北境漫步 -
一、据市场需求和企业特点，做出以电站制粉、冶金轧制和大型铸锻件为重点调整产品结构的决策并组织实施
吕亚臣同志是上海电气（集团）总公司从东北地区引进的高级经营管理人才。从2001年起担任连续十年亏损、已濒临破产和解体的上海重型机器厂厂长以来，在党委的紧密配合下，正确决策并组织和带领全厂职工，通过近五年的拼搏，上重厂不但实现了解困目标，而且走上了持续发展之路。2007年上重的销售收入为267804万元，是2000年的812%；工业总产值（现行价）为425749万元，是2000年的915%；利润总额为38955万元，2000年实际亏损4200万元；承接合同为558182万元，是2000年的1572%。 吕亚臣要求企业以招聘、引进等方式扩大工程技术人员队伍；并与科研部门结合，不断地开发具有自主知识产权的新品种，优化原有产品，提升企业产品的制造等级；抓住国债项目的实施，组建船用曲轴和环保设备公司，研制、开发船用曲轴项目、隧道钢模和环保水处理等设备，实施了进入新的产品领域，积极培育新的经济增长点；使上重在电站中速磨煤机的合同承接量和市场占有率达到全国第一，中速磨煤机被评为中国名牌产品，通过技术创新，成为国内第一家为100万机组配套的企业，而且正在拓展到其他使用领域；上重的船用铸锻件占国内市场的三分之一；使上重通过对大型钢厂冷、热轧机的制造，提升了冶金轧制设备的制造等级，成为了继一、二重之后国内生产主轧机设备的第三家企业，改变了原来以来图转化为主的状况，自行设计制造的济钢1700热连轧生产线已投入生产运行，正进行开发设计3900中厚板轧机和2250热连轧机的项目；2002年交货的万吨铝型材压机，其设备等级为世界之最、技术达到国际先进水平，在2003年工博会上获得金奖，并获得2004年国家科学技术进步奖一等奖。2004年中国第一根净重75吨的大型船用曲轴制造成功，并于2005年1月下线，实现船用曲轴国产化零的突破，其质量得到挪威船级社专家验证认可，目前已形成批量生产的能力，不但结束了我国船用大型半组合曲轴依赖进口的历史，并实现了批量出口。
二、以效益为中心调整经营策略，做出错位经营、追求批量规模，以电站、冶金市场为重点全力争抢合同的决策并身体力行地实施
对电站设备，要求全力以赴，每标必争，并要发挥中间代理的作用，进入长期以来由竞争对手控制的东北、华北等市场；以大钢厂冷热主轧机为主、特别要发挥工艺段设备的制造优势，加大冶金设备的承接量；根据重机行业的特点，实施错位经营，追求批量、规模效应的经营战略。他身体力行地带领了营销人员走访用户，宣传上重的产品，争抢订单。合同的承接量从2001年的7.3亿元猛增到2006年的40亿元以上，而且所承接的合同适应企业产品结构的调整，有利于生产的均衡安排，保证了企业效益的实现。
三、做出以“加快产出、准点履约”为目标，调整生产组织方式，缓解上重生产能力与任务的矛盾的决策并组织实施
针对上重出产能力与任务极不平衡，吕亚臣以“合同履行率”为重点，采取了调整企业的生产组织方式和对车间的考核分配办法，达到加快产出、准点履约的目的。他在要求加强生产计划的有效控制、优化工艺手段压缩周期、加强现场的生产与技术的结合、采取外包内做与内部生产大结合、引进技术工人与实施内部职工的培训结合、充分利用社会力量，以扩大以磨煤机零部件的批量社会协作等措施的同时，对主体加工车间及其职工实施了计时工资制，即将职工的工资收入与工时挂钩考核分配方法、以“迈小步、不停步”的形式，按岗位业绩和履行职责考核分配的方法，根据生产瓶颈，及时调整与完善企业分配机制，激发出职工的生产积极性，在提高劳动生产率、加快产出的同时，增加职工的收入。在上重厂出现了:完成的商品产值从2000年2.88亿元上升到2007年的49亿元，机加工工时从2000年的40万小时到2007年达到123万小时，车间技术工人的人均收入大幅提高，职工收入正朝劳动力价值与劳动力市场价格相一致的方向逐步接轨。
四、着眼长远、立足发展，做出优化企业资源配置，调整资产结构，加大技术改造力度，建立和健全有行业特点、上重特色的管理体系和管理模式的决策并组织实施
最为职工称道的是，吕亚臣一心要摘掉上重头上的“穷帽子”。就在企业的经济形势取得初步好转的时候，他就立足于企业的长远和可持续发展，优化企业资源配置，开始了上重近十年来规模最大的技术改造：从2003年开始的冷加工技术改造投资超过亿元，扩建一万多平米的生产作业场所，购置了高精度设备36台。基础的开挖、新增设备的安装调试与危旧建筑物的整修，道路、绿地等工厂环境的整治的同步进行，加上企业职工食堂、经营大楼、技术中心大楼的改造，不但提高了上重的资本有机构成，提高了上重设备的新度系数，加强了冷加工的装备能力，而且改善了企业环境和职工的生活环境。从2005年开始，根据上海市优先发展先进制造业的战略、结合科教兴市项目而进行的热加工技术改造已经初见成效，其主持的冶铸改造和动能扩容项目只用了14个月就完成建设，投入运行，使上重的年钢产量从8万吨达到25万吨，并成功地用700吨钢水一次浇铸450吨的大型铸件，不但达到设计标准，而且进入国际先进行列。目前世界上最大的1.65万吨自由锻造油压机已制造完成，正在调试中，至此，上重的热加工能力已达国内领先，并具有国际竞争力。整个热加工改造项目总投资将达到13.3亿元。
吕亚臣注重资产结构的调整，在2001年将热加工组建为独立法人单位，当年取得了亏损额比改制前下降了85%的实效，又连续实现了全部赢利的目标；对上重所属28家子公司进行了清理整顿，消灭了企业的出血点。同时，形成了以财务为主线、成本控制为重点的管理体系。
面对上重作为一个老的国有企业，吕亚臣要求按上市公司的规范加强企业的制度建设，提出了要“探索建立具有重机行业特点、上重特色的企业管理模式和管理体系”的思路，现正在实施该项战略决策。
五、以重工集团为新的平台，为打造“国内领先、具有国际竞争力”的重工产业而努力奋斗。
2007年1月，吕亚臣同志任上海电气重工集团总裁。他正在带领一班人以重工集团为新的平台，以建设上海闵行热加工制造基地和临港极端制造能力生产基地为依托，以核电（核岛主设备）、大型铸锻件、船用机电产品（含曲轴）、大型冶金装备和重型矿山碾磨制粉等超大重工装备为主打产品，其近期的战略目标是：核岛主设备的成套集成能力成为中国第一，大型船用曲轴的生产能力和品牌成为世界第一，年销售收入超过100亿元人民币。吕亚臣同志表示，他将以全部精力，坚持不懈地围绕打造“国内领先、具有国际竞争力”的重工产业，为振兴中国和世界的装备制造业贡献自己的聪明才智。