环境方面，决定进入障碍和最低有效生产水平，影响委外购买决策。科技因素着重在研发活动、自动化、技术诱因和科技发展的速度。 PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。PEST/PESTLE、SWOT 与 SLEPT 可以作为企业与环境分析的基础工具。

　　PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：　　（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。　　（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。　　（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。　　（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。　　（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。　　（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。　　PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　轮盘模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　BCG三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方法论框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　[编辑]　　[编辑]PESTEL的因素　　[编辑]对企业战略有影响的政治因素　　政府的管制和管制解除　　政府采购规模和政策　　特种关税　　专利数量　　中美关系　　财政和货币政策的变化　　特殊的地方及行业规定　　世界原油、货币及劳动力市场　　进出口限制　　他国的政治条件　　政府的预算规模　　[编辑]对企业战略有影响的经济因素　　经济转型　　可支配的收入水平　　利率规模经济　　消费模式　　政府预算赤字　　劳动生产率水平　　股票市场趋势　　进出口因素　　地区间的收入和销售消费习惯差别　　劳动力及资本输出　　财政政策　　欧共体政策　　居民的消费趋向　　通货膨胀率　　货币市场利率　　汇率　　国民生产总值变化趋势　　[编辑]社会文化的因素　　企业或行业的特殊利益集团　　国家和企业市场人口的变化　　生活方式　　公众道德观念　　对环境污染的态度　　社会责任　　收入差距　　人均收入　　价值观、审美观　　对售后服务的态度　　地区性趣味和偏好评价　　[编辑]技术的因素　　企业在生产经营中使用了哪些技术　　这些技术对企业的重要程度如何　　外购的原材料和零部件包含哪些技术　　上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？　　企业是否可以持续的利用这些外部技术　　这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？　　这些技术在未来会发生哪些变化？　　企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？　　企业的技术水平和竞争对手相比如何？　　企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资　　外界对各公司的技术水平的主观排序　　企业的产品成本和增值结构是什么？　　企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？　　企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？　　公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？　　[编辑]环境的因素　　企业概况（数量，规模，结构，分布）　　该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）　　对相关行业影响　　对其他行业影响　　对非产业环境影响（自然环境，道德标准）　　媒体关注程度　　可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）　　全球相关行业发展（模式。趋势，影响）　　[编辑]法律的因素　　世界性公约，条款　　基本法（宪法，民法）　　劳动保护法　　公司法和合同法　　行业竞争法　　环境保护法　　消费者权益保护法　　行业公约　　[编辑]PESTEL分析经典案例　　按照PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系。　　（一） 政治因素　　从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各国人民的共同愿望， 中国围绕着这一时代主题，大力发展同其他国家的贸易伙伴关系，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全 统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外 品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余 地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品 走向和进入国际市场。　　（二） 经济因素　　经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢（衰落）-低潮-恢复（高涨）的往复变化的过程。 据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，从国务院发展研究中心对于中国2001～2020年的经济增长率进行预测的结果表明， 2001～2010年，中国的GDP增长率达到7．9％，因此，可以预测中国在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的良好发展态 势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。　　自20世纪90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂，交际场合及倾诉衷 肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显，可见，对大众消费群 体的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的。　　（三） 社会文化因素　　（1） 生活方式的变化　　啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展，并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰 富的维生素B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐 渐在向前延伸，现已扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。　　（2） 人口增长进程及分布的影响　　首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自70年代初我国大力推行计划生育以来，中国人口出生率、自然增长率均已显著下降， 但历史积淀下的巨大的人口规模所决定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示，2000年，中国18～60岁人口规模已达8.16亿，是1964年的 2.15倍，在未来的近30年内，这一人口占总人口的比例都将保持在60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、中间大”的格局持续保持的势头，从啤 酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。　　其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程，总体趋势都是由高到低。发达国家出生率、生育率的下降早在工业革命时期即已开始，到上世纪末人口生育率已降 至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而，未来世界人口增长的重点集中在发展中国家和地区。2000年，世界人口的80.66%分布于发展中地区， （如尼日利亚、巴基斯坦等国家），2050年这一比例将上升至87.33%，人口负担加重，因而，从未来世界人口分布趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的特 点来看，这一行业的未来发展趋势是向发展中国家挺进。　　（四） 科技因素　　从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术”，企业的发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业的未 来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。　　（五） 环保因素　　从自然因素方面分析，绝大多数的工业生产活动不可避免地要破坏自然环境的质量，而如今从联合国到世界各国政府都对环境的污染给予了足够的重视，并制定了相 关的法律予以制止，这既是保护地球环境的客观需要，同时又是“人与自然和谐共处”的大势所趋，对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽视 的。目前，考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是GB8978－1996《污水综合排放标准》，并未对啤酒工业单独规定污染物排放标准，随着污染控制 和治理力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了 符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已从2006年1月1日开始实施，该标准为强制性标准。 地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经营之道，啤酒行业更是如此，基于此，天湖公司在 2000年投资650万兴建了污水处理工程，有效地解决了污水排放的问题。　　（六） 法律因素　　从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用， 随着社会经济的发展，企业商业往来频繁，所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得以及时 察觉，就会“积患成疾”，一旦爆发，企业可能会因此遭受重大损失。据国家质检总局的说法，《食品安全法》今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入 手，采用先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。　　总之，政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环境带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又对其 所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展提供了物质保证，同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞速发展，就要新 增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律法规，而环保是人类及世界经济实现可持续发展的根本。

Pestel模型的三大要素分别为政治因素、经济因素、社会因素1）Pestel模型政治因素 political factor在世界与中国发生的一切与政治活动和格局political activity structure有关的变化而影响到企业战略决策enterprise strategic decision-makinng与经营的影响。如国家领导人的变更引发执政理念的宏观变化macro variation of governing idea；领导人的思维方式与治国方略；全国人大新颁发的法律法规issue the laws and regulations；政府颁布的文件；政府采购规模purchase scale和政策；行业规定的策略与法律；中国与欧美、亚太等国际关系的变化；进出口的限制restriction of import and export、对外军事战略等等。这些因素都会对企业的经营决策产生较大的影响。2）Pestel模型经济因素 economy factor全国乃至全球各种买卖交易bargaining transcation产生的收入利润profit的情况、老百姓的收入水平、可自由支配收入水平Discretionary income(diposable income)、各种行业的宏观结构的状态与格局situation and layout of macrostructure、各种能源的现状与再利用状况、社会时尚消费的需求fashion consumption demand与走势等等这些因素对企业战略目标的影响。具体如社会消费模式connsumption pattern；国家重大节日旅游景点等地的消费情况；股票涨跌状况stocks were mixed；货币市场利率money market rate；外商对华的投资；与欧盟、美国等地的汇率；各种利率奢侈品luxury goods的购买力；文化产业发展收入水平；失业率；劳动力及资本输出；工业值增加；财政支出；货币供应量；国内生产总值；投资、消费指标等这些因素对企业宏观发展的影响3）Pestel模型社会因素 social factor人与人形成的各种关系称为社会，其社会关系涉及到文化、民族、历史、风俗、道德因素moral factor、生活方式、价值观等，这些因素也会对企业经营产生影响。各种新的事物如互联网、各民族人群的生活方式与思维方式；社会各界追求物质利益；导致社会存在污腐败；对时尚的追求seeking fashion；企业对客户的关爱程度、企业对民主的革新；公众道德层次；社会责任的加强等这些社会因素对企业的战略目标和市场导向定位有着直接的影响。

战略规划PESTEL模型PESTEL、关键驱动力和情境，是分析组织宏观环境相互关联的三个工具。 PESTEL提供了总体概述；关键驱动力关注什么是最重要的因素；建立在关键驱动力之上的情境，则为企业在变化的宏观环境中提供了可能的解决之道。PESTEL模型（PESTEL framework）将环境影响因素归为六大类：政治（P）、经济 (E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法律（L）。PESTEL全面列出了可能导致特定战略成功或失败的影响因素。其中，政治强调政府角色；经济 是指诸如汇率、经济周期及全球各地的经济增长率等宏观经济因素；社会影响包括不断变化的文化和人口统计学特征，如许多西方国家面临的人口老龄化问题；技术 涉及互联网、纳米或新复合材料等方面的创新；自然环境特指“绿色环保”问题，如污染或浪费；法律包括法律限制或立法变化，如健康和安全法，或者对于企业并 购的限定和管制。对管理者而言，分析这些因素如何变化以及其对企业有何启示十分重要。诸多因素盘根错节，相互交织。例如，技术发展可能同时改变经济因素（如创造新的工作岗位）、社会因素（增加更多的闲暇）及环境因素（减少污染）。可以想象，企业通过分析 这些因素及其相互关系，能够得出更详尽复杂的列表。识别关键的变革驱动力，可采用逐步回溯的方法以避免被各种细枝末节所淹没。 关键的变革驱动力（Key drivers for change)是指对战略有极大影响、生死攸关的环境因素。典型的关键驱动力因行业或者部门而异。零售商可能主要关注影响消费者口味和行为的社会变化（如 鼓励城外消费），以及经济变化（如经济增速和就业率）。识别关键的变革驱动力，能够帮助管理者聚焦于PESTEL中最重要且必须优先处理的那些因素。许多 其他变化都或多或少地依赖于这些关键驱动力，例如，人口老龄化将导致服装零售业的变化。如果对变革的关键驱动力没有淸晰的认识，经理人将不能做出具有操作 性的决策。战略规划情境构建当商业环境因复杂和快速变化而存在较高不确定性时，对环境因素如何影响企业战略，不可能得出唯一的结论——事实上，这样做也十分危险。通过采用情境分析， 企业能够应对不同的可能性，可以避免思维的封闭性和局限性。基于高度不确定环境中关键的变革驱动力，情境分析可以为未来商业环境如何演化提供若干虚拟现实 的不寻常观点。通常，情境构建以PESTEL模型及变革的关键驱动力为基础，而不仅仅给出对环境变化的预测。构建情境的重点不在于预测，而在于使管理者警 觉未来的各种可能性。情境分析可以按照如下步骤操作：u2022识别情境范围是重要的第一步。范围是指情境分析的主体和时间跨度。例如， 情境分析可以针对整个全球行业，或者仅仅是某一地区和市场；时间可以是十年左告（如图2-3所示），也可以是未来三到五年。识别关键的变革驱动力。可以使用PESTEL模型分析可能对行业、地区或者市场有重要影响的因素。u2022在对立的关键驱动力中挑选，对于整合一系列虚拟真实的情境非常重要。通常，情境分析需从各种关键驱动力中挑选出两个关键驱动力，这两个关键驱动力既具有 高不确定性，同时又可能产生严重分歧或者对立的结果。例如在石油部门，石油原产地的政策稳定性是一个高度不确定的南素；另一个因素就是随着新型萃取技术的 出现或新油田的发现，企业开发新的大型油田的能力。u2022开发情境“故事”：对电影业而言，情境基本上就等同于故事。选择了对立的变革驱动力之后，有必要将各种虚拟真实的故事编织在一起，将关键驱动力和其他因素整合为条理分明的整体。u2022识别影响。识别情境带给组织的影响是构建情境的最后一个关键步骤。分裂的保护主义显然对大多数跨国企业十分不利。另外，重新平衡的多边主义将有利于跨国企业，特别是那些来自不断发展的亚洲经济体中的跨国企业。对每种情境进行稳健性检验（robustness checks)并制定相应的应急预案，对于企业来说十分重要。PEST宏观环境分析是企业有效展开战略规划的第一步，更为后期战略的良好执行打下了坚实的基础——毕竟，如果企业的战略规划超越了现实及企业实际能力，将很难被落地实施。

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。pestel翻译成中文是杵。杵是棒的一种，因其两端粗，中间细，故此得名。手握中间，用两端粗的部分打击敌人。打兵器的打击力与自身的重量有关，越重，打击力越大。所以，把杵的两端做的又粗又重。杵用木、铁、铜等多种材料制成。有的，是以木料做芯，外包铁皮，用以增加打击力。也有全部用铁制成的铁杵，威力更大，即使打在厚重的铠甲上，也能给敌人以致命的伤害。杵棒，为宋代之物。两端为木芯外包铁皮制造而成。全长约150cm，两端打击部的长度各为45cm左右，前端有约15cm长的锋尖，是用来刺戳的。为进一步扩大杀伤效果，在两端粗大的打击部上，还安有许多长1.5cm的铁钉。杵和臼都是远古使用的捣谷工具。据说，是由伏羲发明的，也有说是由黄帝的臣下雍父制造的。杵还有一个重要的用途。在“版筑”这种中国传统土木建筑施工法中，通过把土捣实，来修筑墙壁或打基础。而杵就是把土捣实的工具。

【答案】：A、B、C、E本题考查宏观环境的分析方法。PESTEL分析是针对宏观环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律因素这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 生态因素 法律因素

对企业战略有影响的政治因素·政府的管制和管制解除·政府采购规模和政策·特种关税·专利数量·中美关系·财政和货币政策的变化·特殊的地方及行业规定·世界原油、货币及劳动力市场·进出口限制·他国的政治条件·政府的预算规模对企业战略有影响的经济因素·经济转型·可支配的收入水平·利率规模经济·消费模式·政府预算赤字·劳动生产率水平·股票市场趋势·进出口因素·地区间的收入和销售消费习惯差别·劳动力及资本输出·财政政策·欧共体政策·居民的消费趋向·通货膨胀率·货币市场利率·汇率·国民生产总值变化趋势社会文化的因素·企业或行业的特殊利益集团·国家和企业市场人口的变化·生活方式·公众道德观念·对环境污染的态度·社会责任·收入差距·人均收入·价值观、审美观·对售后服务的态度·地区性趣味和偏好评价技术的因素·企业在生产经营中使用了哪些技术·这些技术对企业的重要程度如何·外购的原材料和零部件包含哪些技术·上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？·企业是否可以持续的利用这些外部技术·这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？·这些技术在未来会发生哪些变化？·企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？·企业的技术水平和竞争对手相比如何？·企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资·外界对各公司的技术水平的主观排序·企业的产品成本和增值结构是什么？·企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？·企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？·公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？环境的因素·企业概况（数量，规模，结构，分布）·该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）·对相关行业影响·对其他行业影响·对非产业环境影响（自然环境，道德标准）·媒体关注程度·可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）·全球相关行业发展（模式。趋势，影响）法律的因素·世界性公约，条款·基本法（宪法，民法）·劳动保护法·公司法和合同法·行业竞争法·环境保护法·消费者权益保护法·行业公约

在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示： A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，这一点很重要。事实上，市场环境分析应该是一项长期的工程，并对营销计划产生全方位的影响。公司的市场营销环境包含以下几个方面： 1. 内部环境，例如公司员工（或者内部顾客）、办公科技、工资、财务等。 2. 微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。 3. 宏观环境：例如国家政策（或者法律），经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。 政治要素（Political Factors）： 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点： 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？经济要素（Economic Factors）： 市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。你可以参考以下几点： 1. 利率。 2. 通货膨胀率与人均就业率。 3. 人均GDP的长远预期等。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：

PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。分析一个企业集团所处的背景，通常通过这四个因素来分析。政治环境：政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。经济环境：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。社会环境：主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。技术环境：是指社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。

PEST分析法 PESTEL分析模型 全栈PM笔记:PEST分析法｜商业分析工具 PEST战略实战案例分析法 如何将波特五力模型和PEST分析法融入SWOT分析法 行业跟踪画布和竞品分析画布 除了商业模式画布，还有两个商业工具 什么是商业模式？如何制定商业模式？商业模式画布是什么？ 如何利用产品画布分析一款互联网产品 酒店业PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。经济方面主要内容有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。政治方面有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。社会方面有人口、价值观念、道德水平等。技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素： （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

一、什么是PEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PEST 有时也被称为 STEP、DESTEP、STEEP、PESTE、PESTEL、PESTLE 或 LEPEST（政治、经济、社会文化Socio-cultural、科技、法律 Legal、环境Environmental）。最近更被扩展为 STEEPLE 与 STEEPLED，增加了教育（Education）与人口统计（Demographics）。· 政治因素包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。· 经济因素有经济增长、利率、汇率和通货膨胀率。· 社会因素通常着重在文化观点，另外还有健康意识、人口成长率、年龄结构、工作态度及安全需求。· 科技因素包含生态与环境方面，决定进入障碍和最低有效生产水平，影响委外购买决策。科技因素着重在研发活动、自动化、技术诱因和科技发展的速度。PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。PEST/PESTLE、SWOT 与SLEPT 可以作为企业与环境分析的基础工具。二、典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。政治 （包括法律） 经济 社会 技术环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支税收政策 利率与货币政策 人口统计、人口增长率与年龄分布 产业技术关注国际贸易章程与限制 政府开支 劳动力与社会流动性 新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法 失业政策 生活方式变革 技术转让率雇用法律 征税 职业与休闲态度企业家精神 技术更新速度与生命周期政府组织/态度 汇率 教育 能源利用与成本竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革政治稳定性 商业周期的所处阶段 健康意识、社会福利及安全感 互联网的变革安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革三、PEST分析的内容 (一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。　　重要的政治法律变量：· 执政党性质· 政治体制· 经济体制· 政府的管制· 税法的改变· 各种政治行动委员会· 专利数量· 专程法的修改· 环境保护法· 产业政策· 投资政策· 国防开支水平· 政府补贴水平· 反垄断法规· 与重要大国关系· 地区关系· 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点· 民众参与政治行为参考：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5420979f01013w1a.html

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。Political Factors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。Economic Factors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。Sociocultural Factors影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素Technological Factors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。技术分析最好是用牛股宝炒股软件里面技术指标去，里面的每一项指标都有详细说明，如何运用、在怎样的形态下该怎么操作，适用哪些方面等，对选股有一定的帮助。

SWOT分析与PESTEL模型使用的适用性主要区别在于： A.一个是企业微观表现，一个是企业宏观环境 B.一个主要是战略结论，一个是战略设计条件 C.一个是四象限图，一个是因素分析 D.一个是结合内外的分析工具，一个是结合趋势的分析工具 正确答案：一个主要是战略结论，一个是战略设计条件

【答案】：A、B、C、D宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。宏观环境分析的内容包括：①政治环境；②经济环境；③社会环境；④科技环境；⑤生态环境；⑥法律环境。

PEST环境分析，只是分析企业所面对的外部环境，是战略制定的基础工作。PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。经济环境是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等.社会环境主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。技术环境是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。

1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…需要的覆盖面太大，资料收集耗时长，容易受到短期政策，数据变化影响。2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。

在前期思考期的时候，适合采用以下几种咨询方法来帮助思考：1. SWOT分析法：通过评估企业或项目的优势、劣势、机会和威胁，找出问题的关键点，并制定改进计划。2. PESTEL分析法：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，找出可能的风险和机遇。3. 五力模型：通过了解竞争对手、供应商、客户、替代品和进入壁垒来评估市场的竞争力和潜力。4. 魔方图：通过评估企业或项目的战略目标、市场、财务、流程、客户和员工六个方面，识别问题并制定解决方案。5. 市场调研：通过消费者调查、竞品分析等方式了解市场需求和趋势，为企业或项目制定相应策略。以上咨询方法具有系统性、全面性和实用性，可以帮助企业或个人在前期思考期更加深入地认识问题和市场，为后续决策提供更好的支持。

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析（andthreats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2、优势与劣势分析（StrengthsandWeaknesses）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建立这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。[编辑]SWOT分析模型的方法[1]在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。1.杠杆效应（优势机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。2.抑制性（机会劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。3.脆弱性（优势威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。4.问题性（劣势威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。[编辑]SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。6、战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter"sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。[编辑]SWOT模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决

系统分析方法（System Analysis Method）什么是系统分析方法　　系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。　　系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。　　系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]系统分析方法的分类　　1）系统特征分析方法；　　2）系统逻辑分析方法；　　3）系统工程技术。系统分析方法的步骤　　系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。　　1、 限定问题　　所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。　　2、确定目标　　系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。　　3、调查研究，收集数据　　调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。　　调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。　　收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。　　4、提出备选方案和评价标准　　通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。　　5、备选方案评估　　根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。　　6、提交最可行方案　　最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。系统分析方法的案例分析案例一:某锻造厂系统分析方法分析　　某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？　　在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。　　围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。　　咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。本条目对我有帮助70分享到：

索夫矩阵 案例面试分析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

搭乘国家有利的政策及其社会环境，积极创新，顺应时代发展的潮流，借助互联网推动自身的发展，在众多的竞争对手中脱颖而出，取得瞩目的业绩。近年来，在“互联网+”的战略背景下，小米公司积极创新，借助良好的社会环境，推动自身的发展。在老牌的大企业独占一方市场同时，小米公司作为一家国有企业，作为新起之秀也能够在众多的企业中脱颖而出、站稳脚跟。但与此同时，诺基亚等巨头品牌也在慢慢淡出人的视线。小米公司的成功，不仅限于良好的社会政策环境，更在于它精准的市场定位。本文以小米公司为调查研究对象，以现有背景下小米公司的发展为研究内容，第一章对小米公司的品牌的介绍，小米公司的发展历程进行简单的介绍。第二章利用SWTO分析法对小米公司的发展环境的分析，分析其发展的优势、劣势，发展机遇以及发展过程中遇到的威胁；利用PESTEL分析法分析政治环境、经济环境、法律环境以及自然环境对小米公司发展的影响。第四章对虾米公司的营销策略进行分析，分析出小米公司在STP策略、营销策略、定价策略，以及产品策略等方面的成功经验。第五章分析了小米公司能够取得如此辉煌业绩的原因，总计除了小米公司的成功经验，以为其他企业提供良好的借鉴意义。

　　我们经常能听说企业的运营管理，这企业的运营管理应该怎么做呢？我为你带来了“企业运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 　　企业运营管理方法秘诀 　　1、防止在企业战略制定上失误 　　《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。人大EMBA指出，因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。 　　2、注重人才培养 　　现在的社会是创新的社会，创新就必然需要大量的人才，因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀，也同时要制定出合理的企业内训，人才培训等计划。 　　企业的强大来自于优秀的企业运营管理，强大的执行力和优秀的人才，因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步，避免上面的问题，相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。 　　3、防止企业文化跟不上 　　企业发展企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输著企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。人大EMBA表示，因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。 　　4、防治资金出现危机 　　企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资，就可以看出资金链的重要性了。 　　5、防止内部失控 　　企业规模增大后，很所事情都变得复杂起来，必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况，制定合适的规章制度来保证，一旦有突发状况，企业内部不会失控。 　　运营管理重压之下，企业如何寻生路 　　来源：哈佛商业评论 　　一位《财富》排行榜前20名公司的高阶战略规划师曾说过：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划，并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。 　　一个例项：在成功IPO之后不久，康诺化名公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。 　　康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。 　　除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司其中不乏成功的上市公司的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标甚至无法完成，永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。 　　公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。 　　通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。 　　1.设计战略 　　管理系统的回圈以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。 　　新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高阶战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的使命，未来希望达成的结果愿景，以及指导公司行动的内部指南方针价值观。 　　在公司业务中，我们面临的关键问题是什么? 　　一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔u2022波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的巨集观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological、环境Environmental和法务Legal因素。 　　完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔u2022波特的价值链模型Value Chain Model，将公司在不同流程中的能力进行分类;或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力;最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。 　　下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。 　　最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。 　　管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔u2022波特的竞争优势模型、钱u2022金和勒妮u2022莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略包括核心竞争力学派。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。 　　2.转化战略 　　公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。 　　战略地图是一个强有力的视觉化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连线起来的战略目标。 　　这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连线至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连线起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连线起来。 　　管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连线起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。 　　第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的专案或程式。例如，提高客户忠诚度专案或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。 　　在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支专案中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。 　　3.规划运营 　　在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进专案，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。 　　流程改进 　　要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。 　　销售计划 　　在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。 　　资源能力规划 　　在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。这种方法可以容易地根据未来的销售计划资料，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史资料为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、装置和设施等资源的消耗。 　　动态运营和资本预算制定 　　管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务资料。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。 　　在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。 　　管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。 猜你感兴趣： 1.做好服务企业运营管理的几个方面 2.企业管理和运营管理的知识点归纳 3.企业运营管理的内容 4.运营管理学习心得体会 5.企业运营管理模式

1 PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 2 波特五力分析模型详解 ．供应商的讨价还价能力 ．购买者的讨价还价能力 ．新进入者的威胁 ．替代品的威胁 ．行业内现有竞争者的竞争3 核心竞争力问题，你要对想要知道的公司进行深入了解在进行评价，不是能说就说的。4 制定、执行、控制，具体就是对外部和内部竞争环境的分析，用前面的方法，还可以附加别的方法，像value chain、balanced score card等。

本书重点阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容：一是，如何通过“图，卡，表”体系即“战略地图，平衡计分卡，绩效考核表”来实现企业战略落地；二是，如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。与众不同的是，作者没有将操作思路仅仅局限于平衡计分卡，而是将平衡计分卡（BSC）与目标管理（MBO），战略KPI的利益相关者和计分卡等战略绩效管理的工具有效地结合起来，并在操作方法上进行了反思与整合。例如：将战略地图分析思路与利益相关者的理论相结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来，将KPI指标的实际操作的检验纳入运作系统；同时本书将传统的战略分析工具，如PESTEL，波特五力分析法，SPACE，BCG矩阵，GE矩阵，SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。

战略领导者会运用产业分析所揭示的信息，来揭示传统的SWOT框架所提及的机会与威胁。你可以利用SWOT分析来评估把产业分析用于原位企业或者整个产业所得到的推论。对于单一状况或情境，SWOT分析能够更好地发挥作用，但是当你不能确定情境的关键特点的可能变化时，SWOT分析就难得到有意义的结果。在后一情况下，情景分析法非常有用。情景分析法能够帮助领导者开发出随着产业演化形成的、详细且内部一致的一组可能情景。尤其u2028是情景分析的结果可以通过“战略钻石”中关于进程的抉择，用于战略制定与战略实施过程中。对u2028条件，产业全球化的层级、步伐与驱动力以及动态五力模型的理解，也为运用情景分析方法提供了很好的帮助。情景分析法的目的在于，勾画出能够展示具体的趋势以及不u2028确定性的概图。情景分析法是由国际石油巨头——皇家壳牌石油u2028公司于1950年开发出来的。如今这一技术被认为是能够将外部环u2028境中的变化和不确定性融入整体战略之中的一种非常有价值的工u2028具。与预测不同，情景分析法并不是把现状以线性的、单因素的u2028投影方式延伸到未来。你需要从未来的视角，描绘复杂的、动态u2028的、交互式的故事。为了开发有用的情景，管理者需要对其所在u2028的产业有深入的理解，并对最可能影响该产业的PESTEL因素以及全球化条件有非常全面的认识。下面列出了情景分析的六个基本步骤。步骤1：确定目标问题、时间跨度和情景范围。依据分析的层次（即产业、分支产业或战略群组）、分析的阶段、u2028不确定性的性质和程度以及变化速度来确定范围。通常要阐述四类情景（绘制在方格图中），以反映出可能的极端情况。为了全面掌握关键的可能变化和意外变化，最好描绘出一系列的情景。步骤2：运用头脑风暴法提出一组关键驱动因素、决策因素以及可能的情景偏差或分歧点。这些因素可能包括社u2028会动荡的局面、政权的交接、管制的变化、市场或竞争的变化以及技术或基础结构的变化。类似自然灾害这样重大的u2028外部环境变化或许也应该考虑在内。步骤3：确定两个明确的主轴从而提出整体框架，这些主轴应该是反映出产业中最大不确定件的两个维度。步骤4：充实情景内容。对每一个情景进行细节描绘。为每一个情景起一个容易记忆的名字，将有助于进一

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。 它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

6大因素：（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

按照PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系。政治因素从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各国人民的共同愿望， 中国围绕着这一时代主题，大力发展同其他国家的贸易伙伴关系，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全 统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外 品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余 地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品 走向和进入国际市场。经济因素经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢（衰落）-低潮-恢复（高涨）的往复变化的过程。 据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，从国务院发展研究中心对于中国2001～2020年的经济增长率进行预测的结果表明， 2001～2010年，中国的GDP增长率达到7．9%，因此，可以预测中国在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的良好发展态 势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。自20世纪90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂，交际场合及倾诉衷 肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显，可见，对大众消费群 体的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的。社会文化因素（1） 生活方式的变化 啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展，并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰 富的维生素B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐 渐在向前延伸，现已扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。（2） 人口增长进程及分布的影响首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自70年代初我国大力推行计划生育以来，中国人口出生率、自然增长率均已显著下降， 但历史积淀下的巨大的人口规模所决定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示，2000年，中国18～60岁人口规模已达8.16亿，是1964年的 2.15倍，在未来的近30年内，这一人口占总人口的比例都将保持在60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、中间大”的格局持续保持的势头，从啤 酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程，总体趋势都是由高到低。发达国家出生率、生育率的下降早在工业革命时期即已开始，到上世纪末人口生育率已降 至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而，未来世界人口增长的重点集中在发展中国家和地区。2000年，世界人口的80.66%分布于发展中地区， （如尼日尔利亚、巴基斯坦等国家），2050年这一比例将上升至87.33%，人口负担加重，因而，从未来世界人口分布趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的特 点来看，这一行业的未来发展趋势是向发展中国家挺进。科技因素从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术”，企业的发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业的未 来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。环保因素从自然因素方面分析，绝大多数的工业生产活动不可避免地要破坏自然环境的质量，而如今从联合国到世界各国政府都对环境的污染给予了足够的重视，并制定了相 关的法律予以制止，这既是保护地球环境的客观需要，同时又是“人与自然和谐共处”的大势所趋，对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽视 的。目前，考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是GB8978－1996《污水综合排放标准》，并未对啤酒工业单独规定污染物排放标准，随着污染控制 和治理力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了 符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已从2006年1月1日开始实施，该标准为强制性标准。 地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经营之道，啤酒行业更是如此，基于此，天湖公司在 2000年投资650万兴建了污水处理工程，有效地解决了污水排放的问题。法律因素从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用， 随着社会经济的发展，企业商业往来频繁，所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得以及时 察觉，就会“积患成疾”，一旦爆发，企业可能会因此遭受重大损失。据国家质检总局的说法，《食品安全法》今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入 手，采用先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。总之，政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环境带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又对其 所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展提供了物质保证，同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞速发展，就要新 增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律法规，而环保是人类及世界经济实现可持续发展的根本。

　　PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：　　（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。　　（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。　　（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。　　（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。　　（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。　　（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。　　PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。　　你可以从以上这些方面去考虑

【答案】：A、B、C、E本题考查宏观环境的分析方法。PESTEL分析是针对宏观环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律因素这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

1概述系统分析方法（System Analysis Method）兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。2诞生系统分析最早是由美国兰德公司在二战结束前后提出并加以使用的。1945年，美国的道格拉斯飞机公司，组织了各个学科领域的科技专家为美国空军研究“洲际战争”问题，目的是为空军提供关于技术和设备方面的建议，当时称为“研究与开发”（Research and Development，缩写为R & D)计划。1948年5月，执行该计划的部门从道格拉斯公司独立出来，成立了兰德公司，“兰德”（RAND）是“研究与开发”英文的缩写。从40年代末到70年代的30年中，系统分析沿着两条明显不同的路线得到迅速发展。一条路线是运用数学工具和经济学原理分析和研究新型防御武器系统。60年代初期，美国国防部长麦克纳马拉把这套方法应用于整个军事领域，并很快在各政府部门推广，形成了著名的“计划—规划—预算系统”（PPBS）方法。在军事和政府部门的带动下，美国民间企业也开始应用系统分析方法来改善交通、通讯、计算机、公共卫生设施的效率和效能；在消防、医疗、电网、导航等领域，系统分析方法也得到了广泛的应用。3分类1）系统特征分析方法；2）系统逻辑分析方法；3）系统工程技术。4咨询工具索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型5步骤系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。限定问题所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。确定目标系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。调查研究，收集数据调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。提出方案和评价标准通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。方案评估根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。提交最可行方案最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。以生命系统为例：(一)、生命系统是开放系统。对生命系统的分析切入的是结构和功能两个角度，关注的是它与外界环境之间的物质交流、能量转换和信息传递三个方面。细胞是生物体结构和功能的基本单位。同时，细胞本身有具有严整的结构和复杂的功能区域划分.而生物膜、细胞器、细胞、器官、个体、种群、群落、生态系统、生物圈等生物学研究的对象，其实是由微观到宏观的不同层次的生命系统。其中细胞是微观水平的生命系统。生物圈，是指地球上有生命活动的领域及其居住环境的整体。是最为宏观水平的生命系统。(二)、生命系统时刻都处于动态变化的过程中。稳态是生命系统能够独立存在的必要条件。个体水平的激素调节、神经调节，或者群体水平的抵抗力稳定性、恢复力稳定性，都是将维持自身的稳态作为目标。生态系统中的信息传递及其在生态系统中的作用既是新知识，也是理解生态系统调节的难点。通过以上两个方面认识到：生命系统是整体性，其功能是各组成要素在孤立状态时所没有的。它具有结构和功能在涨落作用下的稳定性，具有随环境变化而改变其结构和功能的动态性。6案例某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130万元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小姐吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。7提及条目· CSP模型· GE矩阵· QFD法· ROS/RMS矩阵· V矩阵· WSR系统方法论· 产品组合策略· 人才模型· 企业价值关联分析模型· 企业理财系统柔性· 企业竞争力九力分析模型· 公共决策思维· 利益相关者分析· 华信惠悦人力资本指数· 变革五因素· 基本竞争战略· 安索夫矩阵· 岗位价值评估· 工期计划制定· 数量经济学· 服务金三角· 波士顿矩阵· 波特五力分析模型· 波特竞争战略轮盘模型· 物流理论研究新进展· 环境不确定性分析· 瑞定的学习模型· 程序控制法· 系统理论· 系统管理学派· 经济系统分析· 综合标准化· 蒙代尔的有效市场分类原则· 软评价方法· 金融效率· 集成管理· 麦肯锡7S模型

SWOT只不过是一个分析的模型框架具体应用 在乎一心有经验的老经理们根本不在乎模型 随心而为至于年轻人嘛 多多收集资料 多多头脑风暴 对四个方面材料收集的足足的 各种看法也听得满满的 答案一般来讲就出来了SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT四个英文字母分别代表： 优势：Strength 劣势：Weakness 机会：Opportunity 威胁：Threat 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件：第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题．哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者作出较正确的决策和规划。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容。 1．分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展趋势。 2．构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 3．制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 L公司成立于1979年，只用了10年的时间就发展成美国最大的运动鞋生产商之一

【答案】：C此题考查企业外部环境分析。宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PESTEL分析是针对宏观环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

【答案】：B本题考查企业综合分析方法。进行企业综合分析常用SWOT分析法。

一． 毕业设计（论文）综述1. 题目背景 改革开放二十多年来，我国建筑业得到了持续快速的发展，建筑业在国民经济中的支柱产业地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争。加入世贸组织，在给中国建筑业带来难得的发展机遇的同时，也带来了不可避免的冲击和挑战。将来要直接面对国际承包商的竞争，国内建筑市场以及参与国际工程承包市场的竞争将会愈发激烈。国际金融市场动荡，国际贸易增速回落、国内银根紧缩、房地产调控、原材料价格上涨……“二十五”开局之年复杂多变的内外部环境，并没能阻止陕西天洋建材集团公司向着创建国际知名品牌的目标迈进。 2011年陕西天洋建材集团公司建立了陕西杨凌天洋光固化材料有限公司，它是我国西北地区第一家将氟碳光固化技术应用于工业化大生产的高新技术密集型企业，地处关中-----天水经济开发带的杨凌市经济开发区特色工业园内，占地面积34132.8平方米，临近西宝高速公路，交通十分便利。目前公司拥有一支由多名博士，硕士研究生及中科院，清华大学等院校高分子材料专家及教授主导的强大科研队伍，整条全自动化生产线设备是由日本ADPEC集团根据立体UV交联工艺原理专门为天洋企业设计、制造的。全长215米，是目前亚洲最长的、最先进的、功能最为完整的全自动化装饰板生产线。其产品有UV氟碳外墙外保温装饰一体化成品板系列、UV内墙装饰板系列，UV家具装饰板系列，UV橱柜板系列等。 我公司本着高标准、高质量、高起点的原则，经过数年的努力，获得了多项国家发明专利的使用权，年产量为280万平方米，其中百分之五十产品出口国外。2. 研究意义 杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩，有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 2.1权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平。决定权益净利率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。 2.2权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。 2.3资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。 （1）销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。 （2）企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。3.国内外相关研究情况 3.1符合公司的理财目标 关于公司的理财目标欧美国家的主流观点是股东财富最大化，日本等亚洲国家的主流观点是公司各个利益群体的利益有效兼顾。在我国，公司的理财目标经历了几个发展时期。每一个时期都有它的主流观点：计划经济时期产值最大化是公司的理财目标，改革开放初期利润最大化是公司的理财目标，由计划经济向市场经济转轨时期，有人坚持认为利润最大化仍然是公司的理财目标，有人则提出所有者权益最大化是公司的理财目标，但也有人提出公司价值最大化才是公司的理财目标，至今还没有形成主流观点。笔者认为我国公司的理财目标应该是投资人、债权人、经营者、政府和社会公众这五个利益群体的利益互相兼顾，在法律和道德的框架内使各方利益共同达到最大化，任何一方的利益遭到损害都不利于公司的可持续发展，也不利于最终实现股东财富的最大化。只有各方利益都能够得到有效兼顾公司才能够持续稳定协调地发展，最终才能实现包括股东财富在内的各方利益最大化。这是一种很严密的逻辑关系，它反映了各方利益与公司发展之间相互促进相互制约相辅相成的内在联系。从股东财富最大化这个理财目标，我们不难看出杜邦公司把股东权益收益率作为杜邦分析法核心指标的原因所在在美国股东财富最大化是公司的理财目标，而股东权益收益率又是反映股东财富增值水平最为敏感的内部财务指标，所以杜邦公司在设计和运用这种分析方法时就把股东权益收益率作为分析的核心指标。 3.2有利于委托代理关系 首先，由于存在委托代理关系，无论是在法律上还是在道义上，经营者都应该优先考虑股东的利益这一点与股东的立场是一致的。其次，由于存在委托代理关系，委托人投资人股东和代理人经营者之间就必然会发生一定程度的委托代理冲突。为了尽量缓解这种委托代理冲突，委托人和代理人之间就会建立起一种有效的激励与约束的机制将经营者的收入与股东利益挂起钩来，在股东利益最大化的同时也能实现经营者的利益最大化。在这种机制的影响下经营者必然会主动地去关心股东权益收益率及其相关的财务指标。 　二． 本课题研究的相关情况1.研究的主要内容 对陕西杨凌天洋光固化材料有限公司进行内部管理因素分析，资本结构组合分析和风险规避分析研究。 2.拟采用的研究方案和方法 通过在该公司实习了解该企业的基本运作，获取相关的财务信息，即企业的资产负债表，利润表，现金流量表，财务报表附注及企业的融资渠道，资金的来源的内容，根据书面的资料计算出相关的指标，结合理论知识根据企业的客观情况提出问题，分析问题，并最终解决问题。三． 本课题研究的重点及难点1．本课题研究的重点 对陕西杨凌天洋光固化材料有限公司利用杜邦分析法进行研究分析其财务状况和经营成果的重点主要有： （1）对该公司各数据的来源与其真实性的调查研究。 （2）对该公司各费用成本的核算方式，方法等进行研究，以便节约并控制来增加利润。 （3）对该公司各销售渠道的考察分析，以便增加收入，来提高其总资产周转率。 （4）对该公司存货和固定资产的掌握和研究。 2.本课题研究的难点 （1）该企业是我国西北地区第一家将氟碳光固化技术应用于工业化大生产的高新技术密集型企业，新产品的上市和高一等的价格不会被消费者所认可，将会导致销售收入的增加。 （2）该公司是刚成立的，前期的费用会较高，则导致利润无法提高，不容易满足股东所要求的利益回报。3.前期已开展的工作 通过在该企业财务部门的实习工作，对该企业的基本运作有了一个简单的了解，企业相关财务资料也已基本收集齐备，目前已获得了企业近三年的财务资料，了解到了企业的销售渠道是通过信息文员跑设计院拿回图纸，和销售人员跑工程等方式，并且国家对该公司的产品已有了相应的检验标准，并鼓励各施工方使用该产品……该课题的研究工作也已有了一个大致的框架。五．论文工作日程安排 第一周至第三周 开题报告准备及开题答辩 第三周至第十一周论文初稿 第十二周至第十三周 论文修改 第十四周至第十五周 论文定稿、答辩准备 第十六周 论文答辩 参考文献1袁雁鸣.浅谈杜邦分析法[J].会计之友,2006,(29) 2 邵希娟.试析杜邦分析法的改进与应用[J].财会月刊（综合版）,2007,(12) 3周颖.运用杜邦分析法对企业财务报表综合分析[J].化工技术经济,2004,22(3)4《现代企业财务管理》（第十版）「美」 James C. Van Horne 经济科学出版社5《财务管理》 丁元森 立信会计出版社6《如何利用杜邦财务比率分析法进行企业统计分析》 杨丹 北京统计。2001－97《浅议杜邦财务分析体系在上市公司的改造与运用》 余宏奇 会计之友。99－7

可能会导致公司发生变革的因素称为PESTLE因素。PESTLE定义，用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性。社会social：人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯。技术technological：科技因素。法律legal：法律规章。环境envirnmental：自然资源的有效性、环境污染以废物管理的问题。四大因素详细介绍：PEST 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。政治因素包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。 经济因素有经济增长、利率、汇率和通货膨胀率。社会因素通常着重在文化观点，另外还有健康意识、人口成长率、年龄结构、工作态度及安全需求。科技因素包含生态与环境方面，决定进入障碍和最低有效生产水平，影响委外购买决策。

　　从五个方面来分析。　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　轮盘模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　BCG三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方法论框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　[编辑]　　[编辑]1．供应商的议价能力　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）　　[编辑]2．购买者的议价能力　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）　　[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）　　[编辑]4．替代品的威胁　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居　　[编辑]5．同业竞争者的竞争程度　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

【答案】：D本题考查构造SWOT分析矩阵。SWOT法是企业综合分析法。PESTEL分析法是宏观环境分析方法。五力模型法是行业环境分析法。价值链分析是企业内部环境分析方法。

　　SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。　　1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。　　2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　轮盘模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　BCG三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方法论框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　[编辑]　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：　　1、建立这种优势要多长时间?　　2、能够获得的优势有多大？　　3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。　　[编辑]SWOT分析模型的方法[1]　　在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。　　1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。　　2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。　　3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。　　4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。　　[编辑]SWOT分析步骤　　1、 确认当前的战略是什么？　　2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）　　3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。　　4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。　　5、将结果在SWOT分析图上定位　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。　　6、 战略分析　　举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。　　[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则　　进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；　　进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；　　进行SWOT分析的时候必须考虑全面。　　进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；　　保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；　　SWOT分析法因人而异。　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter"s Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。　　[编辑]SWOT模型的局限性　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决

一、战略分析工具介绍SWOT分析矩阵PESTEL大环境分析GE矩阵分析法区域战略分析平衡计分卡GREP模型战略工具一SWOT分析矩阵战略工具二PESTEL大环境分析战略工具三GE矩阵分析法战略工具四区域战略分析战略工具五平衡计分卡战略工具六GREP模型二营销分析工具波特竞争五要素波士顿矩阵分析法产品生命周期分析本量利分析法营销分析工具一波特竞争五要素营销分析工具二波士顿矩阵分析法营销分析工具三产品生命周期分析

【答案】：A、B本题考查的是企业战略环境分析。其中AB选项属于企业内部环境分析；CDE选项属于企业外部环境分析方法，故本题正确答案为AB。

一般情况下，管理者进行宏观、中观及微观环境分析的工具分别是什么？ A.PESTEL分析、波特五力模型、SWOT分析B.SWOT分析、PESTEL分析、波特五力模型C.PESTEL分析、SWOT分析、波特五力模型D.波特五力模型、PESTEL分析、SWOT分析正确答案：PESTEL分析、波特五力模型、SWOT分析