阿米巴经营模式的精髓 阿米巴经营模式的精髓简述

在介绍阿米巴经营管理模式之前，我要首先向大家一本经典管理书籍——《经理人参阅：企业管理实务》。这本书是一本关于企业管理实践的指南，阅读该书能够让我们更好地理解企业管理的本质，掌握实际操作中的技能和方法。在企业管理领域，阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。本文将为大家详细介绍阿米巴经营管理模式。一、什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式是一种将企业管理分解到小组或单位的管理方式。这种管理方式最初源于日本，在20世纪60年代开始出现并逐渐流传到世界各地。阿米巴经营管理模式的核心思想是将企业分解成若干个小型企业，每个小组或单位独立负责一项业务或一部分业务，拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。二、阿米巴经营管理模式的三大要点阿米巴经营管理模式的三大要点是小组制、利润中心制和资源配置机制。其中，小组制是指将企业分解成若干个小组或单位，每个小组负责一项业务或一部分业务；利润中心制是指每个小组都拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整；资源配置机制是指企业需要根据小组的经营状况来分配资源，以确保每个小组都能够得到充分的支持。三、阿米巴经营管理模式的精髓阿米巴经营管理模式的精髓在于，它能够让企业实现更高效的管理和更快速的决策。在这种模式下，每个小组都像一个小型的企业，有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。这种模式能够充分激发员工的创造力和主动性，使得企业更加灵活和适应市场变化。四、阿米巴经营管理模式的优缺点阿米巴经营管理模式的优点：激发员工的积极性和创造力：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而激发员工的积极性和创造力。提高企业的灵活性和适应性：每个小组都像一个小型的企业，可以独立决策和行动，从而提高企业的灵活性和适应性，更好地适应市场变化。促进企业的创新和改进：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而促进企业的创新和改进。有效控制成本和提高效益：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以有效控制成本，提高效益。阿米巴经营管理模式的缺点：管理复杂度高：由于每个小组都有独立的利润和成本管理体系，管理上会变得更加复杂。容易产生内部竞争：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，容易产生内部竞争，对企业整体的合作和协作造成一定的影响。某些部门可能难以形成小组：某些部门可能难以形成小组，无法适应阿米巴经营管理模式。需要一定的管理经验和技巧：阿米巴经营管理模式需要一定的管理经验和技巧，对管理人员的素质有一定要求。五、阿米巴经营管理模式总结阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。同时，阿米巴经营管理模式也有其缺点，需要企业在运用过程中做好管理和协调，避免产生负面影响。对于想要了解阿米巴经营管理模式的企业管理者来说，建议可以阅读《经理人参阅：企业管理实务》这本书，它详细介绍了阿米巴经营管理模式的原理和实践经验，对于企业管理者来说，具有很高的参考价值。

阿米巴经营模式是稻盛和夫创立的一套经营模式，它最初是指一种单细胞虫子——阿米巴，也叫变形虫。稻盛和夫从这个概念，整合出一套企业经营的模式，他用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主生长的独立组织。说白了，稻盛和夫之所以把这种模式取名为阿米巴，含义就是这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，能够随趋势而变化。

释义：将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。提出者是稻盛和夫。实施阿米巴经营模式的条件：1、企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。2、是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。3、数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。4、员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。扩展资料阿米巴经营模式的优点：1、发挥每一位员工的积极性和创造力：在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理。2、明确企业战略发展方向：阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理体系。3、有效传递市场压力：通过内部市场化的展开，彻底推到每一位员工面前，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争。4、实现彻底的循环改善：通过不断运用经营会计与内部交易会计，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过。参考资料来源：百度百科-阿米巴经营模式

阿米巴经营模式简而言之就是把公司划分成若干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。于是，把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔 “阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

阿米巴管理模式就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。扩展资料阿米巴管理模式优势1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。参考资料来源：百度百科-阿米巴经营管理模式

阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种全员参与、分权式经营，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计体系”。它的三个目的：独立核算、培养人才、全员参与，其核心目的是培养经营人才。华典智慧，中国本土阿米巴咨询+软件领导者,是国内唯一一家敢于承诺效果的阿米巴咨询机构，中国200多家名企阿米巴落地实操经验，10多年专注阿米巴咨询，为企业突破经营瓶颈，实现利润倍增提供智库保障。旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。

阿米巴管理的核心理念之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。阿米巴管理的核心理念之二：以理为先中国有句俗语--“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。阿米巴管理的核心理念之三：以家为根高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电电(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会记学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍)，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营模式的三大要点是全员参与，赋权管理模式和培养人才。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。阿米巴经营模式的优势1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。以上内容参考：百度百科-阿米巴经营管理模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身，可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业-京瓷和第二电信，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩。作者介绍稻盛和夫，出生于日本鹿儿岛县鹿儿岛市，在鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司在他的有生之年进入世界500强。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三，他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

首先，从责任的角度承包经营简单地追求利润最大化，而阿米巴经营是以培养人才为核心目的的同时，实现利润最大化。稻盛先生为什么创建阿米巴经营模式，原因在于企业扩张过程中，他感觉到身心疲惫，所以必须培养人才，他深深认识到，企业发展的根本取决于人才。所以，京瓷的阿米巴经营模式，一直围绕着培养人才为核心目的追求最大化利润，而不是其他。第二，从权力的角度承包经营往往握有较大权力，当然，这种权力是他们与企业所有权的代理人博弈出来的，但较大的权力往往导致权力滥用，在企业里形成很坏的文化氛围；而阿米巴经营强调系统授权，根据阿米巴的不同级别，分别采取机能量化分权、事业量化分权、联邦量化分权等模式，确保授权根据责任大小有效区分，并且根据经营会计报表的量化数据来分权，真正让权力和责任牢牢捆绑；同时，阿米巴经营还通过事前计划、事中监督、事后评价的一整套流程系统控制风险，并对经营者的品行和能力进行监控和评价。第三，从利益的角度承包经营为了刺激承包人的积极性，往往对承包人利益最大化予以承诺，期望通过承包人经营积极性的调动来调动员工的积极性，而实践表明，承包人在短期利益的驱使下，往往对员工的利益置若罔闻；而阿米巴经营的理念是全体员工的物质和精神幸福，在利益分配方面，一定是全体员工的共享机制。第四，从长短期利益平衡的角度承包经营往往关注短期利益，急功近利，因为短至一年、至多三年的承包期限机制给到承包人追求短期利益的动力。而阿米巴经营关注短期利益，更加关注长期利益，推动阿米巴经营的企业中枢部门是经营管理部，经营管理部所代表的利益是企业，所站的高度和老板一致，它在企业的战略发展规划下制定企业的年度经营计划，并指导各部门按照企业年度经营计划分解各部门计划，据此开展经营，当发生短期利益影响和破坏长期利益的现象时，则坚决叫停。第五，从大局观的角度部门承包者关注部门利益而不关注企业利益，在局部利益最大化的氛围下，企业难免出现“诸侯”，关键时刻和企业叫板；而阿米巴经营时刻关注企业全局利益，在经营管理部企业年度经营计划的指引下展开部门经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路。最后，从资源利用的角度承包者由于优先保证局部利益和短期利益的实现，往往不顾一切地透支资源使用，而且各部门之间无法达成协同，造成企业资源的浪费；而阿米巴经营关注全局利益和长期利益，最大化地协同各单元的行动，为企业整体的利润最大化而努力，最大化地合理利用资源。

阿米巴管理模式是怎样的？如何落地？前面和英咨询跟大家分析过阿米巴原虫与阿米巴经营之间的关系，从中可以知道，阿米巴经营模式跟阿米巴原虫的生活方式是一样的，都有长寿高效的特点，具体表现在哪些方面？今天我们来分析一下阿米巴管理模式是怎样的。了解过阿米巴管理模式的人都知道，阿米巴是让人人都成为经营者的一个过程，那企业在新导入阿米巴模式的情况下，具体怎么操作呢，我们可以按一下步骤进行企业阿米巴管理模式落地。1. 先确定企业内部的经营策略每个企业的经营现况，规模，资金能力都不一样，而阿米巴管理模式是要企业根据市场环境快速进行调整，所以每个企业都要一套属于自己的经营策略，照搬别人肯定是会失败的，企业的方向策略一定要先制定好。1. 贯彻经营理念企业全体贯彻经营理念，贯彻应该是从上到下，从管理层到基层，贯彻人人都是管理者，都是组织中不可或缺的一部分，当员工的经营业绩达到目的之后，员工就会有参与感，自豪感，从被动到自己行动。1. 企业阿米巴体系的建立每个企业产品不同，人员架构不同，所以组织架构也是不同的，在前期，我们一般不宜将组织分为多层，一般是从粗到细的过程，因为每个部门都要进行独立核算，如果一开始就太细致化的话，很容易导致核算机制繁琐，从而降低执行效果，在进行组织体系建立的时候一定要量力而行。1. 授权管理在分权重，第一个要注意的就是巴长，巴长作为阿米巴单元的最高领导人，应该考察其是否具备领导能力，阿米巴运作能力，只有具备这2种能力，才能胜任，另外在授权中也要考虑往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。1. 独立核算独立核算的第一步是导入经营会计，让数据一目了然，各个单元经营状况一目了然，其中也涉及到各单元定价，其中数据比较多，这也是在阿米巴管理模式初期建议大家不要细分太多单元的原因，后期随着企业阿米巴经营的成熟，细分再细分，数据增多导致核算部门工作量大的情况下，可以用阿米巴软件进行独立核算。在独立核算中，领导应该保证公平性与合理性，才能长久持续。1. 制度保障体系与完善体系阿米巴管理模式是从粗到细的过程，阿米巴经营的最大优势就是会随着环境的变化而改变，适应。所以我们就算完全落地了阿米巴管理模式，也要不断的去优化完善，不被淘汰。以上六步是阿米巴管理模式落地必然经历的过程，阿米巴管理模式落地初期是一个不断摸索的过程，一步出错就容易导致落地失败，所以有一个经验丰富的领航者能让落地事半功倍，和英阿米巴咨询，帮助上万家企业成功落地阿米巴经营。

阿米巴经营有五大目标：1、实现全员参与的经营；全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

什么是阿米巴管理模式阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式起源阿米巴管理模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。阿米巴管理模式内容核心阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。经营目的：按照华典智慧在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

　“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 　　阿米巴经营方式 　　在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。 　　阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。 　　比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。 　　“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的推行步骤：1、明确企业的经营策略经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。2．贯彻经营哲学经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。3．构建阿米巴组织体系从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！4．展开授权经营授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。5．开展独立核算开展独立核算的第一步是导入经营会计。这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。6．建立制度保障体系与循环改善体系循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。扩展资料：阿米巴日本实践1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”参考资料来源：百度百科 ：阿米巴经营模式

阿米巴模式落地需要注意以下几大要点：1、明确企业的经营策略经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。2、贯彻经营哲学经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会从不动，到激动、感动，到自觉行动。3、划分并设立阿米巴组织按组织职能从业务部门到出货分割成多个阿米巴组织，并实施体独立核算，以明确的收入、支出，能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。4、委任阿米巴负责人通过绩效考核和评估，评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。5、制定核算模式各阿米巴组织作为成本中心独立核算，产品按照实际成本进行流转，参考市场价格，从最终售价倒推，确立与市场挂钩的核算制度，实现销售额最大化和经费最小化的目标。6、阿米巴模式运行制定年度计划，季度计划，自上而下通过设定目标来统一方向，范围涵盖：销售额、产值、设备、人员等。全体成员掌握每天的进展情况，兼顾单位时间核算和结算销售比率，销售部门与制造部门携手共赢，不断创新确立具体目标，强化每一个阿米巴整体意识、大局观念，形成“人人成为经营者”的工作理念，释放企业潜能。7、阿米巴激励机制阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬，阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订，经营单位经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴的负责人，必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标，才可以晋升。阿米巴经营模式的导入，阿米巴体制的确立，为公司经营人才的培养提供了强有力的保障，员工“老板”意识普遍树立了起来。其次，公司业绩取得了飞跃式的提升，例如，公司月人均产值大幅提升，增长65%。此外，离职率也由2018年第一季度的10%下降到第四季度的4%。8、建立制度保障体系与循环改善体系循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。9、阿米巴软件的使用阿米巴软件是有独特之处的， 它是一款具有思想的软件，因为阿米巴软件是依据阿米巴经营模式而制定的一套软件，灵活性强，可根据企业现状定制，导入与升级，它能像ERP 一样控制公司整个体系，让企业生产和管理模式得到有效改善和控管，同时根据企业发展情况灵活的优化和改善企业业务和管理审批流程，补充ERP 的不足之处，对提高企业核心竞争力具有显著作用。阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。

1.快速培养人才：能够真正实现为企业源源地不断培养出具备经营意识，与企业家理念一致的经营人才；2.客观衡量员工贡献：通过《经营会计报表》与《内部交易会计报表》（又称《单位时间核算表》），不但可以让企业高、中、基层员工拥有清晰的工作目标，还能够通过数字非常客观、公正的评价自身努力与贡献。3.提升员工主动性：展开有效的“透明化经营”，能够真正实现企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过的有效授权，提升员工经营主动性，真正实现员工主动参与经营；4.实现数字化、精细化管理：通过有效的组织划分，将大企业划分成小的自主经营单位，运用独立核算让企业能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断；5.有效传递市场压力：通过内部市场化的展开，彻底推到“部门墙”，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争；6.真正实现“销售额最大化、费用最小化”的经营；7.实现彻底的循环改善：通过不断运用经营会计与内部交易会计，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅增强企业“体质”，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过，迎来更好的发展机会；8.培育优秀企业文化：能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、勇于承担、争创高绩效的企业文化氛围。

第一个目的是实现全体员工共同参与的经营，企业为了持续发展，要营造出全体员工为了同一个目标而团结合作的经营环境。在阿米巴经营里要求员工也像经营者一样来考虑阿米巴的收支，考虑自己的工作，通过阿里巴经营，使全体员工的能力得以最大程度的提升和发挥。每个人都参与阿米巴的经营，为了所属阿米巴吉公司的经营业绩贡献着自己的力量，那么它的意义在于能实现自我价值，能使团队交流通畅，能为达成目标而喜悦，能培养核算和经营意识。第二个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度。企业为了践行销售额最大化，费用最小化的经营原则，向部门组织划分为若干个阿米巴组织，并实施根据市场变动及时对应的部门核算管理。意义巴长可以清晰的看到阿米巴的经营状况，可以看到经营活动的成果，可以迅速传达市场的信息，可以快速进行经营判断，可以实现高效经营。第三个目的是培养具有经营者意识的阿米巴领导者，公司整体划分成若干个被称为阿米巴的小集团，每个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。每个阿米巴的经营由巴长来负责执行，以此来培养具有经营者意识的人才。那么它的意义又是可以使具有经营者意识的人才辈出，不可以聚集现场的智慧，可以形成自我挑战的经营环境，可以共享经营指标。第四个目的是培养全体员工的目标意识。公司通过自上而下的方式制定年度经营目标，并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。为了完成公司的年度计划目标，包括各个阿米巴的领导者，会制定月度工作计划和安排，集结阿米巴内部所有人员的智慧，逐步完成阿米巴自己的目标。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来进行调整，并积极地为达成共同的目标而努力。通过此举也培养全体员工的目标意识。第五个目的使老板彻底解放。阿米巴经营可以使公司领导摆脱日常的事务，可以集中精力考虑全局的问题。阿米巴实施独立核算以后，更能发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。那么各个部门各个事业部之间有比较有竞争，这种比较和竞争更有利于企业的良性发展。阿米巴内部的供产销之间非常的容易协调，不像在直线职能的制度下，需要高层的管理者来过问和指导。当企业内部人人成为经营者，每个人都自动自发地工作时，那么老板就会彻底解放了。第六个目的是把企业做成平台，使企业做大做强。导入阿米巴经营将形成企业平台化，也即把整个企业变成了一个创业的平台。那么在这个平台上，公司总部只是一个投资方，提供相关的平台的资源，每个阿米巴都相关于内部创业的团队，每个人都会创造市场的价值，这将极大地提升企业竞争力，使企业做大做强。

为什么有些公司导入阿米巴之后，业绩依然没有起色？要实现阿米巴经营，首先要构建单位时间核算表，这个表大致分为两项，一个是总收益，一个是总支出。收益就是每天收多少钱，支出是包括所有的支出，比如采购的费用，加班的费用，付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。这个表的单位时间是小时，所以你可以随时看到营收的情况。还有就是你把一个月的总利润除以花费的总时间也就是多少小时，就能看出每个小时你挣了多少钱，当然也能知道花了多少钱！其次，是每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位，并且每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。比如京瓷公司，京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。原料环节把原材料卖给成型，那成型部门就完成一次采购，他们再把这个东西卖给烧结，就完成了一次销售。这样一来，每个小组织都是独立运营的，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。这对稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织，就知道哪个部门成本控制得好不好，这就是阿米巴模式。

阿米巴经营模式的三大要点是划分小组织管理体系，推行绩效指标管理和经营信息的实时性。企业是一个整体，但是如果在管理企业的时候也将企业整体来管理，那么很可能需要花费很大的精力也不能得到好的效果。所以出名的阿米巴经营模式将企业划分为小的组织，通过对每一个小组织的管理达到对企业整体的管理，对于细小的组织便于掌握各种费用的使用情况更容易促进全体员工参与经营。经营模式的重点阿米巴经营模式的第二大要点则是要推行绩效的指标管理，尤其是对于很多业务部门来说指标管理对员工和团队的效率考核更加数字化阿米巴经营模式的指标管理是对于业务部门和部分职能部门采取的较为有效、较为直观的管理方式。阿米巴经营模式还非常注重信息的实时性，对于经营信息的把控需要做到及时汇总，才能便于指导各个部门的工作，并根据数据部署下一阶段的工作重点和核心内容，因此阿米巴经营模式对于信息的及时反馈是非常看重的。

阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。经营哲学作为指导理念，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况，这些就是阿米巴经营原理的主要内容。

香港人文比佛利阿米巴落地成功案例：在芜湖，有一家一个年产量不到20亿的企业，从濒临破产到实现跨越式增长，仅仅经历了7个月！全行业亏损的情况下，他们不仅开工率最高，且持续盈利。原材料价格上涨时，利润率反倒增加，负荷率与上年同期一致的情况下，能耗却明显降低。市场售价一旦变化，从市场到原材料供应，到生产，全流程反应仅需要15分钟。10个月之前，他们还在面临着生死危机，今天，投资人开始关注……并在政府引导下，牵头整合行业生态链。“以全公司之力保盈利”，企业信心恢复！员工信心恢复！员工流失率从12%趋于0！

　　在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果超出预定目标的工作量会得到额外奖励。调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。 　　阿米巴经营就是以阿米巴领导人为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。 　　阿米巴团队的激励机制，体现在如下特点： 　　 1. 实现全员参与的经营，人人成为经营者 　　阿米巴组织要激励每一个员工都能在各自的工作岗位上，为自己所属的阿米巴组织做出贡献，为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，并且在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”，人人成为经营者。 　　 2. 通过单位时间核算，让员工们乐于互相竞争 　　在阿米巴经营模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但阿米巴员工们却乐于互相竞争，为了实现阿米巴经营目标，不怕被考核，反而在完成经营目标的过程中感受到无穷乐趣无穷，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。 　　由于阿米巴领导人拥有人事组织权限、财务权限、业务权限等，阿米巴领导人为了完成经营目标，常常需要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，阿米巴领导人都有企业家的气质。 　　 3. 超越家庭的大家庭主义 　　阿米巴经营模式要求有“大家庭主义”，在阿米巴组织这样的`大家庭里，每个员工都是家庭成员，尊重员工就是尊重自己。 　　阿米巴经营的单位时间核算制度，同样是以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让员工产生亲近感。每个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，每个员工都有为了“大家庭”的繁荣富强而努力的动力和责任感。每个员工都产生“经营者”的心态，而不会有“打工心态”。 　　 4. 调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作 　　在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果超出预定目标的工作量会得到额外奖励。调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。这样，团队成员对阿米巴管理模式的态度、工作面貌和关注重心都发生了明显的变化。

1、充分调动员工主动去做的意愿，让他们主动地去做工作，而不是被动地去执行上级的决策。2、激发员工创业的激情，并转换成员工们自身的意志，从而唤起他们无限的斗志。3、真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，并获得员工们的真心认同和信赖。4、科学运用单位时间核算值这个指标来作为联结决策层和现场员工的数据纽带，真正实现经营目标的全员共享。5、经营者对现场员工工作的直接关注，就会大大激发现场员工的工作活力。6、各个阿米巴作为一个独立经营体，基本上可以发挥各自的经营活力，也可以防止各个阿米巴各自为政、随心所欲，甚至偏离主旨。7、员工实现了真正的参与经营，不再是高层领导用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是企业参与经营的主人。8、员工真正拥有了经营权，拥有经营决策权，而不是列席会议的旁听者，不再是领导们的摆设和道具，而是真正参与经营的经营者。9、老板通过积极、主动和实效的真正授权，让员工都得到了充分施展才能的机会，进一步激发了员工的工作活力和潜能。10、老板把一份份沉甸甸的经营责任，通过组织划分和科学授权的方式，全部下沉到每一级阿米巴当中，老板就可以腾出身来干公司那些更加重要更有高度的事情。11、能够充分调动每一位员工的积极性，集结现场所有员工的智慧，在阿米巴巴长的带领下不断实现创新，敢于挑战任何未知领域。12、阿米巴经营可以激发所有员工的自信心，老板不仅为所有员工提供了一个施展才能的舞台，也把每一位员工都变成了企业经营活动中的主角。13、导入阿米巴经营模式可以清清楚楚地看到每个阿米巴的盈利状况，准确地衡量与评估员工对企业所作出的贡献值。14、让基层员工都统一并明确自己的经营目标，从而激发他们的工作活力，避免内部目标太多导致现场员工的思维混乱，以至于失去工作重心，无所适从。导入阿米巴经营模式可以为企业创造高收益，因为员工只要做到最大化增加销售额、最小化降低成本和尽量缩短劳动时间，就可以为企业创造高收益。15、单位时间核算值的提高，可以给予员工非常强烈的达成目标成就感，每个月的精进，也让企业的业绩获得大幅度的提升。16、单位时间核算制也能够引发阿米巴之间的良性竞争，有利于公司内部产生一种积极向上的竞争意识，企业通过这种竞争机制可以不断完善自己的经营体制。17、通过核算图表、业绩排名、晨会宣读与会计培训等多种方式来提高员工的核算意识，不断训练员工对数字的敏感度，让大家亲身体会到浪费对核算所造成的影响。18、导入阿米巴经营模式的最直接好处就是，让经营者及时地把握公司现状，迅速地作出经营判断，还可以抢先于别人而抓住机遇。19、企业的经营管理体制得到极大的改善和提升，就会直接令企业经营利润持续得到大幅度增加。20、员工作为经营者的角色工作，不但可以得到锻炼，而且普遍都能体会到自己亲自提高财务数字所带来的乐趣和成就感。21、阿米巴经营模式的导入关键是提高了所有员工的核算意识，特别是间接部门同事的成本意识，促使他们也能积极主动地改善工作效率，最大限度地消除工作中的浪费。22、阿米巴经营模式的最终目的还是从最基层开始，源源不断地为企业内部培养并输送大量的下一代改革创新以及具有企业家精神的经营型人才。23、阿米巴经营体系的会计系统能够让经营者和所有阿米巴成员及时而清楚地把握经营现状，并实现全方位的管理数据量化评估。24、企业老板把经营权下放给阿米巴员工之后，员工的成长是惊人的，他们会自发产生一种周围人甚至其本人都无法察觉的潜在能力。25、阿米巴经营模式可以为员工创造一个谁都可以轻而易举去经营阿米巴的环境，所以就能最大限度地挖掘出员工的无穷潜力。内部市场化可以让生产制造阿米巴更加贴近市场，及时开发出具有竞争力的新产品，并以最快速度把新产品方案交给市场营销阿米巴。26、研发型阿米巴不但要提高产品性能和客户满意度，还要大力地降低成本、缩短开发周期和加快新品上市，所以更加容易满足市场需求。

同类的还有三星的小社长制，海尔的SBU等

是一种可爱型的模式，可以去试试

只要你找到适用于自己企业的方法都可以的，但是这个方法不是三言两语就可以说清楚的，你可以找田和喜老师帮帮你，他是这方面的专家

为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化。阿米巴主要的特征有五点：第一点：全体员工共同参与经营。第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识第三点：实现可以分析到小部门的经营。第四点：促进经营者和员工的沟通交流。第五点：培养实务者这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：第一点：培养管理者。第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。回到人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，只看员工的目标达成率吗？不是。还要看在整个过程中，所进行的努力、基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，都要对他进行考核。阿米巴经营，第一步就是我先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。在组织设定和运营的时候，就希望它可以随时的变化，灵活的变更。相信人事制度如果跟不上，那就没有办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。这个图的中间有一个资格等级，这个资格等级制度是京瓷很重要的制度。刚才说的工资不跟职务挂钩，那么工资怎么决定呢？肯定要有制度，在京瓷就是资格等级制度。这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么？是你过去做的贡献体现在这个资格等级上，这个资格是你承担的责任，你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻，只要他非常有才能，有我们需要他具备的才能，能为公司做出贡献，我们就可以给他一个很高的职务。右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。在京瓷，主要分为四个部门：部门一：制造部门。部门二：销售部门。部门三：研发部门（开发部门）。部门四：管理部门。这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，而工资不同。除了基本工资之外，还有很多要素构成，比如补贴，做销售的有销售补贴，也有加班补贴。可以通过一些补贴的形式，对工资做一些增减。根据部门的不同，进行这样一个调节手段。人事制度的根本是什么？就是人才培养。人才不光是人，也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情，我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到，稻盛和夫塾长的人生和工作方程式：人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候，我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格，这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的，你是正向的思维方式还是负向的思维方式，这些会直接决定你的结果是好还是坏。稻盛和夫塾长在看人的时候，他最不喜欢的是作为部门的领导，非常以自我为中心。就算你能力再好，以自我为中心，听不进去旁人的意见，稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。在京瓷经营会议上，流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少，再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候，都会先说一遍，比如要是没达成，真的非常不好意思，因为我的原因没有100%的实现目标。如果这个时候你找各种客观理由也好，别的理由也好，稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿，为什么你没做好，不先找自己的问题，而是先找别人的毛病？你作为一个部门的领导，这样做合格吗？京瓷中国的员工由于各种原因迟到，比如地铁晚点，或者其它交通工具出现什么情况，不是因为自己的原因，客观原因出现的问题，上来会先说，因为今天车晚点了，所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。第一句你要先说，非常抱歉我今天迟到了，首先要摆正态度，要抱着一个承认错误的态度，是自己错了。领导不要听你的原因，你的结果实质上就是你的错误造成的，你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人，工作当中要做到最基本的，就是你为了防止迟到做出什么样的努力，这是一个最合格、最基本的部分。所以，我们讲的思维方式是怎么进行考核的？比如一个人提前到公司做好工作准备，另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同，工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中，我们要对这一部分进行考核。这些是阿米巴的人事制度特征。还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个重点：第一：能够持续为企业带来成果的人才。第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，通过作弊，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。

阿米巴经营模式的应用企业首推索芙特。索芙特股份携手道成智聚导入阿米巴经营咨询项目：2012年前三季度该公司平均每季度亏损约-1500万元，通过全体员工3个月的刻苦努力，在经营会计的帮助下精准找出问题，迅速拿出解决对策，第四季度顺利实现了扭亏为盈的预期目标，完成净利润约+1500万元，成功扭亏。2013年上半年，公司后勤部门费用同比下降50%，直线部门的改善同样成效显著。http://www.simchn.com

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。扩展资料：阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。扩展资料：阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。

什么是阿米巴管理模式阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式起源阿米巴管理模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。阿米巴管理模式内容核心阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。经营目的按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”--以各个“阿米巴”为核心。自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以"肉身成圣"--位列日本经营四圣的根本原因。 以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点员工难以管理，企业利润增长慢，招人才难...随着企业经营问题的不断浮现，许多企业家开始了解到一个词：“阿米巴模式”，今天旌华咨询跟大家分享一下阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点。阿米巴模式是什么？阿米巴模式也叫阿米巴管理模式，是一种企业管理模式，是由日本经营之神稻盛和夫发明推行，稻盛和夫曾用阿米巴管理成功经营2家世界五百强企业，并且拯救即将破产的日航，在稻盛和夫创办京瓷时，经历多次全球性金融危机，稻盛和夫也靠着阿米巴模式始终屹立不倒，并且在金融危机时保持业绩呈上升趋势，一举夺下京东交易所头等交椅。事后学者研究发现，稻盛和夫的这种经营理念与阿米巴原虫的生活习性非常相像，于是将这种模式取名为“阿米巴模式”，阿米巴模式的最大特点是：将企业分为许多小组织，一般以部门为单元，进行独立经营，独立核算，让人人成为经营者。阿米巴模式致命的缺点？1. 阿米巴经营是独立核算，日本人善于计算，而中国的话随着单元越来越细分，需要的核算成本也在不断的增加，而且还会因为核算问题影响落地，所以如果企业规模不大，对于阿米巴模式不熟悉的情况下，还是不要讲单元太细分，当然，阿米巴软件也可以解决这些问题。2.阿米巴是以单元为核心的，如果单元里面有人责任心不强，那就容易导致

阿米巴是什么？阿米巴是一个基于市场环境，能够传递市场温度，能够柔性地应对市场变化的自组织的管理，它能够把整个外部的市场竞争，传递到内部的市场竞争，使每一个组织都能感受到市场的温度。香港人文比佛利指出阿米巴经营形式表现在两个方面：第一个方面，就是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。另一方面是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。

很多人都知道稻盛和夫的阿米巴经营，甚至有些公司还会去日本专门学习，但是他并不适用于所有的中国企业。我们先来具体看看这个经营理念的几个重点：第一，实现全员参与经营。就是公司的每个员工都参与公司东经营管理，都可以对公司的经营提出自己的意见。第二，把个人的所有工作都跟利润考核联系起来，让员工有清晰的 目标感；第三，公司的所有政策全部公开，高度透明；后面还有两点是上下的统一协调和领导力，这对很多企业都一样。而我觉得不适合就是上面三点。我们一个个来分析下：第一点，全员参与当然是很好，但是这有个条件，必须所有的员工都有这样的知识水平。在我们中国，很多企业的员工知识水平不是很高，尤其一些以加工资制造为主的企业，员工根本没有任何经营意识，这个显然是行不通；第二点，每个员工的考核都跟利润结合起来。这个对数据的可靠性要求十分高，在咱们中国很难达到，这是其一。另外一点就是，很多互联网公司，有些岗位的利润无法计算出来，比如有些岗位就是喂了引流，但是很难算出他引流一个粉丝的利润。就算可以算出，为了计算这个事情，必须增加很多财务的人员，这对很多小型的互联网企业无疑是增加了成本。第三点，政策完全透明。这个在中国的很多行业更是行不通，这对企业和员工双方的信任度极高。我们知道很多行业的政策是属于行业机密，一旦泄露对企业的损失很大，所以这个对很多企业是个有风险的事情。不过有一点，他提出的全员参与这个理念是十分好的，只是我们要改成具有中国特色的阿米巴经营模式。

在介绍阿米巴经营管理模式之前，我要首先向大家一本经典管理书籍——《经理人参阅：企业管理实务》。这本书是一本关于企业管理实践的指南，阅读该书能够让我们更好地理解企业管理的本质，掌握实际操作中的技能和方法。在企业管理领域，阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。本文将为大家详细介绍阿米巴经营管理模式。一、什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式是一种将企业管理分解到小组或单位的管理方式。这种管理方式最初源于日本，在20世纪60年代开始出现并逐渐流传到世界各地。阿米巴经营管理模式的核心思想是将企业分解成若干个小型企业，每个小组或单位独立负责一项业务或一部分业务，拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。二、阿米巴经营管理模式的三大要点阿米巴经营管理模式的三大要点是小组制、利润中心制和资源配置机制。其中，小组制是指将企业分解成若干个小组或单位，每个小组负责一项业务或一部分业务；利润中心制是指每个小组都拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整；资源配置机制是指企业需要根据小组的经营状况来分配资源，以确保每个小组都能够得到充分的支持。三、阿米巴经营管理模式的精髓阿米巴经营管理模式的精髓在于，它能够让企业实现更高效的管理和更快速的决策。在这种模式下，每个小组都像一个小型的企业，有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。这种模式能够充分激发员工的创造力和主动性，使得企业更加灵活和适应市场变化。四、阿米巴经营管理模式的优缺点阿米巴经营管理模式的优点：激发员工的积极性和创造力：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而激发员工的积极性和创造力。提高企业的灵活性和适应性：每个小组都像一个小型的企业，可以独立决策和行动，从而提高企业的灵活性和适应性，更好地适应市场变化。促进企业的创新和改进：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而促进企业的创新和改进。有效控制成本和提高效益：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以有效控制成本，提高效益。阿米巴经营管理模式的缺点：管理复杂度高：由于每个小组都有独立的利润和成本管理体系，管理上会变得更加复杂。容易产生内部竞争：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，容易产生内部竞争，对企业整体的合作和协作造成一定的影响。某些部门可能难以形成小组：某些部门可能难以形成小组，无法适应阿米巴经营管理模式。需要一定的管理经验和技巧：阿米巴经营管理模式需要一定的管理经验和技巧，对管理人员的素质有一定要求。五、阿米巴经营管理模式总结阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。同时，阿米巴经营管理模式也有其缺点，需要企业在运用过程中做好管理和协调，避免产生负面影响。对于想要了解阿米巴经营管理模式的企业管理者来说，建议可以阅读《经理人参阅：企业管理实务》这本书，它详细介绍了阿米巴经营管理模式的原理和实践经验，对于企业管理者来说，具有很高的参考价值。

在介绍阿米巴经营管理模式之前，我要首先向大家一本经典管理书籍——《经理人参阅：企业管理实务》。这本书是一本关于企业管理实践的指南，阅读该书能够让我们更好地理解企业管理的本质，掌握实际操作中的技能和方法。在企业管理领域，阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。本文将为大家详细介绍阿米巴经营管理模式。一、什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式是一种将企业管理分解到小组或单位的管理方式。这种管理方式最初源于日本，在20世纪60年代开始出现并逐渐流传到世界各地。阿米巴经营管理模式的核心思想是将企业分解成若干个小型企业，每个小组或单位独立负责一项业务或一部分业务，拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。二、阿米巴经营管理模式的三大要点阿米巴经营管理模式的三大要点是小组制、利润中心制和资源配置机制。其中，小组制是指将企业分解成若干个小组或单位，每个小组负责一项业务或一部分业务；利润中心制是指每个小组都拥有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整；资源配置机制是指企业需要根据小组的经营状况来分配资源，以确保每个小组都能够得到充分的支持。三、阿米巴经营管理模式的精髓阿米巴经营管理模式的精髓在于，它能够让企业实现更高效的管理和更快速的决策。在这种模式下，每个小组都像一个小型的企业，有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。这种模式能够充分激发员工的创造力和主动性，使得企业更加灵活和适应市场变化。四、阿米巴经营管理模式的优缺点阿米巴经营管理模式的优点：激发员工的积极性和创造力：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而激发员工的积极性和创造力。提高企业的灵活性和适应性：每个小组都像一个小型的企业，可以独立决策和行动，从而提高企业的灵活性和适应性，更好地适应市场变化。促进企业的创新和改进：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而促进企业的创新和改进。有效控制成本和提高效益：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以有效控制成本，提高效益。阿米巴经营管理模式的缺点：管理复杂度高：由于每个小组都有独立的利润和成本管理体系，管理上会变得更加复杂。容易产生内部竞争：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，容易产生内部竞争，对企业整体的合作和协作造成一定的影响。某些部门可能难以形成小组：某些部门可能难以形成小组，无法适应阿米巴经营管理模式。需要一定的管理经验和技巧：阿米巴经营管理模式需要一定的管理经验和技巧，对管理人员的素质有一定要求。五、阿米巴经营管理模式总结阿米巴经营管理模式是一种非常实用的管理方式，其优点和潜力依然很大。如果企业能够合理运用阿米巴经营管理模式，那么它就能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性，促进企业的创新和改进，从而在市场竞争中占据更有利的位置。同时，阿米巴经营管理模式也有其缺点，需要企业在运用过程中做好管理和协调，避免产生负面影响。对于想要了解阿米巴经营管理模式的企业管理者来说，建议可以阅读《经理人参阅：企业管理实务》这本书，它详细介绍了阿米巴经营管理模式的原理和实践经验，对于企业管理者来说，具有很高的参考价值。

阿米巴管理模式就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。扩展资料阿米巴管理模式优势1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。参考资料来源：百度百科-阿米巴经营管理模式

阿米巴经营模式简单来讲就是讲企业的各个环节单独成独立组织，各个环节之间实行后工序即为顾客的模式。各个组织进行内部的独立核算，整个生产链被变为一个产销系统。即上工序的产品需要“卖到”下工序，他们之间是进行产销经营的。具体的转载以下资料供参考，最好是看看稻盛和夫先生写的《阿米巴经营》。阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。编辑本段阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！编辑本段阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

阿米巴经营管理模式就是把一个公司划分成多个小组织，每个组织独立经营、独立核算、内部交易、全员参与经营的一种经营模式。

第一个条件：企业内部的信任关系作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。　第二个条件：数据的严谨如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。　　第三个条件：及时把前线的数字反馈给现场阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。　　第四个条件：时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。　　第五个条件：员工教育员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。

阿米巴经营模式的三大要点是全员参与，赋权管理模式和培养人才。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。阿米巴经营模式根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。

阿米巴管理的核心理念之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。阿米巴管理的核心理念之二：以理为先中国有句俗语--“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。阿米巴管理的核心理念之三：以家为根高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。

阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营"就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”华典智慧阿米巴咨询顾问总结阿米巴经营有五个核心内容： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 第四、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用 单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开迚行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关，是所有阿米巴共同的指标。

阿米巴经营模式是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度，培养具有经营意识的人才这样的模式。1、确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。2、培养具有经营意识的人才经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。扩展资料如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

两者的区别：1、简单而言——阿米巴经营中的最小单位是“自由自地重复进行继胞分裂的阿米巴”。2、阿米巴的形成并不是刻板地以单位（部门）为界限，阿米巴的意义在于让每一位员工成为主角，全员参与经营，由此可以打造出一个激情四射的集体；3、而内部承包则是由企业领导机械地划分部门（分支机构）或与职工之间签订合同。4、前者让员工参与经营，鼓励其参与经营，是一种人性化的管理模式；5、后者由领导拍板，与下属部门或员工签订合同，旨在进行“科学管理”。扩展资料阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的经营管理权所达成的双方权利义务的约定。参考资料来源：百度百科：阿米巴经营模式参考资料来源：百度百科：内部承包

阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营"就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”华典智慧阿米巴咨询顾问总结阿米巴经营有五个核心内容： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 第四、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用 单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开迚行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关，是所有阿米巴共同的指标。

阿米巴管理的核心理念之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。阿米巴管理的核心理念之二：以理为先中国有句俗语--“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。阿米巴管理的核心理念之三：以家为根高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。