孙亚芳是贵州哪里人?

...后成为华为2号人物,敢拿皮带打任正非儿子的人是谁?这里任正非口中的阿宝就是指郑宝用。郑宝用又在任正非的呼唤下，悄然回归。华为二号首长郑宝用郑宝用，1964年出生在福建莆田，比任正非小了整整20岁。正是由于李一男非凡的技术天赋和出色能力，李一男受到华为原总裁任正非的青睐，二人关系甚至亲如父子。华为的路也许没今天这么难走，李一男是技术型天才，余承东就不一样，他是多面手全方位大才，余承东撑起华为手机的半边天怎么样的荣誉和赞许都不为过，现在转行云计算任重而道远，我们相信余大嘴不会让支持他的所有人失望。孟晚舟是华为集团副董事长。孟晚舟是华为创始人任正非之女，972年出生于四川，是华中科技大学的MBA，现任华为副董事长，首席财务官，主要负责华为的运营管理和战略实施。他15岁从初中直接跳到大学，27岁就当了华为副总裁。他是任正非钦定的接班人，曾带领华为增收50倍，却在巅峰期毅然出走，自立门户。他做过百度、中国移动高管，却最终身陷囹圄，生生将一手好牌打得稀巴烂。会觉得姚安娜就是顶着任正非女儿的头衔出名，这样做反而不会给华为带来任何的帮助，还会过度消费华为，影响到华为的企业形象。华为有多少总裁,多少副总裁,分别管什么?1、华为公司最高总裁就是任正非，其余各个业务部们均会配置一个总裁。例如人力资源总裁、运营商网络BG总裁，公共及政府事务部总裁等等，我们比较熟悉的“大嘴”余承东是消费者BG总裁。华为总裁具体负责的管理内容大家可以参考下表。2、目前华为的副董事长有4个人，除了3个轮值董事长郭平、徐直军、胡厚昆之外，还有孟晚舟也是副董事长，孟晚舟同时兼任华为的CFO，全面负责华为的财务工作。孟晚舟毕业于华中理工大学，硕士。1993年加入华为。3、最后，目前华为董事会成员有17名，除了董事长，轮值董事长，CFO之外，最大的总裁是任正非，其他的总裁可以说是负责一个部门的领导，不过能够成为华为董事会的董事，已经是坐着华为权利核心的位置上。4、总裁任正非作为华为创始人，任正非是董事，兼任总裁。副董事长副董事长有三名，分别是郭平，徐直军，胡厚昆。孟晚舟，孟晚舟还兼任CFO，就是华为财务总监。常务董事常务董事有两人，分别是丁耘和余承东。孙亚芳和任正非,谁才是华为的董事长?华为公司孙亚芳是贵州省黔西南布依族苗族自治州贞丰县人。董事长上一届董事长是孙亚芳，这一届董事长换成了梁华，孙亚芳退休，梁华还兼任首席供应官。总裁任正非作为华为创始人，任正非是董事，兼任总裁。副董事长副董事长有三名，分别是郭平，徐直军，胡厚昆。投入上亿元。同年孙亚芳担任公司董事长(负责外部事物)，任正非任总裁(负责内部管理)。可见，华为的成功与大力研发投入是分不开的。跟任老板跟员工无私分享企业红利是分不开的。跟华为科学的管理制度是分不开的。我个人感觉，华为董事长之所以是孙亚芳而不是任正非，很有可能是因为孙亚芳的实力比另外一个人要强，毕竟这么大公司没有点强的实力，是hold不住的。华为，现在可以说是中国手机企业的龙头企业。华为公司最初6个创始人是原董事长孙亚芳、原副董事长任正非、原董事郭平、徐直军、胡厚_、徐文伟。1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。华为现任董事长是谁?最好有照片1、年12月，梁华任华为投资控股有限公司董事长、公司持股员工理事会理事长、集团首席财务官（CFO）（暂代）。人事信息2018年3月22日，华为投资控股有限公司工会持股员工代表会发布公告，梁华接替孙亚芳出任新董事长。2、华为现任董事长是梁华。梁华，1964年出生，本科和硕士毕业于西北工业大学，博士毕业于武汉汽车工业大学（现为武汉理工大学）。1995年加入华为。现任华为投资控股有限公司董事会成员、董事长。3、现任华为技术有限公司董事长是梁华。梁华，本科和硕士毕业于西北工业大学，博士毕业于武汉汽车工业大学（现为武汉理工大学）。4、华为董事长是任正非。任正非，男，汉族，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，毕业于重庆大学，中国共产党党员，华为技术有限公司主要创始人兼总裁。现任华为技术有限公司董事、CEO。

华为二号人物郑宝用的年薪为**201万元**。

在华为没有人不知道第一工程师郑宝用，郑宝用不仅是因为技术能力获得所有人的认可，还有一点就是：勤奋！对于“勤奋”可以说郑宝用做到了极致，他可以做到一年365天不休假！对于“宠爱”郑宝用的任正非，经常半夜到实验室还会看到郑宝用在工作，对此任正非都很心疼，甚至总让他多休息。可是郑宝用总用一句话答复：“我没有不休息啊，午休、晚上、吃饭的时候不都是在休息吗？”任正非知道郑宝用在敷衍自己，也是不放心，任正非就让郑宝用的助理在他出现问题的时候，第一时间联系我！”谁的身体都不是铁做的，这种超负荷的工作量任谁都承受不住，郑宝用经常在工作中感觉都头晕恶心，其他人缓一缓就好了，而他却需要用三四十分钟，才可以缓过劲。郑宝用没有去管病情的严重，最终在一次会议中，刚说完最后一句话就晕倒了，助理马上联系任正非。任正非更是第一时间带着郑宝用去医院，在医生出来的那一刻，任正非焦急地问道：“医生怎么样了？”医生说：“中度脑癌，如果好好治疗是可以康复的。”一听到“癌”字，任正非受到了很大的打击，他是不允许自己的“爱将”出事，为了看住郑宝用他亲自带着他看医生。上天眷顾，郑宝用恢复了健康，在强烈要求下任正非才答应他去上班，但是任正非给他定了规矩：到时间就需要休息。郑宝用为什么这么拼命，任正非觉得跟他有着极大的关系。事实也是如此，郑宝用出身普通，小时候家里有时候穷到吃口馒头都难。郑宝用做的一切努力都是为了改变自己的命运，他遇到任正非，就像千里马遇到了伯乐。两人的相互成就，也造就了任正非对郑宝用的信任！有次，任正非到技术部视察，恰好遇到郑宝用的在开会，任正非刚推开门，就听到郑宝用很严肃地说：“任总请你出去，会议报告之后我会给你。”任正非没有多说一句话，就走了，因为信任郑宝用，更相信他会给自己一个满意的答卷。

　　郑宝用出自哪里的 　　任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。 　　———— 任正非 　　有关于任正非的其他名言语录： 　　2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 　　———— (任正非) 　　任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用?” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么? 　　———— (任正非) 　　1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么?”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 　　———— (任正非) 　　在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么?”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 　　———— (任正非) 　　任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高?”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情(成功或失败)中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 　　———— (任正非) 　　“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功(商业成功)负责。 　　———— (任正非) 　　华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。”注解：“小改进，大奖励;大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。 　　———— (任正非) 　　在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道 　　———— (任正非) 　　任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”注解：言外之意，华为必须走向国际化。 　　———— (任正非)

华为作为我国通信领域的巨头，是为数不多的中国民营企业中的世界500强。而在华为的发展史上，少不了一所顶尖高校的身影，这就是——华中科技大学。华为一位高管就曾发文称：华中科技大学堪称华为的人才摇篮。究竟华中科技大学为什么如此受到华为的青睐？这首先离不开华中科技大学卓越的人才培养。华中科技大学人才济济，为中国尖端领域培养了大批杰出人才：华为公司的三位轮值CEO中有两位毕业于华中大，华为公司四位副董事长中有三位是华中大校友。华为管理层中，华中科大人占据4席：郭平、胡厚昆、彭中阳、孟晚舟。此外，华为传奇总工程师郑宝用、华为首任人力资源总裁陈珠芳等人都是华中科大出身。青出于蓝而胜于蓝，求贤若渴的华为每年会面向全球招揽20-30名“天才少年”，最高档年薪高达201万！在2019年至2020年，华中科大就有4名学子入选该项目：张霁、姚婷、左鹏飞、钟钊。而在全球仅4位拿到华为最高一档年薪201万的天才少年中，华中科大学子更是占据其中三席。不仅如此，根据华中科技大学近三年的《本科毕业生就业质量年度报告》显示，每年都有近百名毕业生进入华为投资控股有限公司。而且近年来，华为在华中科技大学聘用的毕业生数量，保持在每年300人左右（本硕博），有超过10000名华中科大毕业学子曾就职于华为公司，其中目前在职毕业生数量约5700人，这也间接推动了华为武研院落户武汉。除过人才培养，华中科技大学强劲的计算机科学与技术学科实力也是华为格外青睐华中科大的一大原因。华中科技大学的计算机科学与技术学科为湖北省一级学科重点学科，下设的计算机系统结构为国家重点学科、湖北省高校特色学科。该学科是中国计算机学会常务理事单位、湖北省计算机学会理事长单位、“211工程”和“985工程”重点建设学科。在软科最新发布的中国最好学科排名以及世界一流学科排名中，华中科技大学的计算机科学与技术分别位居全国第7名与全球第28名。2017年，该学科在全国第四轮学科评估中获评A等级，在全国排名2%-5%。其实华为与华中科大的渊源颇深，有着深厚的合作友谊。早在2002年，华为正式投入存储业务时，华为存储与华中科技大学谢长生教授团队便有了合作，一年后研发成功存储原型机。此后，华为与华中科大的联系越来越深，越来越频繁。建立企业智能创新实验室、专家来访参观交流、签署战略合作协议、成立华中科技大学-华为技术有限公司新型存储技术创新中心……卓越的人才培养，强劲的学科实力以及长期以来的深度合作，让华中科技大学与华为彼此相互信赖，互相促进。来到华中科技大学，你离华为便又近了一步！

前两天，美国商务部的工业和安全局(BIS)把华为公司加入其Entity List(实体清单)。华为面临着美国供应商“断供”的巨大压力。华为又进入了一个“至暗”时刻。海思是华为的全资芯片子公司，承担了为华为系统(包括手机)供应芯片的重任，“备胎”转正计划的消息刷屏，海思一下子到了风口浪尖。华为海思芯片怎么样,我们不妨来看下华为芯片和海思这28年来的发展历程。1991年有了第一颗芯片1990年，徐文伟(“大徐”)去了深圳，在鼎鼎大名的港资企业亿利达（002686）从事高速激光打印机的开发，电路设计和汇编语言是他的强项。1991年，因其杰出的硬件设计能力，被隔壁一家名叫“华为”的startup一眼看中，于是被小老板任正非“忽悠”了过来。1991年，当时的华为刚结束代理生涯，研发用户交换机HJD48，郑宝用负责整个系统的开发。大徐来了之后，建立了器件室，从事印刷电路板(PCB)设计和芯片设计。恰在此时，集成电路行业已经有了伟大的变革，台积电创始人张忠谋先生打破了大一统的格局，初创企业也有机会设计芯片了！

现在可谓是无人不知，无人不晓，全球最大电信设备制造商、第二大智能手机品牌商并非浪得虚名。华为内部的传奇人物也早已家喻户晓，比如任正非、余承东、梁华、李一男、孙亚芳等等。但是提起华为的二号首长郑宝用却还是鲜为人知，那么郑宝用到底是位什么样的人才配得上华为二号首长的级别呢？这里任正非口中的阿宝就是指郑宝用。郑宝用又在任正非的呼唤下，悄然回归。华为二号首长郑宝用郑宝用，1964年出生在福建莆田，比任正非小了整整20岁。他从小就在理科学习上展现出了超乎常人的天资，高考以莆田地区统考第一的好成绩考进了华中理工大学。当即决定终止一切出售华为终端业务的项目。试想一下，如果没有郑宝用的直言，早已出售掉手机终端业务的华为又将何去何从呢？危急关头，郑宝用又把华为救了下来。1984年，刚刚20岁的郑宝用又考上了研究生。1987年，郑宝用再次以出类拔萃的成绩考上了清华大学博士，只不过这次他还没有毕业就在好友郭平的劝说下加入了华为。郑宝用初入华为时，华为还仅仅是一个成立不到两年的小公司，技术层面极度匮乏。任正非对于郑宝用的到来非常高兴，马上封坛拜将，任郑宝用为华为公司总工程师。郑宝用也不负众望，带领华为研发团队经过几年夜以继日的刻苦研发，终于成功开发出了华为的第一款自主交换机——HJD48小型模拟空分式用户交换机。。任正非当即停掉郑宝用负责的所有项目，命令其马上赴美治疗。一年的清闲修养与康复治疗过后，郑宝用奇迹般地战胜了脑癌，但经历已大不如前。技术层面上的华为恐怕是站不住脚的。初成气候的华为开始规范企业管理，实行工号制度，1号员工是任正非，2号员工就是郑宝用。任正非对郑宝用的器重显而易见。

在中国IT科技圈，“华科系”一直都是耀眼的存在。中国最大的跨国通讯公司华为，30%的员工来自华科。更让人瞩目的是这所学校的创业传统，这所偏居中部的武汉高校正在成为许多投资人或投资公司的关注点。 我华工启明星就带大家一起看看科技互联网界有哪些创业者是出身“华科系”的吧： 1、"微信之父"张小龙 张小龙毕业于华中科技大学电信系硕士研究生。曾开发国产电子邮件客户端——Foxmail，获得人生第一桶金。后加盟腾讯公司后开发腾讯微信，被誉为"微信之父"，被《华尔街日报》评为"2012中国创新人物"。 如今张小龙作为腾讯公司高级副总裁，主要负责腾讯公司广州研发部的管理工作，同时参与腾讯公司重大创新项目的管理和评审工作。 2、淘米网CEO汪海兵 汪海兵1997年进入华中科技大学电力系学习，毕业后的第一份工作是在腾讯负责QQ宠物项目。2007年10月创办淘米网，目标定位为7-14岁的少年，先后推出“赛尔号”、“摩尔庄园”等社交游戏。中国儿童虚拟社区网站淘米网创始人兼CEO汪海兵于2011年带领公司在美国纽约交易所正式挂牌上市，他也成为华中科技大学首位带领公司在美国上市的校友。如今淘米网的目标是打通儿童游戏领域的全产业链，从线上走到线下。 3、前华为副总裁李一男 李一男1985年进入华中科技大学少年班，1992年开始进入华为实习，第二年正式加入华为。李一男在华为的晋升堪称传奇：两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。2000年北上创办港湾网络，先后先后出任百度首席技术官、中国移动旗下12580CEO、牛电科技创始人。百度CEO李彦宏曾表示，李一男是中国自主创新科学技术领域的顶尖专家，在全球领先的技术公司拥有杰出管理经验。 4、PPTV创始人姚欣 姚欣于1999年进入华中科技大学计算机专业学习，2004年因韩日世界杯开发出PPLive首个版本，随后在高校中迅速流行。2004年底姚欣休学创业，2005年4月他拿到软银的第一笔近200万元的种子投资。随后，姚欣的公司搬到上海，更名为PPTV。2011年软银再次投资2.5亿美元，创下当时视频行业单笔融资规模最高纪录。 5、中国万网创始人张向宁 张向宁1998年毕业于华中科技大学管理学硕士学位，是中国最早开始互联网事业的一批年轻创业者之一。1994年创立"北京太平洋世纪科贸"，赚取了第一个100万；1995年底联合其兄创办万网，两次融资，成为中国最大的域名注册和网站平台服务提供商；2000年创办非常易，后重组为天下互联，现任天下互联董事长兼CEO，至今已获得两轮投资。 6、海豚浏览器创始人杨永智 杨永智是华中科技大学1998级机械系学生，读书期间曾在各种国际计算机比赛中有如游戏"打通关"，获奖无数，并被评为"微软全球最有价值专家"(即MVP)，还曾到比尔·盖茨家中做客。2010年杨永智等人从微软、谷歌辞职，创办“海豚浏览器”。目前，海豚浏览器已在全球拥有1亿用户，遍及130个国家，在欧美、日韩等市场上处于"领头羊"的位置。2012年，被《第一财经》评为“中国商业创新50人——技术创新者”。 7、华为公司副董事长郑宝用 郑宝用1987年毕业于华中理工大学(现华中科技大学)并获理学硕士学位，曾任深圳市华为技术有限公司副董事长、常务副总裁、总工程师。郑宝用1989年加入华为，与任正非是创业搭档，后因健康原因淡出华为。2013年4月，第一财经日报报道称这位华为前"二号人物"重新回归华为。 8、互秀电商CEO张良伦 张良伦是华中科技大学电信系2009届硕士，互秀电商创始人兼CEO，旗下拥有贝贝网、米折网等知名网站，2013年入选福布斯中国30位"30岁以下创业者"。 9、“面包旅行”创始人彭韬 彭韬是华中科技大学电信系1999届校友，2004年在澳大利亚墨尔本大学拿到博士学位，同年创办IntelliGurad公司。2012年再创业“面包旅行”，2014年获得腾讯领投的5000万C轮融资。至2015年，“面包旅行”已积累了超过3000万的活跃用户，发展成中国最大的移动旅行社区。 10、文思海辉董事长陈淑宁 陈淑宁于1989年获华中科技大学工程硕士学位。后出任文思创新软件技术有限公司CEO,2007胡润IT富豪榜第41名，有“中国软件外包第一人”的美誉。其领导的文思集团屡获“全球服务100强”、“ 全球创新100强”等称号。2012年文思和海辉合并,陈淑宁正式出任文思海辉技术有限公司董事长。 11、佑驾创新科技创始人刘国清 30岁的深圳佑驾创新科技创始人刘国清，是华中科技大学数统学院04级校友，他的企业是国内最早从事ADAS（高级驾驶辅助）行业并实现产业化的公司，凭借此项突破他入围2017福布斯30岁以下精英榜“企业科技”30人。 12、脸萌科技创始人郭列 28岁的深圳市脸萌科技有限公司创始人郭列，2011年毕业于华中科技大学后就职于腾讯，离开腾讯后创业，13年app产品脸萌上线，他主导的这两款产品都登陆了APP排行总榜的第一名，成为了中国唯一一个连续2款产品都登顶榜首的年轻创业者。 13、贝贝网联合创始人兼COO：柯尊尧 贝贝网联合创始人兼COO柯尊尧29岁，他是华中科大点（Dian）团队老队员，也是首任队长，因做母婴电商，他入围“零售与电商”30人。贝贝网目前是中国最大的母婴电商平台，去年宣布完成1亿美金D轮融资,成为2016年首个获得新一轮融资的电商独角兽。更多科创教育内容资讯讨论： 请加入华工启明星科创交流群：640159678 （点击此链接可快速加入http://dwz.cn/6dYS5A） 创趣天地欢迎各位交流合作 官网：www.fablabedu.com ?2017 华工启明星 保留所有权利

华为助理科学家是年薪上百万的级别。郑宝用虽然对外还是华为首席科学家、高级副总裁,但却已不再居于华为的核心,甚至不在董事会与监事会之列。

　　1987——1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了四年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家以上的电话交换机代理商，向许多单位兜售产品。小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。 　　华为最初代理别人的小型交换机时，市场虽然也竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为 历史 上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁有本事卖出去更多。华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。 　　在华为内部，我们都叫任正非为“老板”，明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵。1983年，国家整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来，根本不懂市场，在接受采访时说：“怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，于是他就给了对方20万块钱，收到钱后那人就消失了，柳传志一夜之间急白了头。后来他说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎，不敢冒险的人是很难抓住商机的。任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。 　　销售员的素质模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在华为看到的优秀客户经理，有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，由于国内通信设备市场需求十分旺盛，通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。相比国有企业，私营企业的最大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。 　　任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说，老板的大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（后改成华中 科技 大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。郑宝用于1989年来到华为，他最早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。 　　后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的就不会出故障，于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说，华为的代理产品因此销售火爆。 　　据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。动员能力再强，也不能持久地激发员工干劲，最关键的地方是老板比较大方，肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工，一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过，华为能搞企业与他不自私有一定的关系。尽管竞争激烈，但电话交换机是一个热门产品，有一定的技术门槛，能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的，最多半年，甚至每个月都可能涨工资。1999年3月，我刚加入华为时，工资是5000元，作为社招员工，这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好，到了1999年年底，我的工资就涨到12000元了。1999年的华为已经有12000名在职员工了，公司还能这么大幅度地给员工加薪，这是华为公司发展最主要的动力之源。风险投资的创业模式兴起之后，对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如，互联网服务开始都赔钱，到了一定的规模才赚钱，所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代，美国都不怎么流行风险投资，在中国就更不时兴了。所以，那个年代的生意想要做下去，必须一开始就赚钱，这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志，不会小富即安，在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下，通过滚雪球的方法，把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终，扣下的工资和年终奖都转换成了股票，在公司内部叫配股。 　　股票的分红到了年终也只是一个账面财产，公司又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为的年销售额已经达到了200亿元，还是沿用了这种发展模式。当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资，甚至竞争对手还告发了华为，导致华为一度被查。不过没有查出问题，保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以没有查出问题，主要是因为老板确实想把钱发给大家，也想获得迅速发展的资金保持经营稳健，不出大问题。我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款利息，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保障，所以虽然有部分人质疑公司是在集资，但拒绝买公司股票的人却极少，行为比语言更诚实。大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售人员来说，怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。 　　销售最后呈现的是很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，原因有二：第一，设备销售在不同的行业、区域明显难度不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，运气占的比重就会比较大，这不合理，也不公平；第二，电信设备销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售情况，年终评出一个奖金给大家分配。 　　内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说，华为创业时期，不知道资本市场还有很多利益分配方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事，后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。任正非创办华为时，虽然改革开放已经十年，但市场经济发展还在初期，大学生毕业了国家还包分配工作的，在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期，怎么管理一个市场经济下的公司，全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常强的人，他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。孔子说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉，能够很好地处理许多具体问题，能够从日常生活、各种 历史 、现实事件中汲取精华，触类旁通，就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密，无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致，此言甚是。但发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界，这需要一种洞见，需要一种对如何分配更合理的深度思考。大多数人仅仅是萧规曹随，缺乏深入思考的习惯。合适的激励方式对销售非常重要，是激发销售员动力的燃料。 　　任正非心中有一杆公平、大度的秤，这杆秤会给公司找到一个在各个体系之间如何分配所得，在体系之中如何分配利益的方法，并不断校准修正，最终得到一个不错的方法。华为创业初期，老板不自私、有魅力、善鼓动，激发了战斗力，是代理商中的“小强”。挣到一些钱之后，老板慧眼识人，到处找人、挖人。开始走自研产品之路时，早期老板到处找人，招到了一些素质很高的人，他们立了战功，在老板的带领下，“以先知觉后知，以先觉觉后觉”，水平也都越来越高，成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导，比如汉高祖刘邦集团早期的创业元老萧何、张良等，汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将等，做出成就的大公司也是如此。 　　人们会有一个困惑：到底是早期创业者有本事搞成大公司，还是各种因素让他们搞成了大公司，顺便就当了大领导？是英雄造时势，还是时势造英雄？真实的情况是两个方面的原因都有，老板慧眼识人，找到一堆比较牛的人才能开创事业。同时，也必须冥冥之中赶上好运气、好机遇。不管怎么精挑细选，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早，并且有一定的功劳和苦劳的人员成为公司发展的阻力，怎么办？1996年年底，华为大约有2500人，有20多亿的年销售额，但有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”，要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果辞职报告被批准了就不再是干部。通过这种方式，很多干部下课了，同时公司也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。 　　市场部干部的大辞职，为公司立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才、防止组织板结，对华为的进一步发展非常重要。在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，由于产品质量一般，所以需要研发人员到一线去做支持和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。早期华为销售没有形成太多套路，主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售，尽量扩大再生产，很快有了一定的规模，站稳了脚跟，为后来抓住更大的机会打下了基础。

任正非为他的海外子女子孙接管华为，事实上任正非以将与他一起打江山的几个兄弟伙，以各种手段清除出了华为，为他海外子女子孙掌控华为扫清道路，凡在华为有实权有话语权的，能阻止他海外子女子孙接管华为的，都必须要清除出华为的大门，永绝后患， 华为有两个徐总，其中徐文伟被称为“大徐总”，徐直军被称“小徐总。 近日，华为的“小徐总”徐直军被炒上了热门。 或许部分“瓜农”是对国内芯片之急的病急乱投医，所以才有了徐直军转任上微的传言，但很快就被华为官方辟谣为 “无稽之谈”。 外界曾传，在早期的华为，能当面对任正非说“不”的，只有两个人，一个是孙亚芳，还有一个就是郑宝用。 但事实上，还有一位，他就是敢在部委领导面前称任正非“不懂管理”的徐直军。 那是时任中银董事长更得肖钢到访华为，会谈中，坐在任正非旁边的徐直军跟肖钢说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道三个字母。”当时肖钢下面的人都惊呆了，“你们怎么这样说老板？” 但任正非的格局就在于， “自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。” 而 徐直军也一直深得任正非重用，历任无线产品总裁、战略与Marketing总裁、轮值CEO等核心岗位，为华为的一路登顶立下了赫赫战功。 在一次华为全球分析师大会上，徐直军两段访谈对话，让人们一改对他直来直往的直男形象， 原来“小徐总”还是个段子手。 我们都知道大嘴余承东曾经的 “华为手机要赶超苹果和三星” 豪言， 徐直军在被一位国外女分析师问及“华为如何在几年内超越苹果和三星”的时候，又一次展现了他的段子手才华 。 当然，徐直军也强调了华为坚定不移地要打造全球的高端品牌目标，“可能需要5-10年，我们会努力。” 余承东在华为无线事业部一战成名，而徐直军正是余承东的顶头上司，余承东时任无线产品线总监，徐直军是无线事业部总裁。 徐直军和余承东都是在1993年加入华为的，徐直军带领余承东，将华为的运营商业务，带成了全球第一；余承东转战终端后，又将华为的消费者业务带成了全球第二并一度赶超三星。 华为曾流传过一句话，“神终端，圣无线”，形容华为的终端消费者业务和无线运营商业务的地位，而恰巧，这两大王牌业务板块，却都是徐直军带领余承东打下的。 余承东因为能打硬仗被赋予重任，消费者BG、 汽车 BG、云业务BG一肩挑，作为带出余承东的“小徐总”徐直军，在华为的地位就可想而知了。 可以说， 在用人上，任正非对徐直军和余承东的信任和重用，这种慧眼识人和无人能比的胸怀，可谓是极具战略眼光和格局 。 眼界有多宽，境界就有多远，凡成大事者，必有过人的眼界。 任正非凭借超越常人的眼界和智慧，将华为从一家名不见经传的民营企业发展成全球最大的通信设备商。 在《眼界决定你的高度》中，任正非用32年创业经历、75年人生智慧，为您讲述华为领袖的超前眼界、非凡气度、宏大格局和任正非的企业管理心得 。 《眼界决定你的高度》分别从 眼界、战略定力、创业纲领、企业价值观、奋斗精神等角度，剖析了任正非的管理思想和人生智慧 。通过本书，任正非告诉你，创业时我们应该做什么，创业要想获得成功，不能只靠“狼性文化”， 领路人还必须拥有常人难以企及的眼界和大智慧。 更多关于任正非和华为人的故事、任正非的管理方式、任正非的关键决策和任正非的灰度哲学， 点击下方卡片，即可查看 。 只要任总裁欣赏就能混下去 局部有限，大开眼界。

华为新员工转正后笔试题及答案： 1、华为公司的全称为() A、深圳市华为技术有限公司 B、华为技术有限公司C、华为公司 D、我司 (答案：B，答A、C者酌情给分，答D者立即辞退，我司三令五申禁止使用该华为内部土语，屡禁不止，老员工不可教也，只好从新员工抓起，格杀勿论) 2、华为公司的企业性质是() A、民营 B、私营 C、国营 D、上市公司 (答案：A，本题主要让考生了解公司的性质) 3、华为公司的商标象征() A、红太阳 B、菊花 C、扇贝 (答案：B，答A者酌情给分，答C者立即辞退，天天就想着吃) 4、从下列选项中选择出公司的常务副总裁() A、任正非 B、孙亚芳 C、李一男 D、郑宝用 E、张燕燕 (答案：BD，答C者立即辞退，让他到李一男的公司去报到吧) 5、华为公司的年中奖一般是在每年的什么时候发() A、元旦后 B、春节前 C、7月下旬或8月上旬 D、劳动节前 E、国庆节前 (答案：C，切记，因为是年中奖，而不是年终奖) 6、华为公司的配给你的股票是() A、发的 B、用自己的奖金去买 (答案：B) 7、老板常说的土八路，是指() A、老板自己的革命年代的光辉历史B、本地化的用服兄弟C、季度考核为D的兄弟 (答案：B) 「第二部分 部门篇」 1、你所在的一级部门为() A、技术支援部B、国际技术支援部C、国际技术支援部国内分部D、用服 (答案：B，答A、C者酌情给分，答D者作不合格处理，为了提高技术支援部形象，公司早就取消用服这个字眼，而且于2001年春节后悄悄地将技术支援部前加“国际”二字) 2、你所在的二级部门为() A、传输产品技术支援管理部B、传输工程部C、传输用服工程中心D、光网络产品技术支援管理部 (答案：A，首先得把自己的部门搞清楚，答D者，有远见，有潜力，可以酌情给分，很可能在2001年未就改成这个名字，因为市场中研已经改了，就差技术支援部了) 3、传输的商标为() A、SBS B、SDH C、OptiX D、Metro (答案：C，答A者酌情给分，最起码还知道老商标) 4、技术支援部与国际技术支援部的关系() A、国际技术支援部是技术支援部下面的一个部门，负责海外B、技术支援部是国际技术支援部下面的一个部门，负责国内C、技术支援部是国际技术支援部的前身D、国际技术支援部是技术支援部的前身 (答案：C)

关键是老余能打又能扛，能从一个胜利走向下一个胜利，他的职业生涯就是在不断战胜困难夺取胜利，把云BG带起来就基本上可以接班了！加油老余 时势造英雄，如果当时华为头号技术天才李一男不走，现在估计没余承东什么事，华为的路也许没今天这么难走，李一男是技术型天才，余承东就不一样，他是多面手全方位大才，余承东撑起华为手机的半边天怎么样的荣誉和赞许都不为过，现在转行云计算任重而道远，我们相信余大嘴不会让支持他的所有人失望。 1、雷军雷布斯谈到创业时找伙伴一定要找那些有过几次成功创业经历的，我非常赞同这个观点。成功是可以复制的，余承成从过往整合无线和终端两大业务板块的表现，已经证明了其能力，威望也足够震慑那些华为老臣，杀伐决断由老任撑腰应该问题不大。 2、在整合华为终端的战役中余承东对云并不陌生，接管起来连学都不用学。另外从四五年就布局鸿蒙操作系统，专注于物联网业务，可以看出对未来的布局已经很深了。未来一定是c2m的格局，C端消费者互联网业务，掌握客户需求；M端机器个性化生产。这两者纯天然是联系在一起的，负责人不统一，很容易打架。让余来负责顺理成章。 3、综合分析这几十年ICT行业的发展规律，有一个很明显的趋势，1980到2010这三十年产品服务新技术是从政府企业到个人；未来2010以后发展趋势是新技术先从移动互联网发展出来，然后延伸到政府企业。这是大趋势，余从负责终端延伸负责企业云业务是暗合这个趋势的。 4、从无人驾驶和物联网云服务这两大事关华为未来命脉的业务委让余承东来负责。任务很重，但离封神的距离很短。祝福华为成功，这也事关中国的工业互联网和智能制造能否成功。 首先必须承认余承东是真的厉害，能干事，能力强，很拼，对任正非也十分忠诚，能短短几年把终端业务做出全球第一，真的很了不起！ 从余承东的经历来看，他就是典型的理工男，而且绝对是个理工科大神。 余承东当时是以全县理科第一名的身份考入了西北工业大学。西北工业大学毕业后又考上清华大学的硕士。从清华大学毕业后，进入华为公司，当时华为名气也并不大，但他居然一呆呆了25年。 网上有很多人挺佩服余承东的，他在华为是类似于《亮剑》中李云龙的一个形象。一个敢打硬仗、作风顽强，把队伍带的嗷嗷叫，蔑视强大对手，从心理上就不怵任何强敌。可能不是个帅才，但肯定是个将才。 当然余承东能做出成绩从一个侧面也反映出华为企业文化的成功。唯才是举，所以任正非一再强调，华为不要完人，要有缺点的英雄。 平时说的头头是道，为人四平不稳，到处传经布道，就是没有成绩，公司一塌糊涂，现在最不缺的就是这种人。 最稀缺的就是余承东这样的人，余承东是情商不高，说话有欠考虑，你可以不喜欢他，但你没办法忽视他，毕竟这个 社会 还是以成败论英雄。 做人先做事，你连做事都不成功，还有什么资格谈做人，这个世界不是看你说了什么，而是看你做了什么。别忘了余承东接手华为终端的时候，华为手机是个什么样子，就是低端贴牌手机。 而现在华为手机又是个什么存在，世界第一，国产手机头把交椅，国产手机中唯一一个高端品牌，谁的功劳？余承东的贡献肯定最大。 要知道华为之前是搞B2B业务出身，对应的客户是运营商，但是现在要搞B2C了，对应个体消费者了，这需要重新思考，重新试错。 对于当时线上还是线下问题，华为当时也很犹豫，而且十分焦虑，有种彷徨不知去路的感觉。当时他们的做法是都弄，都试试。 可见余承东在手机业务的成功是华为方法论的成功，不能仅仅归到余承东个人身上，但余承东也确实是华为体系下不亚于李一男的人才。 余承东在负责终端线之前，已历任过华为无线产品线总裁、欧洲片区总裁等职。他在欧洲片区时，正是华为全面突破欧洲市场时期，应该说单就欧洲战绩，就足够一个人吹上一辈子了。 而在承继了前几位同事的失败教训之后，余再次在终端业务上大展宏图，有时运成分，有能力成分。但是，还是那句话，这都是在华为体系下取得的成功。 不过据说余承东快要从终端CEO下来了，但本人还是希望他继续执掌，抛开傲慢与偏见，你会佩服这样的一个真性情的人。 余承东于1993年加入华为，已经在华为待了二十七年，是地地道道标准的华为人。 进入华为，余承东先是在华为无线部门，也就是现在的运营商业务。 1998年，余承东带队3G网络项目，华为在研发上投入了40多亿元，此前的2G GSM上华为也投入了16亿元的研发。 但由于国内迟迟不发牌照，华为2G国内几乎颗粒无收，3G也是迟迟没有突破，华为亏损很严重。 当时任正非见到无线产品的负责人就经常问： “你们什么时候给我把60亿拿回来？ ”这搞得无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。 华为无线被迫走向海外，香港是出海的第一站。 在香港，华为通过给运营商提供借款和入股，获得了香港WCDMA订单，并以此作为标杆案例，接着拿到阿联酋电信的3G订单，自此，华为无线的海外业务，开始突飞猛进。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美元。 余承东还主导推动了2G和3G的一体化基站解决方案 。 余承东顶住压力拍板，倾尽无线部门全部的力量，调动了全球顶尖的专家，用了一年多时间，攻克了多载波技术，推出了SingleRAN——一体化基站建网理念和解决方案，有效解决运营商多制式建网难题。 这个解决方案几乎横扫欧洲所有运营商，让华为无线产品的收入位居世界第二，逼近当时的爱立信。 可以说，在无线业务时， 余承东已经成了任正非眼里，一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的大将 了。 在2011年之前，余承东并不为人所知，他似乎是隐身的，外界根本不知道余承东是干嘛的。 彼时，华为手机业务正在经历一波三折。 终端业务自从诞生就不太顺利，任正非坚持“华为不做手机”， 在3G业务部张利华的一再建议下，任正非终于在2003年同意立项做手机 。 但华为手机的早几年做得并不成功，主要为运营商贴牌做定制，价格低廉，性能一般，甚至连自己的员工都不愿意使用。 2008年，任正非一度决定将华为手机业务出售，但在当时“蓝军首长”郑宝用的力阻下，华为终端才得以保留。 直到 2010年，任正非将余承东从无线调到了终端，华为手机才开始逐渐上了轨道，余承东也开始成了“余大嘴”，成了常常和雷军的名字排在一起的手机界大佬 。 余承东到了终端，陆续三板斧出手，砍掉3000万部运营商定制机，定为中高端路线，力主使用海思自研的芯片，虽然经历了前期的挫折，但从2013年全球销量一举超过400万台的P6机型开始，余承东“以消费者为中心”的终端路线，终于获得了成功。 此后，对标小米的“荣耀”独立成一个品牌，华为的P8、荣耀7和Mate7相继面市，华为的消费者业务收入开始逐渐增加。 到了2019年，华为的消费者业务已成为华为第一大营收贡献者 。 一波三折的华为终端，起于张利华，中途郑宝用力保，余承东手上崛起，真可谓三个人，一部华为手机史。 华为被断供芯片和GSM系统后，受影响最大的是华为终端。 在余承东的带领下，华为终端确立了 “1+8+N”的战略方向，虽然由于芯片短缺导致华为手机的出货影响，但华为可以有更多的战略力量在“8+N”上发力，华为智慧屏、车机、智能家居、可穿戴设备、笔记本电脑等等，正成为华为消费者业务的新主力。 两个月前，余承东刚刚被赋予了统领 汽车 BU的重任，1月27日， 华为发布最新的人事任命公示，余承东兼任华为云与计算 BG 总裁。 余承东兼任华为云和计算业务负责人，也就意味着余承东将同时负责手机、 汽车 以及云业务。 如果考虑到当下终端手机业务的困境，这个“能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗”的余承东，危机之下，一并统领手机、 汽车 、云业务，也就不难理解了。 这是一场华为终端的破局之路，也是华为芯片断供的破局之路，更是华为未来的破局之路。 而 余承东，正是这一场破局之战的先锋大将 。 可以说，华为最重要的业务板块，在每每经历危机之时，任正非慧眼识人的启用余承东并在“倒余运动”中力挺，可谓是极具战略眼光和超前格局。 眼界有多宽，境界就有多远，凡成大事者，必有过人的眼界。 任正非凭借超越常人的眼界和智慧，将华为从一家名不见经传的民营企业发展成全球最大的通信设备商。在《眼界决定你的高度》中，任正非用32年创业经历、75年人生智慧，为您讲述华为领袖的超前眼界、非凡气度、宏大格局和任正非的企业管理心得。 《眼界决定你的高度》分别从眼界、战略定力、创业纲领、企业价值观、奋斗精神等角度，剖析了任正非的管理思想和人生智慧。通过本书，任正非告诉你，创业史我们应该做什么，创业要想获得成功，不能只靠“狼性文化”，领路人还必须拥有常人难以企及的眼界和大智慧。 国人最容易被忽悠。谁善于忽悠，谁最能忽悠，谁就能掌握绝大多数消费者。余承东号称“大嘴”，再加上华为这个平台，可谓珠联璧合，大有用武之地。余承东为华为做出了非常大的贡献，贡献仅次于创始人任正非，他为华为赚了不少钱，尤其是手机全部是溢价卖出的，还为华为圈了不少粉丝，难得的人才呀。 余承东为华为贡献很多他曾经忍辱负重赴东北开拓市场又远赴欧洲开辟英国德国市场其功劳不亚于何庭波，关键是他许下的承诺基本都承诺都实现了，如此能打硬仗的牛逼人可谓一将难求，没有余承东华为可能都垮了一大截这也是任总如此器重他的重要原因 什么叫华为选择了余承东？选择他当部门领导、还是当接班人？ 以前的李一男，特别是孙亚芳，都曾经被认为无限接近接班人的位置，结果呢？ 任总在大家心目中跟神一般的存在，你都能猜到他会怎么想？ 除了老于能力强，出业绩，还有就是有个轮值CEO太强势，功高震主。老板早就想下手，现在在传说这个轮值要离开... 这个问题不要问大家了，直接问问任老板[大笑]

中国企业出海特别难，华为在这方面是一个典型，但再难也要出海，也要拥抱整个世界。因为企业发展，这是战略需要。 1996年，华为成立还不到10年时候就开始谋求海外市场，所以很多年后余承东还在吐槽中国的互联网企业应该加大力度出海，不要光在中国挣自己人的钱，要走出去挣全世界的钱。 不然的话，就是浪费了战略机会点。 有的企业说余承东站着说话不腰疼，可事实上华为当年出海比现在难度之大是不可想象的，毕竟它是披荆斩棘的开创者，是在没有路的情况下硬拼出了一条中国出海之路。 只说华为在俄罗斯市场就蛰伏了三年，前后换了四任总裁，换来的第一笔合同只有36（有说是38）美元。可知海外市场的难做。 但相比后来的华为和思科之战，华为在俄罗斯冰天雪地的蛰伏都还是轻松的，华为出海真正的巨大挑战就是源自思科。 思科系统（Cisco Systems）公司成立于1984年，是通信行业的霸主，而与华为交锋时候的思科CEO钱伯斯更是个铁腕人物，他被克林顿称为互联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者，《商业周刊》称他为“互联网先生”。 在钱伯斯的带领下，思科在2000年时期的销售收入已经高达121.5亿美元，市值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。而当时的华为在海外市场收入刚过1亿美元。 钱伯斯还胸怀大志，“凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。” 这么说吧，华为之于思科，就像是一个乡镇小企业与一个跨国公司的区别，无论规模还是层次根本不一样。 2002年，在美国亚特兰大所举办的通讯产品展上，钱伯斯看到了华为的产品，此时的华为正在美国打广告，有个广告语是说同思科路由器相比，华为产品的区别只是价格——低价是华为出海早期的杀手锏。 当钱伯斯了解到华为的通信产品在质量上同思科看齐，但价格最高能便宜一半后，他回到公司就宣布：华为是思科最强劲的对手。 后来在南美的一场招标会上，思科败给了华为，钱伯斯再也不能允许华为的攻城略地了——华为每进一步，思科就会退一步，直到无路可退。 于是在2002年底，战争一触即发。 当时那个情况，华为只能是被动应战，甚至在思科高层来到深圳“下战书”的时候，任正非等人还没有对这件事的严重性有深刻的认知。而思科在公司已经成立了“打华为”计划组，欲置华为于死地。 2002年12月10日，深圳香格里拉酒店，思科的人当面给任正非和郭平发了一份华为侵犯思科知识产权的通知函，其中核心要求是： 真的是一棍子打死的架势，对于思科的咄咄逼人，任正非的态度还是通过交流、何谈解决问题，为了自证清白，他表示欢迎思科来检查华为的产品。 但思科和钱伯斯要的是沟通或一点点利益让步吗，他们要的可是华为死啊。 毕竟是行业老大，实力不容小觑，刚出头的华为对其还有敬畏之心，所以在跟思科交涉的时候，华为方面是千忍万忍，其中有次双方开电话会议，竟然从当天上午开到了第二天的凌晨4点半，因为思科表示谁先下线就代表谁没有诚意。 华为的姿态让思科觉得这个柿子好软啊，于是他们把战火升级，选择了在2003年1月23日起诉华为，时间恰好是中国春节期间——还有8天过年，这真是不让人过年的节奏。 而战场也是经过精心挑选的美国德州马歇尔小镇——以对外国企业的知识产权处罚严厉著称。 另外思科还开辟了舆论公关战线，他们在媒体上大肆报道华为的负面消息，制造了非常不利于华为的诉讼环境。 多年后任正非说当年华为是内忧外患，里面内涵是很严重的，华为当时国内有李一男的港湾网络虎视眈眈，公司内部又是矛盾重重，屋漏偏逢连夜雨，任正非的老战友、华为产品研发的元老郑宝用突然病重，现在又面对思科这样世界级的强大对手。面对这种局面，华为死亡好像才是正常人的想法，几乎没有人相信华为能挺过去这一关。 沧海横流方显英雄本色，既然是不打不行，那就打咯，任正非和高层开会研究后定下了任正非在国内主持大局，孙亚芳带着郭平（一线总指挥）、徐文伟、宋柳平等应诉团队飞去美国应战，团队分工明确，有人负责研发和知识产权，有人负责法务，有人负责公关，有人统筹安排。 在飞机起飞前，任正非握着郭平的手叮嘱要学韩信忍胯下之辱，只为了让华为最终能站起来。 到了美国后，郭平他们才体会到局面坏到了极点，他们接触了好多律师，对方首先就问华为准备输了后赔多少钱。 除了美国主流媒体上轮番报道华为“偷”了思科的源代码（他们现在也不愿意相信中国企业比他们更先进），思科还在中国做了很多公司，避免官方援手华为。 在法庭上，思科展示了必胜的傲慢，他们觉得华为是必死无疑，甚至一度不屑与华为对话。 而华为的团队一方面通过自己在美国的合作伙伴如3COM公司、IBM公司等，听取他们的意见，一方面聘请专业的律师团队应诉，一方面又聘请公关公司在媒体上争取舆论。双方斗法期间，思科和华为也开始展开和解谈判。 这样又打又谈，就看形势怎么变化，随着法院方面对双方源代码的鉴定，事实证明思科指控的华为抄袭是站不住脚的，而在舆论上，公众也扭转了偏见、开始认识到华为并不像思科所宣称的那样“窃取”知识产权。 这时候任正非拿出数十亿学费拜师IBM的一个好处就来了，有了IBM这种巨头的信任背书，让美国和世界都知道了华为是一家遵循国际规则的市场玩家，或者说，华为是真正的现代化组织管理的国际大企业。 见事不可为，思科果断终止了诉讼，2003年10月1日，经过9个多月的鏖战后，思科和华为正式签署和解协议。当然华为为此也付出了巨大代价，在美国市场想要“潇洒走一回”的目标是暂时不能继续了，有些产品被撤回，本来在美国形势大好的市场形势被迫打断，华为只能留在美国偏远地区（大公司不愿意去）发展一些小客户。 但好处也有很多，那就是通过与思科这种级别对手的同场竞技，华为真正开始走向全球市场，等于是打了一次漂亮的广告，这点钱伯斯也承认：诉讼让华为获得了更多商业机会。而华为也由此真正树立了争取世界先进的信心，连行业老大都能斗法而不败，那我们为什么不能冲上峰顶呢？ 虽然是“握手言和”但双方的明争暗斗仍然在继续，华为后来又多次领教过这个老对手的难缠。 有意思的是，不打不相识，英雄惜英雄，思科和华为之争的一个意外结果就是钱伯斯和任正非成了朋友。任正非多次表示，我不如钱伯斯，我倾听客户的声音不够……思科是很值得华为尊敬与学习的公司，钱伯斯是一代伟大的巨人，思科在数据通讯领域为人类作出了巨大的贡献，思科在管理、市场、知识产权方面是很成功的。 2005年，钱伯斯到访华为，任正非罕见地穿起了一身正装，表达对这个伟大对手的敬意。钱伯斯也对任正非评价很高，认为他是一个很好的企业领导人，华为他的带领下组织规模不断扩大和成熟。“我一直关注他的言论。我们对于为中国带来数字化，以及数字化带来的好处的理解是一致的。” 据说钱伯斯退休前还就思科接班人问题咨询过任正非的意见，他还邀请任正非去美国做客。 10年后，钱伯斯从思科退休，而任正非仍然在华为事业奋斗的路上，对他们来说，曾经的刀光剑影已经是江湖旧事了。 商场如战场，有时候比战场还有复杂多变，其中有太多的博弈和妥协，既要争一时之短长，更要争长远之格局。 但不管怎么说，企业在面对竞争的时候，不能有什么侥幸之念，市场不容情，成王败寇。 所以，狭路相逢勇者胜，就算你实力弱小，也要下流尽最后一滴血的决心。你永远不能放下武器投降，不管在什么战场上，投降都没有出路。 特别是现在中国企业出海破局的形势下，我们只有坚定不移的向前推进，任何想要走捷径或息事宁人、期望对手放你一马的想法都是错误的。 时至今日，所有人应该明白一个真理：战术千万条，第一条要敢打！如任正非所说，敢打才能和，除了胜利，我们已经无路可走。

华为六位创始元老孙亚芳、任正非、郭平、徐直军、胡厚昆、徐文伟同时卸任在社会各界引起广泛的关注，很多网友都推测是华为内部领导阶层要重新洗牌，但是华为公关部并未对外界做出任何回应，而同时卸任的六位元老也没有发声。华为的创始人任正非大家都很熟悉，在过去三十多年的时间里，任正非作为指挥官把“襁褓”般的华为带出了国门，走向世界。这些都离不开任正非的英明果断，在他的身上发生过无数的传奇，也让华为成为一个传奇，这这一次也卸任了。而他的接班人广受关注。原本为定为接班人的元老郑宝用，他原先放弃了清华的博士学位加入到华为的团队，在华为任正非亲昵的叫他“宝宝”，并且还称郑宝用“一夫当关万夫莫开”，可见他的能力是特别强的。但是让人惋惜的是，郑宝用患了脑癌而无缘成为接班人。待选接班人还有被称为华为太子的李一男，他也是一个天才，可以说是迄今为止华为的第一天才，他15岁就上大学一毕业就加入华为，而上班的第二天就提升为工程师。然而李一男从小就顶着天才的桂冠在华为并不服从管教，决定要单飞与成为华为接班人擦肩而过，结果却因此陷入了经济犯罪。两个强悍的接班人的离开让任正非特别的伤心，而他始终在找下一任接班人，但是迟迟没有找到合适的。而社会各界高度关注，而任正非却说，不要担心，华为还在高速运转。曾经有记者提问任正非会不会让女儿来接任，任正非的回答是能者居上，然而他的女儿却没有技术背景，所以不可能。这一次六大元老的同时卸任外界没有任何的风声，一切来得太着急，而接班人也同时公布了出来，是华为技术有限公司的北京研究院所长田兴普，他是华为的一名老员工。

郑宝用，1964年5月生，福建省人，1987年毕业于华中理工大学（现华中科技大学）并获理学硕士学位，现为深圳市华为技术有限公司常务副总裁、总工程师。2013年新年伊始，郑宝用回到了华为，具体负责什么工作还未公布。

企业如何更好地有效的激励员工 企业如何更好地有效的激励员工，对于企业来说，员工是很重要的，要知道员工拥有积极性才不会怠慢工作，所以激励员工是必要的，下面分享企业如何更好地有效的激励员工相关内容，一起来看看吧。 企业如何更好地有效的激励员工1 1、报酬激励——侧重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。 在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。 价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。 价值评价：遵循2：8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。 价值分配：根据2：8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。具体做法： 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。 二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的.不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。 三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 四是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。 2、文化激励——自主与协作并存，以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就学习型组织。 企业如何更好地有效的激励员工2 1、榜样激励 榜样的力量是无穷的，用成功故事激发员工的斗志，可以点燃员工心中的梦。 创业型公司吸引和激励人才，靠的就是梦想。 没有马云“让天下没有难做的生意”的使命，就无法聚齐18罗汉； 没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想，就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟； 雷军在创立小米初期吸引合伙人时，说“我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！”于是几个人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500强。 成熟型企业依然如此。企业内部的明星人才，他们的成功现状和发展轨迹，都会激励一波波的后来者拼搏奋斗。 我们的家政企业，也可以尝试运用榜样的力量激励员工，让他们迸发出更大的能量。 2、生存竞争激发斗志 动态评估、末尾淘汰，让员工体会到在组织内生存的挑战。 马斯洛需求层次理论的最底层是生存需求，企业中的动态评估、末尾淘汰机制，会危及员工在组织内的“生存感”。在多种心理学研究中，都发现“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强的多。 企业在使用这一激励机制时，要掌握适度原则。因为过度夸大“生存危机”，可能会导致员工“破罐子破摔”，反而失去了激励意义。

华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：李一男、黄耀旭、郑宝用 华为EMT(经营管理团队)的“六大金刚”——主管产品与研发的副总裁费敏、主管运作与交付系统的洪天峰、主管战略与市场的徐直军、主管财经管理的纪平、主管销售与服务的胡厚崐1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。

图书类别：经济管理/企业管理 书名：研发管理破局 书号：978-7-111-56007-4 出版日期：2017年4月 开本：B5 页数：252页 字数：282千字 定价：49.00元 内容简介： 在数十家企业成功实施研发流程重组实战的基础上，本书首次整合形成了普遍适用的研发管理体系结构，能够帮助企业突破研发困局。 本书分析总结了如何应用ISO9001、CMMI、PMBOK、SGS、PACE等研发管理方法，以及这些方法的局限性；从项目管理、资源管理、战略管理、研发管理变革四个方面对研发管理的各个要素及其相互关系进行了分析和讨论；还讨论了行业特征、研发团队规模、管理成熟度水平、企业文化对研发管理模式的影响；对多样性环境下的研发管理改进提出了方法和策略。 案例均源于实践，附加了高屋建瓴的案例分析，能够切实提高读者分析和解决研发管理问题的能力。 本书适用于需要研发管理突围和创新的各行业，适用于各种规模的研发团队，适合科技型企业高管、研发管理人员、质量管理人员、管理顾问和产品数据管理实施人员等阅读使用。 图书在版编目（CIP）数据 研发管理破局／汪礼兵著．—北京：机械工业出版社，2017.2 ISBN 978-7-111-56007-4 Ⅰ.①研… Ⅱ.①汪… Ⅲ.①企业—技术开发—研究—中国 Ⅳ.①F279.23 中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第027068号 宣传语： 低风险的成功的研发变革之路究竟在哪里？ 全面揭示研发管理变革的演进规律，立足实战阐述研发生成率提升之道！ 华为副总裁，首席科学家郑宝用作序推荐！企业高管必读！ 编辑推荐： 企业不要因拒绝研发管理变革而死掉，本书提供了一条低风险的成功研发变革之路。普适性的研发体系结构，打破目前企业中的常见的研发困局，提升研发管理效能。 推荐序： 作者自己在引言中说本书“仍然言犹未尽，言犹未达，不曾完美”，我非常赞同他的意见。他的书的确写得有所不足，因为我翻了之后，发现三十多万字，有相当多的篇幅涉及到战略。战略是将道，是对企业发展优势、争取主动、获得胜利的追求，战略的成功只能根据概然性的规律推断，但是在我最关注的战略博弈方面，本书却涉及甚少。 虽然不尽完美，但是我也不得不说这是一本值得推荐的书。从战略制定到战略落地的确有相当精准与严谨的描述，是一本研发管理领域谈道论术的优秀著作。 一、这是一本继往开来的书 站在巨人肩膀上的创新，总是和刻苦地学习与继承前人的成果有不可分割的联系。本书的魅力在于它尽可能凝聚了前人的研发管理智慧，如果说本书是一座大厦，那么前人已经造就了许多形状各异、功能不同的基础构件，这些基础构件是无数人智慧和实践的结晶。但是作者不是机械地的继承，而是将其融会贯通，同时又鲜明地呼应了时代的变迁和要求，用自己的观察，从实践出发，对这些构件的用途和局限性进行了评鉴和继承，使本书的创新不是盲目地标新立异，而是建立在了传承的厚重之上，时代发展的需要之上。 目前研发管理领域仍然是知识和人力密集的模式，离自动化、智能化管理方式还有相当遥远的距离。信息化技术及其在各行各业的应用发展到今天，如何满足客户差异化、快速、安全、可靠、低成本的交付要求，研发管理的传统方法面临着巨大的挑战。如本书所言，传统的方法并没有失效，需要的是面临在现代信息化条件下的继承和发展。这种发展不仅体现在信息化系统方面，而且也体现在与信息化条件相适应的新的流程模式、协同模式方面。本书在传统研发管理方法基础上，结合现代信息化条件进行了很好的归纳总结和提高，在某些方面有所创新，从而形成了一套称之为ePACE的方法。另外在研发流程和信息化结合的深度和广度方面，本书达到了前所未有的高度。 二、这是一本充满实践理性的书 理论总是灰色的，而“生命”之树常青，理论之茎只有接近经验的土壤才能结出胜利之果。作者以60万公里研发管理咨询和培训经历写就的这本书的确有浓厚的“乡土”色彩，这是本书的另一个魅力。远离经验一步之遥，一个企业的最佳实践在另外一个企业就有可能转变为谬误。研发管理理论不应成为束缚人们新思想的紧箍咒，不可能是对研发管理实践活动面面俱到地做出具体规定，而只是一种学习和考察，一切都要依实际而定，本书就提供了这些思想、原则、方法，甚至有一些准备就绪的工具。 推荐序研发管理破局企业生态多样性首先体现在企业所属的行业上。本书讨论了航天、航空、军工、汽车、轨道交通、医疗器械、药品、机械设备、集成电路、通信、家电、材料及元器件、化工行业、软件的特点。企业生态多样性其次还体现在企业的使命、规模、在企业生态链中的位置、技术能力、人才、文化、管理基础水平、社会环境条件等各个方面。它们之间当然具有共性，但对个性的了解才是最重要的。本书关注了企业生态多样性条件下研发管理改进的个性要求，不仅观察了企业价值链顶端业界优秀企业的案例，也讨论了数量更为庞大的中小企业的案例；不仅讨论成功案例，也讨论失败案例。正面和反面的案例都是好的老师，也许反面案例更能使人警醒，而企业生态多样性特定环境中的案例有时要比一切空泛的理论更有借鉴价值。本书呈现出丰富多彩的企业生态多样性的真实面貌，各类企业都能从本书中获得收益，可以各美其美，美人之美，美美与共。 三、这是一本讲阶段改进论的书 知可以战与不可以战者胜。在很大程度上，研发管理是工程科学、人文科学的交叉。管理模式是管理人员根据经验（判断力）、事实和管理原则做出的决策。因此，在进行研发项目管理时，应该联系实际，勤于思考，精心策划，勇于实践，及时总结。阶段改进论将难以把控的灰度管理转换成了相对简单的黑白管理。阶段论并不是本书最先提出的，其中最著名的是CMMI。 CMMI的阶段论被称为成熟度模型，它是高度概括和规范的，以至于可以作为管理成熟度的评估标准。然而现实确实是条条大路通罗马，改进的道路未必就是那么一条，也极少有公司按照CMMI成熟度模型的框架循规蹈矩地实施改进。本书阶段改进论则着眼于研发效能的实际改进的需要，并不在乎是否成为评估标准，因此更加实际、宽松和具有经验性，对研发管理改进的实际需求也能够给予更加实际的指导和易于应用。本书的阶段改进论不仅包括经验管理、职能管理、项目管理、集成项目管理、开发链管理五个阶段，而且还更加细致入微到各个技术管理领域，因此更加便于操作。本书将有助于企业防止保守幼稚病和激进幼稚病，在提升研发效能的道路上少走弯路。 郑宝用 华为技术有限公司高级副总裁、首席科学家 名人推荐： 从面临的实际问题出发，通过对前人经验及理论的分析，结合众多企业的研发管理实践形成了一套有效的研发管理理论。本书语言深入浅出，很值得研发管理者学习借鉴。 原深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司 常务副总裁 深圳市朗石生物仪器有限公司 总经理 严百平 这是一本一口气可以读完，也可以放在案头的工具书。源自于作者多年的实践、积累和感悟，是融合中国各类企业研发管理发展总结的一本好书。书中的常见问题、解决办法、案例、模板及评价要素在我公司研发管理体系升级的实践中体现了强大的生命力和价值。 瑞奇外科器械（中国）有限公司 副总经理汪炬 这是一本知行合一、干货满满的阐述研发管理的好书，源自作者多年的研发管理培训和几十家企业的研发管理咨询实践。很多人意识到研发管理的重要性，但对其如何落地却无从下手，本书既有高屋建瓴的理论，也有很强的实操性。 武汉开目信息技术有限责任公司 总经理 陈万领 “一针见血”是我能给汪礼兵老师的最适宜评价。从迈瑞、华为等多行业的躬行实践总结者到现在的企业导师，他对现代企业的供应链、研发管理的理解的深入到了一个相当的高度。同时他对人性的理解也非常深刻，并且非常有执行力！ 嘉兴凯实生物科技有限公司 总经理 黄鹤 科技浪潮不断涌动，研发管理困局仍在：进度延期、质量不稳、成本高企、资源浪费。作者结合自己十年咨询经验，提炼具有多样性意义的八大案例，为研发管理示警、指路，大到信息化时代研发管理结构模型——ePACE模型的开创，小到设计控制等各步骤的操作指导，值得每一位研发管理人员细细品读，加以善用！ 石家庄通合电子有限公司 副总经理 祝佳霖 本书中强大的实践理论和丰富的案例分析，为深陷研发管理困局中的管理者指出了突围的方向，充分体现了作者多年的研发管理培训经验和数十家企业的实践经验，适合科技公司的各级管理者在工作中学习、实践并运用。 北京世纪东方国铁科技股份有限公司 总经理 冷盛翔 目录： 推荐序 0引言 0.1生死之地，存亡之道，不可不察 0.2阅读指引 1埏埴以为器——研发管理的理论多棱镜 1.1言简意赅的基础管理框架——ISO9000族标准 1.2精雕细刻的研发管理过程模型——CMMI 1.3通用项目管理方法论——PMBOK 1.4门径管理系统的经典名著——新研发流程体系管理 1.5谋全局而不拘泥于细节的IPD奠基之作——产品生命周期优化法（PACE） 1.6研发生产率时代的杰作——下一代产品开发 1.7信息化时代的研发管理体系——ePACE模型 1.8小结 2夯实基础——定义产品开发的结构 2.1以顾客为关注焦点——打造价值链与开发链 2.2繁简适宜——谨防产品开发结构不良的两种倾向 2.3结构化奠定开发管理的基础——产品开发过程的层次结构 2.4通时达变——产品开发结构的应用及其演变 2.5怎么写就怎么做——优秀研发流程体系的标准 2.6进阶指引 3产品开发管理的根基——研发质量管理 3.1研发质量管理的精髓——设计控制 3.2必须为生产而产品开发——设计转换 3.3万变不离其宗——更改控制 3.4写文档就是做设计——技术文件控制 3.5全面质量管理 3.6进阶指引 4低成本也是核心竞争力——研发成本管理 4.1抖落开来算账——产品开发全生命周期成本管理 4.2与研发流程体系融为一体——规划研发成本管理体系 4.3皮之不存毛将焉附——研发成本管理必须与研发项目管理相结合 4.4关键过程——财务核算 4.5关键过程——产品开发 4.6进阶指引 5防患于未然的系统方法——风险管理 5.1以解累卵之危——理解风险管理的意义 5.2未雨绸缪——风险管理过程 5.3进阶指引 6预则立，不预则废——项目计划管理 6.1适得其所——开发生命周期模型及其应用 6.2守经达权——项目管理过程 6.3进阶指引 7项目高效运作的关键——项目核心小组法 7.1痛则不通——职能与层级的障碍 7.2通则不痛——项目核心小组法 7.3技术改变沟通——从项目核心小组到项目网络化小组 7.4进阶指引 8提高资源利用率——资源管理 8.1决定性的因素是人——资源利用率及其资源管理模型 8.2有效地调节资源——基于资源的管道管理 8.3进阶指引 9基础不牢地动山摇——物料管理 9.1斩不断理还乱——物料的烦恼 9.2着眼于物料全生命周期的优化——物料优选 9.3源头设防——物料导入控制 9.4持续优化——物料体系的维护 9.5九尺之台起于垒土——建立物料优选清单（PPL） 9.6当断则断——物料认证的组织与决策机制 9.7进阶指引 10形成核心竞争力的关键——技术管理 10.1通幽洞微——技术开发与产品、平台开发的区别 10.2技术决定未来——技术规划与开发 10.3特殊性中包含了普遍性——产品平台规划与开发 10.4匹配技术的广度和深度——技术管理的组织 10.5进阶指引 11决策大于努力——产品战略管理 11.1做什么比怎么做更重要——产品战略及其展开 11.2从战略到执行——产品战略管理的流程结构 11.3战略管理的落脚点——阶段评审 11.4进阶指引 12鬼斧神工铸利器——信息化建设 12.1工欲善其事必先利其器——开发工具的应用 12.2协同开发的基本框架——主流PLM的基本功能 12.3高级项目管理信息的集成——打造开发链DCM 12.4避免信息化设施建设的陷阱 12.5进阶指引 13突破困局——研发变革管理 13.1绝不把能够成功的事情做砸——谨防研发管理变革失败的陷阱 13.2条条大路通罗马——企业生态的多样性 13.3从必然王国走向自由王国——由低级阶段向高级阶段的渐次发展 13.4为全面协调的持续改进创造条件——研发管理变革的战略管理 13.5统筹兼顾——研发管理变革的项目管理 13.6贵在落实——新研发管理体系的导入 13.7小结 参考文献

自古英雄多艰难，30多年前，七八个人，2万元的本金，在没有技术、没有产品、没有市场、没有客户的情况下，靠着满腔的热情在复杂的市场竞争环境中脱颖而出，成为了国内乃至世界上的通讯制造业领军企业。 这个成果的缔造者就是任正非，把华为从“活下去”带到“走出去”，再到“走上去”，创造出了许许多多的奇迹。即便如此，华为一直在科研创新的路上不断完善，组织架构上持续调整，保证华为一直向前的动力。 就在近日，华为内部发文，对华为云业务进行调整，余承东担任华为云CEO，徐直军担任董事长。 对于余承东，大家应该都十分熟悉了，人称余大嘴，经常出现在华为新品的发布会上。不过今天的主角不是余承东，而是余承东的上级： 华为云董事长徐直军。 1993年，刚从南京理工大学读完博士的徐直军就加入了华为公司无线部门，在华为内部有着“神终端、圣无线”的说法，无线部门的强大与徐直军30多年的兢兢业业离不开。从国内到国外，徐直军用了8年的时间把华为的无线业务带到全球市场，成为全球最大的电信设备供应商，为华为贡献了50%的利润，可谓战功赫赫。 作为一个理工男，在技术部门呆了多年，脾气在华为内部也是出了名的火爆，凶起来的时候连任正非都凶。在华为内部一直流传着一个传奇： 有一年任正非跟客户聊华为ipd的事情，客户直夸任正非见多识广，一旁的徐直军不干了，来了一句：老板懂什么管理，我们ipd变革这件事，他（任正非）就知道那3个英文字母。旁边的客户听完这句话汗都下来了，哪有员工当着客户的面这么批评老板的。不过任正非并没有在意。 就是这样一位在华为30多年、战功赫赫的大人物，在华为内部员工却被叫“小徐总”。这让人有点不解，难道还有“大徐总”么？ 华为还真有一位“大徐总” 大徐总名叫徐文伟，比徐直军早两年进入华为，一开始负责研发，主持了华为第一代局用程控交换机的开发，战果丰硕。 徐文伟加入华为也有一段故事，徐文伟1990年在东南大学硕士毕业，擅长汇编语言和电路设计，一毕业就进入了知名企业亿利达，短短一年的工作时间里就靠着硬件设计打出了名气。 任正非被徐文伟的设计打动，亲自出马邀请徐文伟，在谈了一下华为的宏伟蓝图之后，徐文伟被“忽悠”到了华为。当时与徐文伟一起在亿利达做工程师的高梅松还苦劝他不要冲动，毕竟一边是知名企业，一边是刚成立三年的“土老帽”公司。 现在看来，徐文伟就像当年的蔡崇信一样开了上帝视角，义无反顾地加入了毫无名气的公司。 进入华为之后，徐文伟的技术得到了充分的发挥，仅用一年的时间就成功研发出了华为自己的芯片：SD502。1992年SD502的成功，开启了华为30多年的芯片之路。 大家都知道，任正非当年有一次站在六楼的办公室说过一段话： “新产品研发不成功，我只能从这里跳下去了！” 把任正非从破产边缘拉回来的人正是徐文伟，1993年，在徐文伟和李征的努力下设计出了SD509芯片，凭借着这款芯片，华为在1994年的交换机销售额达到了8亿，到2003年的时候销售额超过千亿，成为全球销量最大的交换机机型。 这款交换机也成就了一个著名人物：华为太子李一男。关于李一男，还有更多的故事，这里就不展开说了。 后来华为成立海思专职芯片研发，徐文伟又成了何庭波的决策者，关于何庭波，我之前写过一篇“芯片女皇”的文章，这里也不展开了。目前徐文伟是华为的董事、战略研究院院长，分别负责芯片、总体技术、战略规划和研发等工作。 在华为还有许许多多的牛人，供应链的郭平、销售服务的胡厚昆、清华宝宝郑宝用、促进华为裂变发展的孙亚芳等等。任何一个拿出来，与世界五百强高管相比都不遑多让，也正是这些人才持续不断的努力，才让华为在世界上成为响亮的名字。 正如任正非所说的那样：他们就像是现代的堂吉诃德，在为了理想而奋斗。幸好，我们还有个华为，希望现在和以后，我们能有更多的任正非和华为。

董明珠=格力？ 或许我们真的可以划等号，因为如果没有董 明珠的严词拒绝，从2004年开始，格力早已不是“中国的格力”了。 2012年，董明珠接过前任董事长朱江洪的“指挥棒”，正式开启了格力的“董明珠时代”。10年的时光转眼即逝，董明珠从当年的“铁娘子”变成了如今的网红“董小姐”。 2020年，格力在与美的“家电一哥之争”中惨败。新能源 汽车 、智能手机、芯片等跨界发展，格力均折戟沉沙。 从前坊间讨论董明珠的更多是她究竟适合为“帅”、还是为“将”。如今已经改为：年近70岁的董明珠如果被“劝退”，格力的“大旗”谁来扛？董明珠为何不效仿任正非，早早放权呢？ 2000年前后，全国各地都在与世界500强合资办厂，名其名曰：“如其培养一个世界500强，不如直接引入。”我国很多合资 汽车 公司如广汽本田，一汽丰田便是响应这一号召设立的。 当时珠海市国资委也“不甘寂寞”，有意以9亿美元的价格将格力电器卖给美国开利。为了收购顺利，美国开利向身为格力总经理的董明珠开出了8000万元的年薪，要知道董明珠如今的工资一年不过200万。 是拿钱，还是拒绝？董明珠早有了打算。 在董事会上，董明珠义愤填膺地说：8000万的年薪的确非常有诱惑力，但我不会接受！格力空调必须是“中国造”，给我20年，我还你一个世界500强。 2015年，格力营收超970亿，净利润超120亿，正式加入世界500强俱乐部，这距董明珠当年的承诺，足足早了近10年。 董明珠对格力的贡献是毋庸置疑的，是董明珠“留下”了格力，并一步一步将格力缔造成全球空调行业“霸主”。董明珠成就了格力，格力也成就了董明珠。作为格力的“掌门人”，董明珠多次荣登福布斯“中国最杰出商界女强人”第一名。 如今，1954年出生的董明珠已年过65岁，也已超过了男性的退休年龄。近几年来，董明珠该不该退的声音不绝于耳。2022年1月，格力电器将迎来新一届董事换届，届时67岁的董明珠如果落选格力董事长，格力选好“接班人”了么？ 管理学著作《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾说：如何评定一个企业家是否优秀，不单看在他的任期内，企业是否发展得很好，更要看他离任后，企业是否仍能保持卓越。 2012年之前，格力我们知道上有朱江洪，下有董明珠。 2012年之后，“朱董配”成为 历史 ，格力变成了董明珠的“一言堂”，除了董明珠，我们还知道谁？ 在如何培养得力干将这个问题上，任正非的做法很值得董明珠学习。 1998年，任正非放下权力，举荐时任华为市场部负责人的孙亚芳担任华为董事长，自己改任华为总裁。2004年到2012年，任正非在国内首开先河，启动“轮值董事长”制度，自己当起了“甩手掌柜”，而撑起华为万亿资产的则是我们耳熟能详的，以孙亚芳、余承东、郑宝用、徐志军、郭平、梁华等为代表的，人人能够独当一面的华为“封疆大吏”们。 正是由于任正非不断地放权，舍得放权，使各路英雄也舍得为华为肝脑涂地。 对此董明珠也颇感认同，她曾说：在华为面前，格力甘当第二。 2019年，高瓴资本以416.6亿元拿下格力电器15%的股份，是当年最为轰动的股权收购事件。当时外界有传：高瓴有意“劝退”董明珠，培养自己的“接班人”。 后来高瓴资本创始人张磊出面澄清：要让企业家坐上“C位”。 显然，在这场格力控制权的“争夺战”中，董明珠依然无可撼动。 2020年“格力618”直播结束后，面对100亿的“骄人战绩”，董明珠喜出望外，并透露了自己对“接班人”的标准：必须像我这样的才行。 2个月后，格力电器副总裁 望靖东离职。半年后，格力执行总裁黄辉离职。两位“接班人”热门人选的相继离任，董明珠究竟是为自己连任扫清障碍，还是为新任董事长接班“荡平”山头？ 董明珠对此的回复是：有些人破坏了格力的规则，必须走，没得商量。 在格力电器2021年一季报上，格力第一大股东为香港中央结算有限公司，第二大为珠海 明骏有限合伙公司。而 珠海 明骏的第一大股东是格臻投资，格臻投资的资金全部来自格力高管，其中董明珠出资95.482%。 至此，关于格力“接班人”的悬案 已经越来越清晰。 1、董事长已无人竞争； 2、股权、管理权，董明珠“双权在手”。 未来是谁挂着“董事长”的头衔似乎已经不再重要，格力电器的“实控人”或许才是董明珠想要的。职业经理人不是董明珠所追求的，董明珠要做“企业家”。 2018年在一次企业家聚会上，董明珠“习惯性”地最后一个出场，柳传志、王健林、陈东升等大佬赶紧从沙发上站了起来，纷纷叫了一声“董姐”。 董明珠为何能得到如此礼遇、尊敬？ 白手起家。 董明珠初入格力时，格力刚刚扭亏为盈。而后，董明珠断供苏宁、绝交国美，几乎以一己之力带领格力打败了春兰、美的，成为空调行业“霸主”。如今格力业绩不佳，董明珠更是上综艺、做直播为格力摇旗呐喊。 董明珠对外界曾说：格力是我唯一的梦想。 或许，爱得越深，占有欲才会越强。从销售员到企业家，从“格力的董明珠”，到“董明珠的格力”，我们一起来见证。

让莆田人承认自己是属于闽南人，就好比让上海人承认自己是江苏人，让福清人、长乐人承认自己是莆田人，一样让人觉得可笑。 一般只有潮汕、海南、广东粤西，等地方的人，他们祖上有些是来自莆田的，现在他们所讲的母语和闽南话相似，他们才会觉得莆田是属于闽南体系的。 而在福建的本省，个别闽南人乐于见到自己多了一个小弟，也开始刻意宣传、甚至偷换概念说莆田人是属于闽南人。 莆田人自古以来就不属于闽南地区 根据莆田县志所记载，在石器时代，莆田就有人类生活的痕迹，福建以前是属于百越中的闽越，到了封建时期秦始皇统一六国，福建被称为闽中郡。 闽中郡所属的范围，不单是现在福建全省，广东的潮汕、梅州，浙江的温州等地，在当时也是属于闽中郡。 从早期的闽中郡（福建）行政划分，也能解释，为什么现在广东潮汕、梅州、浙江温州等地，他们的族谱记载着祖先是从福建迁移过来的。秦统一六国后，只废除掉闽越王的王号，名义上建立了闽中郡，实际上并未派官吏，实施有效统治。 后来汉高祖上位后，恢复了之前的闽越国，把驺无诸（勾践的后裔）重新封为闽越王。 时间到了西晋，在西晋太康三年，将原建安郡，拆分为建安、晋安两郡。 到梁天监年间（502年~519年），又从晋安郡分出一个梁安郡，辖兴化、泉、漳等地。 兴化也就是莆田的别称，福建现在的八闽，也是后来的明朝洪武元年，将福建八路改为福州、建宁、延平、邵武、兴化、泉州、漳州、汀州八府。 虽然在封建时代，兴化也曾一度是挂在南安郡（今闽南的泉州）所辖下，但并不代表着，莆田就属于闽南。 如果你非要把封建时期的管辖说成莆田人就是闽南人，那你也可以说福建人，其实就是浙江人、江苏人，因为早期的闽越也曾划入扬州、浙江管辖的范围之下。 福建第一次人口有规模性的入迁、迁出，应该就是从秦始皇统一六国后开始，到了西晋时期有次最大的中原人与闽人的交会，史称八姓入闽。 以及后来的唐、宋时期等等，不同时期都有中原人迁入福建生活，这些从中原入闽的人，他们所选择的目的地也是不一样的。 比如说我家族有记载，在唐末入闽的分为两类，一个是直接在闽北安家，另一个是在闽南安家。 这里的闽南并不是讲，莆田属于闽南人， 莆田是属于福建最早设县地之一 ，根据莆田县志及其他史书所记载： 南朝陈光大二年（568年）第一次为莆田置县，后来又废除了，隋开皇九年(公元589年)又置莆田县，又被废掉。 莆田与闽南一直是独立的存在，只有在不同时期，所属的管辖地被变来变去的。 最为重要的一点在于，语言上，莆田话与闽南话差别还是很大的，莆田人听不懂闽南话，闽南人也听不懂莆田话。 莆田人，跟潮汕和闽南跟汕尾有什么不同 莆田人与潮汕、闽南、汕尾都属于沿海地区，这几个地方相同之处在于对传统文化的继承。 特别是久远时期的祖先信仰，在这几个地方都很重视，春节可以不回家，但清明节祭祖，却不能不回去。 这一点可以从这几个地方的农村，每个村都有宗祠就能看出来，宗祠供奉的并不是神明，而是自己的祖先，这是属于祖先的信仰。 除此之外，这几个地方的人，都是很勤劳、团结，特别能吃苦。 要说这几个地方的不同之处，应该是在于语系上的分别 ，潮汕的语系更接近闽南系，哪怕是祖上从莆田的语系迁移过去的，但莆田语系一直不是当地的主流，会被当地的闽南语系所同化。 但你要是觉得，潮汕这些地方，不会说莆田话，就表达莆田以前也是闽南语系，就大错特错了。 其实这种情况很正常，像是现在很多有方言的地方，他们的后代，长期生活在普通话的地方，他们都不会讲自己家乡的方言了。 但你能因为他们不会说自己家乡的方言，就认定，他们是外地人吗？并不是他们只是被大环境同化罢了，骨子里的基因，还是父母给的。 除了语言上的不同，饮食方面也有很大的不同 ，莆田的很多饮食都保留着中原人的特点，再根据当地的气候、食物进行改良成适合当地人吃的食品。 比如中原地区的河南水煎包，在莆田叫煎包，莆田的煎包馅料更丰富，个头也更大。 河南人喜欢以面食为主食，莆田同样也有，莆田的卤面就是属于正餐，而把面食当成正餐，在南方很少会有。 中原人冬至有吃水饺的习俗，莆田吃的是汤圆，这个汤圆和水饺差不多，里面所包的都是肉馅的。 最后莆田一些农村，至今还保留着冬至扫墓的习俗，而不是在清明节扫墓。 结论： 莆田是属于闽中地区，自古以来就不属于闽南，闽南人与莆田人一样，他们的祖先，大多数都是从中原迁移过来的。 不能因为在某一个朝代，某一个时期，把莆田划到闽南系的泉州管辖之下，就认为莆田人属于闽南体系的。 莆田与闽南一样是属于百越中里的闽越，经过几次衣冠南渡之后，闽越与中原人同化，造成了莆田独特的方言体系。 现在莆田所居住的人，从他们族谱上都可以看出来，就是以前的古原人，而不是同为闽越的闽南人。 至于莆田与闽南、潮汕的关系，也只限于 历史 上几次衣冠南渡，家族的变迁，让他们族谱上有同一个祖先。 在早期的时候，整个福建都是属于江南所管辖的，闽浙一家亲的说法在民间很流行，而在广东除了广府人所占据的为主导，其他地方也有闽粤一家亲的说法。 其实不管是闽浙一家亲还是闽粤一家亲，都是 历史 上几次重大的人口，大变迁造成的。对于莆田与闽南来说，因为距离很近，这种变迁是相互的，比如莆田秀屿区居住着一些惠安迁过来的人，他们会讲闽南话也会讲莆田话，惠安也有莆田迁过去的，这种两个地方交界处人口相互迁移，代表不了什么。 莆田是闽中，自然不是闽南人。莆田和泉州（闽南）毗邻而居，古代也曾有过共同行政管理，人员来往密切（莆田有的先祖来自闽南，闽南也有先祖来自莆田），在文化习俗上肯定会互相往来，互相影响。潮汕人的先祖很多是从古代莆田移民过去（如李嘉诚的潮汕先祖就来自莆田，当然古代莆田人很多来自中原），潮汕的一些习俗也有跟莆田类似之处。人类会移居，文化会融合发展，没法说谁是正统原汁原味。 莆田人肯定不是闽南人，也不是福州人！就是这样的。语言上有些接近闽南语，莆仙戏都传多久下来了。古代的兴化府所在地仙游的游洋镇。所以很多仙游人都不会主动说自己是莆田人而只会说我是仙游人。而且建国后有段时间莆田地区辖区里有永泰，闽清，长乐，福清，闽侯，知道华为二号人物郑宝用吗？以前都说是莆田地区的。因为到1983年，行政区调整后长乐才划归福州。现在的福建地级市，基本上都是按方言划分。 在古代战争纷飞的年代，北方老百姓为了躲避战乱，纷纷向南方迁移，福建大多数人都是河南、陕西、山西一带迁移过来的，只是很多迁移到莆田的，住了一段时间后，又有很多继续向闽南、广东迁移，所以有很多潮汕族谱有记载是由莆田迁移过去的，或许是他们想念故乡的缘故吧。 我是潮阳人，先祖来自莆田县，我以前也认为莆田是闽南人，因为潮汕话被国家分为闽南语支系，还有地有漳潮之异、俗无漳潮之分的传言。后来有一段时间因工作关系在海南认识了来自莆田的老乡和海南本地人，他们的语言好多都能相通，因为海南祖籍好多也是莆田的。可能是潮汕比较接近闽南地区的关系，也可能是莆田老家后来因 历史 的原因语言有所改变。不管怎么说这几个地方的人在外都是最团结的，也是最拼搏的一群人。我觉得没有什么不同，我们先祖都是来自中原，我们是最纯真的汉人，我们都保留着中原最传统的文化。 宋末蒙军入闽，莆田卫顽强抵抗，导致遭到蒙军屠杀，剩余莆田人大量迁徙到潮汕。莆田卫变成空城后，兴化军入驻，这个兴化军是北方兵和江浙的混合兵团。随着几百年融合，形成现在的莆田人（不含仙游）。所以莆田语言既不像闽南，也不像福州，但是福清曾经被管辖过一段时间，所以人口有所融合，有少部分语言接近。由于古代莆田县归晋江管辖，所以汕头潮州揭阳〔饶平除外〕语言接近泉府腔。饶平接近漳州腔。至于海陆丰更像是四百年前的漳州腔，这估计是跟南明族群迁徙有关。 从语系和人情风俗有很多相同，比喻我是潮汕人，我乡族薄就写明是六百年左右从莆田移民到潮汕建村的。 提问的人有毛病，九成九是神经病。 莆田市是闽中，说闽语系莆仙方言／兴化话。 古称兴化，有千年兴化史。有“海滨邹鲁、文献名邦”美称。 历史 上很多莆田官员奉旨外派到广东任职，定居在广东，成为当地姓氏创派一世祖。 大规模移民的就有三次。 两次抵抗少数民族保护汉室，牺牲巨大。一次为抗蒙保宋，莆田做抵抗蒙古兵最激烈的战场，有十几万老百姓被迫往粤东粤西迁移；二次是返清复明，被清朝狗皇帝截界，十几万老百姓再次被迫向粤东粤西迁移； 还有一次明朝后期，东南沿海倭乱，也有大批老百姓向粤东粤西迁移。 莆田潮汕渊源流长，兄弟关系、老宗亲关系。 古代莆田曾经是闽南一部分，后来被闽东福州渗透形成了现在的莆田文化，泉州要感谢莆田 莆田肯定不是闽南人，也不是福州人，前几年到潮州买陶瓷，老板说他祖籍福建莆田，闽南是福建省的，汕尾是广东省的，闽南跟仙尾有什么不同，应该是语言不同吧？

来源 | 衣公子的剑 作者 | 衣公子 美国兴于开放。 出生于奥匈帝国的犹太人海蒂·拉玛尔（Hedy Lamarr），为了躲避纳粹对于犹太人的追杀，由欧洲大陆逃到美国好莱坞。这位风姿绰约倾国倾城的三级片演员，佳片频出，但是在接戏之余，还有一项神奇的爱好——研究无线电通信。 一个风平浪静的夜晚，海蒂小姐借鉴钢琴的原理发明“跳频技术”——通过频率跳变既加密信息又扩大通讯容量。在申请专利后，她将其无偿捐献给美国政府，希望祝后者在二战中痛击纳粹。 美人好心之举，但却着实苦了一代又一代的工程师，从此，抬头跪舔她的碟，低头怒撸她的书。 在经历身体的严酷摧残之后，意大利犹太移民、数学家安德鲁·维特比AndrewViterbi，连同艾文·雅各布（Irwin MarkJacobs）在海蒂小姐的技术基础上，开发出CDMA（码分多址）商业化技术。由于立志于提供更好的通信（Quality Communications），几位学而优则商的教授为公司取名高通（Qualcomm）。 想在通信行业里寻得立锥之地谈何容易。行业里爱立信、诺基亚是历经百年的江湖领袖。爱立信曾经向清政府出售中国第一批电话，充满 历史 意味的照片至今频频出现在企业介绍中，举手投足间都是欧洲贵族的荣耀。几个书生搞出的高通，亦或者是两年后失意中年男人任正非创立的华为，在巨头的技术、资金、市场面前，都是蚍蜉撼大树。 爱立信和诺基亚主推的GSM通信标准已经在1G（第一代通信）中证明了自己。当人类通信技术渐渐步入2G（第二代通信）时代，正是其自我迭代，大显身手的好舞台。 作为挑战者的高通频频游说CDMA解决方案的高效和前景，成功拿下美国和韩国市场。欧洲大亨皱皱眉头，行，那就玩玩呗。 毕竟，GSM早已确立为通信行业标准，从设备制造到网络搭建，从终端对接到市场教育，木已成林，岂是一朝一夕可以撼动。 更为关键的是， 1G的使用场景是大哥大+撩妹炫富；2G的使用场景是手机打电话+发短信+贪吃蛇。体验上对于通信速度并没有那么高的要求。CDMA是高效一些，但是要那么快的网速干嘛？相比较而言，GSM标准已有十多年 历史 ，基础设施投入充足，不仅足够满足需求，而且技术成熟靠谱。 世上只有祖国好，美国和加日韩等国的部分拥趸力量选择了高通的CDMA。但是以欧洲为大本营的GSM既是行业标准，也是市场主流，对前者处处限制。 整个90年代高通频频深陷亏损。通过上市募集资金继续投入，苦苦坚持。这份CDMA的执着，会不会收到回报呢？ 伴随2G向3G的过渡，通信传输速度渐渐提升，CDMA解决方案在技术上优势进一步突显。 爱立信、诺基亚渐渐有了新的念头，那天大军中央的主帐篷里，各路人马的首领正在商议着什么。突然，快马探子来报，就在GSM大受追捧之际，高通趁着大伙不注意，暗中布了局，为CDMA解决方案申请了专利。 容衣公子多解释一句。CDMA（码分多址）是一种信息处理方法，无法申请专利。但是“把CDMA这种方法运用在手机等终端上，成为某种通信手段”这样的解决方案可以申请专利。好比“把年糕切成片”这种方法不能申请专利，但是可以申请“把年糕切成片的机器”为专利。 高通狡猾之处在于，他不仅将自己开发的方案申请了专利，而且将“所有能想到的“CDMA应用方案全部申请了专利。如此一来，凡是想运用CDMA这款技术的后来人，都要向高通缴纳专利费。高通的成功和诟病皆源于此。 欧洲贵族当然不会坐以待毙，当即成立3GPP组织，小心翼翼、最大程度地绕过高通的CDMA专利，推出以WCDMA为核心技术的UMTS标准。但是，由于高通提前的精密布局，爱立信们再心思缜密也无法完全绕过高通。专利费交定了，只是多和少的问题。在3G伊始，高通以“此道是我开，此树是我栽”的形象，占得先机。 寒窗多年、屡经轻视的书生，此时岂肯见好就收。拉起旌旗，号召完全听命于自己的3GPP2组织，主推CDMA2000标准。和老牌贵族的WCDMA陈兵汉河，争锋相对。 此时正逢20世纪结尾，21世纪临近之际，WCDMA和CDMA真乃一场世纪大战。 欧洲列强底子厚，出手快。由于市场预期高，3G牌照频频拍出高价。但是紧接着遭遇2000年IT泡沫破裂，先行的WCDMA运营商顿时被压得踹不过气。沃达丰、T-MOBILE资金链频频红灯，法国电信还有不少人因为业绩压力自杀[1]。 而高通主推的CDMA2000阵营，实力弱出手慢，反而幸运地躲过了IT泡沫的破裂，又收获了一个好开头。 不过无论WCDMA，还是CDMA2000，越是如火如荼，越是深陷一个问题：网络建好了，但是没有需求。当年，手机屏幕小，电话、短信、贪吃蛇之外，依旧没有什么有趣的玩意。显然，成熟的以GSM为标准的2G网络就已绰绰有余。 已经成长到可以和欧洲列强对峙阵前的高通，正欲冲出重围，却发现无路可奔。一身豪情无处发泄之时，对手的大军阵中，联发科拈弓搭箭，百步穿杨。 联发科为自己推出的这套GSM解决方案命名Turnkey-Solution。“turnkey”顾名思义，像“交了钥匙”就可以拎包入住的房屋一样，有了这套以芯片为核心的系统，任何厂商只要装上屏幕和电池，就可以生产手机。同时代的CDMA技术复杂又有高通贪婪的专利费，相比之下，联发科的Turnkey-Solution即高效又实惠。 联发科的Turnkey箭上带火，点燃的是远在东方的中国市场。 世纪之初，中国人对于手机的需求刚刚苏醒，从深圳华强北延伸全国，各类民间小厂纷纷抢购联发科Turnkey上线手机生产线：装8个扩音喇叭，一台NCKia手机hold住一晚广场舞；配一个像劣质玩具一样发光的手机外壳，又是一只最新款的Samxing。这群被称为“山寨机”的民间力量，在中国井喷的手机市场中，利润喜人，却在无意间扼杀了太平洋彼岸高通的第一次野望。 高端机诺基亚，低端机山寨机，GSM标准攻下全球容量最大、增长最快的中国市场。 战争结束。论功行赏。 一时间，3G已经失败的论调甚喧尘上。高通忿忿不平，灰头土脸不做声。不过，欧洲贵族的庆功宴都没结束，远方的狼烟又燃了起来。 这些年尽管爱立信、诺基亚、高通等争得不可开交，但是人类通信的解决方案一直是CT 行业(Communication Technology)内部的事。而CT诸侯们风风火火各领风骚，终于引得IT行业 ( Information Technology )眼红。Wifi，正是IT行业的代表作品。 英特尔Intel作为IT界的执牛耳者，觉得到了自己这个老大哥出头的时候。彼时，英特尔的芯片+微软的Windows操作系统，组成Wintel组合，在世界范围内横扫千军，所向披靡。中国倪光南想打破垄断，为民族造芯。 实现了芯片的技术，却绕不过芯片的专利；漫漫长征，绕过了专利，新做一个RISC结构，发现还得自己做原型；等到自己做出了原型，甚至连产品都自己做了，最后发现没有软件愿意来配套造生态。中国的民族芯计划饮恨而终。留给挑战者过不完的坎，最后还是不费吹灰之力的绞杀你，英特尔+微软的巨头力量如此可怕。 有趣的是，因为用户太少，腾讯在2016年宣布停止微信、QQ软件在windows phone系统上更新。多年以后，一模一样的逻辑，一模一样的角度，微软被移动世界的大船抛下。已是后话，按下不表。 至少当时，IT新贵风光无二。 Wifi技术稳定、成本低，且长时间在速率上领先移动网络，一时大行其道。那几年，衣公子去别人家做客都是这样打招呼：你家真漂亮，wifi密码是多少？Facebook的扎克伯格和钢铁侠埃隆·马斯克都扬言，会建立覆盖全世界的wifi系统。IT大佬信心满满，英特尔以wifi技术为核心硬生生搞出一个Wimax方案。从而将原来的双强纷争变成了三国演义。 欧洲：GSM（2G）、WCDMA/ UMTS（3G） 高通：CDMA（2G）、CDMA2000（3G） 英特尔：Wimax（3.5G） 各大标准既然可以分庭抗礼，难分伯仲，必然各自有各自的利弊。设备商等其他通信行业玩家，在几大标准中的选择近似赌博。选对了，数钱发抖；选错了，输光所有。 正在3G建设如火如荼，烧钱如麻的时候。联发科推出Turnkey方案，市场幡然醒悟，3G的疯狂投资赚不回来钱，2G速率足够成本又低，赶紧勒马回杀，狠狠干GSM。 创业十余年，华为凭借狼性文化和中兴拉开巨大差距，但是之后频频押错宝，反观中兴赌对了流行一时的小灵通业务。多年的差距在很短的时间内就被磨平，那是中兴最后一次和华为并驾齐驱。 历史 时刻，已经在3G投入颇多的华为当机立断，壮士断腕，余承东把“UMTS和GSM行销部“改命“GSM和UMTS行销部”，底下的兄弟马上看懂了，调转枪头玩命干GSM，赚得盆满钵满，完成华为 历史 上非常重要的一次壮大。 各路豪强各显神通之际，2007年金融危机不期而至，把这场世纪大战渲染得愈发悲凉。美国朗讯投资CDMA亏损严重委身阿尔卡特，百年 历史 的北电因为豪赌WIMAX破产，摩托罗拉分拆出售，诺基亚和西门子合并求存。曾经叱诧风云的剑士，死到临头也和普通人一样，喷出来的血在寒风里很快就冷了。徒留一抹血色作为3G时代的祭品。 这些把华为和中兴吓坏了，发现自己只要什么都别干，活着躺地上，排名就可以蹭蹭往上升。 血染战袍，但是还没有分出胜负呢，还有口气的都不愿意走，自己捍卫的标准一定可以一统天下。 只是每当有人再次提起那个尴尬的问题，所有人还是一愣。 移动设备要3G这么快的网速干嘛？ 各路豪杰稍安勿躁，不妨枕戈待旦。开启时代的人，已经在路上了。 加州阳光明媚，叙利亚移民后裔乔布斯（Steve Jobs）手中一款名为iPhone的手机熠熠生辉。 时代再次划出一道分界线，乔布斯重新定义了手机。而伴随iPhone，以及那个叫做AppStore的入口，通信世界的世纪之问终于找到了答案。 3G的通讯速度，在智能手机时代里，能做的事情太多太多了。更大的屏幕，更丰富的内容，那些原本叫嚣着电话和短信就已经足够的人，立刻明白自己错了。尽管黑莓的创始人兼CEO贝尔斯利（Jim Balsillie）很自信的坚称，“iPhone的产生对我们影响微乎其微”。 但是，无论是商务手机巨头黑莓，还是统治世界手机市场十六年的诺基亚，从被拉下神坛，再到扑腾挣扎几下，最后寿终正寝，只用了短短几年时间。 旧时代粉碎了。新时代上足发条地往前冲，面前是以app为代表的一大块有待开发的处女地，一个被后人称作“移动互联网”的时代等待着江湖去收割。 iPhone把通信世界的各大标准检阅了一遍。 Wimax方案的局限性最是明显。WiFi覆盖有限、连接繁琐，并且做不到无缝切换。“带着男朋友的iPad去闺蜜家，竟然自动连接上了wifi”，这样的便利和幸运只属于少数人。 GSM太慢了，打开Yahoo的网页都要3分钟，时代必须抛弃你。 在欧洲的WCDMA和高通的CDMA2000中做选择显然不是一件很难的事。 CDMA终于赢了。高通把自己对于CDMA的多年坚持和积累浓缩成一颗骁龙Snapdragon芯片，装进一批又一批的iPhone里源源不断地销往全球。同一年，维特比，这位全世界第二富有的数学家，志得意满地从布什总统手中接过国家科学奖章。昔日的寒窗书生，如今名利双收，巅峰处，俯瞰江湖，又是心生一计。 一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品。早期押注CDMA的高通，对外争标准，低头做设备，白天卖手机，晚上搞芯片。当高通凭借CDMA方案在3G尤其是4G时代占据绝对优势之后，把基站等设备业务出售给了爱立信，把手机业务打包给了日本京瓷。手里的核心业务，只要芯片和专利授权，已经足够。 高通的专利费收得不走寻常路。别人家都是对某项专利单独定价，但是高通人狠势强，坚持按照手机售价的2%至5%收取专利费。Apple不干了，这些年iPhone越卖越贵，Apple认为功劳在于自己对屏幕、解锁、软件、摄像头等各个领域的创新。凭什么这这些增值也要分杯羮给你高通？！这才有了开篇兄弟反目，举刀单挑的一幕。 1G空白、2G跟随、3G参与、4G追赶，是对中国通信世界的准确概括。 无论是诺基亚，还是联发科Turnkey解决方案造就的山寨机，中国成就了他们最得意的市场成绩。尤其在代表3G的CDMA和代表2G的GSM的角力最胶着的时刻，我朝单凭买买买，就帮一场国际纠纷分出胜负。但是改革开放整整30年的中国，显然不会甘愿只在未来当一个毫无存在感的买单者。 2009年1月，金融危机高潮已过，四万亿刺激弦鸣箭发，中国信产部颁发3G牌照。中国电信负责CDMA2000，中国联通负责WCDMA，而行业老大中国移动被指派承担中国自行研制的TD-SCDMA建设。 由于高通把CDMA技术应用能想到的路径都注册了专利，后来人除了交钱，只能绕路，中国自行研制的TD-SCDMA就是一个非常绕路的方法。运用中普及困难，使用中问题多多。 为群众广加诟病的中国运营商寡头模式在此体现了自己的两面性。曾经凭借GSM业务躺着赚钱的中国移动，在国家意志的主导下，孤身一人，撑着中国自主创新的成果往前走。同一时间见，中国联通和中国电信的CDMA技术都是进口的成熟技术，一上来就能带来不错的体验。中国移动看着自己的高端客户一批批地被挖走。 TD-SCDMA难言成功。但是中国人下血本的投资、绝不撤退的意志，让世界看到了中国在通信事业上的决心。欧美明白，如果主流通信标准的制定不允许13亿人口的中国参与，那么这个历经足够磨难的国家就拉杆起义，自己搞一个标准。 从此以后，国际组织3GPP再制定国际通信标准的时候，中国的意见开始逐步成为重要的考量。这才有了5G标准议定会议中多家中国企业的身影。 4G和Apple互相成就。Apple为4G的提速创造价值和需求，而正是4G的迅速普及，才让乔帮主生前天马行空特立独行的终端+iOS+AppStore生态有了实现的可能，从而在人类文明里摧枯拉朽，Nokia手机一冲即溃。技术的突变同样改变了国内巨头们的命运。 那一年，QQ毕竟老了，社交之王腾讯被新锐力量新浪微博逼进了死角，为了鼓动明星和意见领袖开腾讯微博，腾讯从送iPhone到支付高额“创作费”，能用的招数都用了。腾讯微博比新浪微博晚上线8个月，但是8个月在产品生命里足够间隔一个时代。 坐立不安的深圳总部，听闻张小龙在兴起的智能手机上开发了一款叫做“微信”的应用，并且迅速突破1000万用户，马化腾终于松了一口气，从那天起，他再也不亲自拉名人开腾讯微博了。 2019年世界移动通信大会MWC，华为发布会上说了一句话：要成功靠朋友，要大的成功靠竞争对手。 多年前，华为和中兴在欧洲的3G数据卡业务增长喜人。但是只有高通一个芯片供应商。高通在华为、中兴之间玩平衡，保持自己的绝对优势。很多次华为、中兴一切就绪但是因为拿不到高通的芯片，所以发不了货。商战讲实力，一点脾气都没有。 华为 历史 中有“大徐”、“小徐”。大徐，徐文伟，90年代狠抓通信系统芯片，知名度不及系统开发的郑宝用、李一男或者是终端的余承东，但是坚实的核心技术才是华为成功的基石。小徐，徐直军，04年开始挂帅领导进军消费电子芯片市场。先想好了英文名称Huawei Silicon，简写成HiSilicon，遂得名海思。名字的诞生和高通有着异曲同工之妙。 几年后，知耻后勇的华正是以数据卡芯片切入消费电子芯片市场。 看着联发科赚Turnkey-solution的钱，海思眼红，开发了华为的Turnkey方案，妄想也发一笔财。负责营销的副总裁胡厚昆觉得low，混淆华为给自己定位，坚持砍掉了。09年，郭平带了一封方茂元做的PPT到EMT会议。“消费电子芯片花钱太多，收益有限”的观点一经提出，就像点燃了炸药桶，所有人吵成一团。华为手机芯片何去何从，到了一个关键时刻。 任正非亲自拍板：将移动终端芯片从海思转移到手机公司。统一战线，手机、芯片共存亡。 华为的基带芯片取名巴龙(Balong)，是一座位于西藏定日县的雪山，海拔7013米，珠穆朗玛峰的邻居。立志高远，却表现平平，比如工艺40nm的K3V2发热量大， 游戏 的兼容性若，而同时期的高通APQ8064和三星Exynos4412都已经用上了28、32nm的工艺。[1]衣公子是华为第一款智能手机P1的用户，冬天握在手上，完成胜任暖宝宝。 前几代华为手机，创意多多，但是总体乏善可陈。余大嘴在发布会上热闹非凡，镜头之外压力山大。 博观约取，厚积薄发。 尽管Mate7选在和Apple、三星同月发布。但是华为内部并没有对这一次贸然进军高端机抱有很高的期望，备货区区30万。谁知同一时期iPhone陷好莱坞艳照门、中国境内没有服务器问题，再惹信息安全警报。而三星Note4意外选用塑料外壳、滑动指纹等落后技术，老气十足。 华为竟然意外脱颖而出。看热闹的人，对于颜值提升、指纹按压、商务定位赞赏有加。看门道的人，赞叹这款麒麟Kirin925芯片，集累年之大成，革多代之弊病，不仅集成度、兼容性、GPU图形能力提高，而且采用28nm工艺，真正与高通的高端芯片在同一档次了。 华为人翻山越岭，又是一个春秋了。 今年巴塞罗那，华为说的那句：要成功靠朋友，要大的成功靠竞争对手。 衣公子就在台下，本是局外人，也不禁心念一动，豪情斗生。 二十年前，CDMA和GSM之争，中国只能负责鼓掌和买单；十年前，中国自主研发的TD-SCDMA只是一款边缘的存在；如今，在5G最新标准的议定上，高通主推的LDPC码作为数据信道的编码方案，华为主推的Polar码作为控制信道的编码方案。中国企业开始为新一代通信标准的制定贡献力量。 通信江湖的争斗还将继续下去。高通的经历告诉我们，有后来者的进步，就有既得利益者的阻挠。无论是投票事件，还是美国在5G上的处处设难，都提醒着局中人，江湖还是那个江湖。 早年，中国在通信事业上的理想并不寄于华为。比如，创立于同一时间，常被用来比较的联想，出生好，成绩也走在前面。在孙宏斌还是“小孙”的时候，联想录用的应届生清一色北大清华，90年代办公室里如果本科不是清华，都不好意思和人打招呼。现任的CEO杨元庆同样出生豪门，本科上交、研究生中科大。 再看民企华为，任正非自己毕业于重庆建筑，徐文伟来自东南大学，华中理工（后来的华中 科技 ）贡献胡厚昆、郭平、郑宝用、李一男，再算上南京理工的徐直军。没有不敬的意思，不过任老确实教会了后来了，不是顶级大学的年轻人照样可以打天下。江湖夜雨十年灯，有趣，有趣。 这两年，60后的郭平英文一直在进步。上个月的巴塞罗那MWC，华为轮值CEO郭平用赣州英文念到：Prism, Prism on the wall, who is the mosttrustworthy of them all? （棱镜棱镜告诉我，谁是世界上最安全的通信设备？）在场的西方人对这出妙笔生花开怀大笑，还有几个捧场的吹了口哨。 Prism，棱镜计划，是美国国家安全局实施多年的秘密监听计划，多年后经前CIA雇员斯诺登向《卫报》和《华盛顿邮报》曝光，世人才得以知晓内幕。 命运的馈赠，都是用你意想不到的方式。 2G时代，中国只有基站几万；3G时代，TD-SCDMA技术瑕疵大，中国移动硬着头靠多造基站的方式弥补，又烧钱又羞愧；等到了4G时代，全球700万基站，中国基站占了400万个。 根据公式C（光速）=λ（波长）ν（频率）， 其中光速是常亮，频率越高，波长越短，越趋近于直线传播（绕射和穿墙能力越差）。简单来说，从1G到5G，波长越来越短，完成5G的生态需要更多更密的基站。曾经后发的中国，反而先至，跑到了队伍的前面。 不过任正非在接受采访时给过大家告诫：5G实际上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了华为公司的成就。实际上现在人类 社会 对5G还没有这么迫切的需要……不要把5G想象成海浪一样，浪潮来了，财富来了，赶快捞，捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。 希望衣公子这篇文章能帮大家重温通信 历史 ，尤其了解3G的故事，就会明白任老并非不看到5G，而是说，G的技术已经成熟，可以支撑5G通信，但是5G的应用，充分挖掘5G的价值，应该是一个缓慢的过程。 任老还有一个精彩的比喻，现在的5G时嘴巴大，喉咙小。 最近很多券商、基金的朋友找衣公子聊5G的投资机会。我当然乐观，但是结束时候还是说，不要让5G步3G的后尘。人类总是高估最近两到三年后的变化，而低估十年后的变化。 那么5G的机会在哪里？不妨梳理一遍5G的四个中心：设备商（华为、爱立信、诺基亚、中兴），运营商（中国移动、AT&T），终端（三星、华为、Apple，以及以核心技术芯片参与其中的高通），应用提供商。 1、设备商：5G网络要求更多更密的基站，华为、爱立信等纷纷推出更迷你低耗和生态的基站，功耗低辐射低，小到可以藏在路灯下广告牌下。但是这个需求归根结底是“造基站”，既然是老本行，机会属于掌握核心技术的巨头，强者恒强，没有机会溢出。 2、运营商：继续对上游采购基站，对下游收通信费，模式不变，机会有限。 3、终端：三星华为Apple都自立根生通信解决方案，其他品牌还有高通芯片。行业头部纷纷摆脱高通单飞，其他玩家只要愿意交高通税，拿芯片和基带，生产5G手机不难。此外，折叠屏、摄像头的创新只是为了卖出更多的手机，八仙过海，各显神通。 前三大中心，格局不变，机会有限。5G时代最大的机会在第四个中心——应用。 叔本华说过：人类总是把自己目力所及的边界当作这个世界的边界。 试想一下，2G时代可能聊微信吗？3G时代可能刷抖音吗？同样，欧美人不是因为传统所以反感移动支付，而是因为美国区区20万基站，部分地域没有信号，有些信号完成支付需要1分钟，又或者是部分网络的延时不能让商家第一时间听到“支付宝到账10元”，通信覆盖不足，标准不统一，造就体验不佳，所以才推广困难。 那么挖掘5G价值的应用会是怎样的呢？ 如果一个人介绍5G时，举的第一个描述是“下载一部她的电影只需要几秒钟”，那么这个人就没有抓住5G的重点。 其实，在传输速度上，4G非常够用。5G最大的魅力是低时延。4G的时延在几十至几百毫秒，5G的时延将下降到几毫秒。人类感官无法察觉，但是，对于一辆时速上百的 汽车 而言，转弯、刹车的指令是真正的福音。5G为自动驾驶送来最后一块拼图。 再比如，电脑、手机最重要并且最昂贵的组件是处理器（数据处理）、显卡（图像处理）。只要时延达到理想水平，不妨把处理放在云端，只留下屏幕（显示）和键盘（输入），岂不是又经济又强大？由PC和手机推及其他智能产品，所谓万物互联，必然掀起一场制造业的革命。 1G空白、2G跟随、3G参与、4G追赶。5G同步。在这场如普罗米修斯为人间盗火一般的时刻里，中国的有志之士第一次和西方同仁站在了同一起跑线上。 往事如烟。远方夕阳残雪，胯下战马嘶鸣。 参考资料：[1]. 老兵戴辉，公众号：最牛博弈

　　一个民族一个国家，其文化影响其生存和发展。企业文化是企业管理的一个大命题。资源终会枯竭，而文化会生生不息。 　　华为是一个强文化的公司，以至于长期浸淫其中，华为人在气质上都有所体现，在公园里碰到一些人，猜：“你是华为的？”竟能十猜九中。所以，很长一段时间，任正非希望华为文化更具开放性，也曾经拿洋葱头来形容，这瓣是英国文化、那瓣是美国文化……不希望有一个明显的中国核。 　　华为最近总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。 　　 胜则举杯相庆，败则拼死相救 　　这句口号来源于曾国藩的湘军，曾国藩带领的湖湘子弟，有乡土关系，也有血缘相连，战场上同呼吸、共命运，喊出了这句口号。而太平军相互倾轧，兄弟相残。 　　华为市场部门在90年代初喊出这个口号，提倡团队合作，华为人出去是打群架的。 　　 胜负无定数，敢搏成七分 　　华为在家门口遇到了国际竞争，市场人员无知无畏，敢于拿还不是很成熟的产品去和西方公司竞争，很多看起来不可能成功的项目，在这种精神的号召下，不屈不挠，感动了客户。我们有“四千四万”：走遍千山万水，历经千辛万苦，想尽千方万计，历经千难万险。 　　 烧不死的鸟是凤凰 　　96年市场部集体大辞职，其实是其从农村市场走向城市市场的一个标志。当时的办事处主任也面临转型，也就是从重关系型转变为综合素质型。这开创了华为干部能上能下的先河，任总曾夸张地说，这次活动是惊天地、泣鬼神。提出“烧不死的鸟是凤凰”，也就是干部能上能下，同时也有很多干部几上几下。 　　 狼文化 　　狼有三个特点：敏锐的`嗅觉、不屈不挠的精神、团队合作。 　　在华为，评价一个销售人员常常说有没有“狼性”，有没有“冲劲”。 　　后来竞争对手开始在媒体歪曲华为，自称自己是牛。确实哪有自己说自己是狼的，真正的狼都要披着羊皮。以至于后来任总在会上澄清：我们没有提过什么狼文化。 　　 从泥坑里爬出来的是圣人 　　1998年，研发系统在深圳的一个万人体育馆开了一个大会，给研发人员发因产品设计缺陷造成的呆死料和维修花的机票，就像一场批判大会。会上喊出了这个口号。可能含义是提倡自我批评。 　　会议可能搞过了头，伤了一些研发人员的心。2000年李一男等创业时，振臂一呼，研发系统应之云集。 　　 板凳要坐十年冷 　　我在“围炉夜话”一书里见过这句话。华为研发有一个交换机用户板的开发团队，几年如一日，持续改进用户板的性能和降低用户板的成本，为公司创造了数亿元的效益。坐得了冷板凳，才能成就大事。也是提倡一种持之以恒、兢兢业业的职业精神。 　　 小建议，大奖励；大建议，不鼓励 　　有些刚毕业的学生，常常提一些很大的建议，如公司的战略、商业模式等等，命题很大，来自书本，却又文不对题。所以，公司鼓励员工提一些改进工作的一些小建议，从手上的工作出发，从接触的事情开始。鼓励每位员工先脚踏实地。 　　 吃文化 　　华为搬到哪里，哪里的餐馆生意就好。1990年代的时候，一般是谁官大，谁请客。我记得，1997年初，郑宝用副总裁来成都支持项目，天天请我们这些小兵吃饭，抢着买单都抢不过来，没有一点架子。当然饭也不是白吃，在轻松愉快的环境里，领导很容易了解下属的真实的情况，下属也能学到很多东西，对团队建设也大有益处。很多部门都从奖金包里扣留一些费用留着部门活动，当然主要是用来大家一起吃饭。 　　 不让雷锋吃亏 　　奉献者定当得到合理的回报，你只管在前面冲锋陷阵，你的股票、薪酬常常超出你的预期。

导语：从任正非的身边人，到任正非自己亲口所说，再到现如今华为的接班人制度，任正非对于华为的接班人的态度最起码有三次转变，三次转变代表三重境界，一次次迭代升级，看完这三次转变后，令人大为佩服任正非的大智慧、大格局！正文：如今华为在国内可谓是家喻户晓。华为不仅是中国高科技互联网公司的代表，也是国内企业的代表。随着中美科技角力的不断升级，华为正面临四面楚歌之际，到今年可以说到了危急存亡之秋。而且更令人心痛的是，任正非的女儿，华为的首席财务官、副董事长孟晚舟依然被软禁在加拿大。要知道，按照原先的计划孟晚舟很可能会接过父亲的衣钵，成为华为新的领导人，带领华为继续迈向新的辉煌。毕竟孟晚舟在华为工作20多年，从一个默默无闻的接线员通过自己的努力一路做到华为的首席财务官、副董事长。由此可见，她在华为的根基非常的深厚，深得华为一众元老的拥护，由她接班华为无可厚非。但是如今，孟晚舟却身陷囹圄，思念父亲不能相聚，眺望祖国不能回归，并且孟晚舟案结果依然扑朔迷离，而任正非又已经年过七旬，是时候考虑接班人的事情了。关于华为的接班人一直也是坊间热议的话题，任正非对华为的接班人有过怎样的考量？当看完任正非对接班人态度的三次转变后，我们只能惊呼：任正非太有智慧了！接班人第一重境界：儿子任平作为一手创办了华为这艘庞大的商业巨舰的任正非，有着唯一的儿子任平。任平，1975年出生，据前华为副总裁刘平称，任平生性贪玩，性格“像极其父亲”，成绩不好，基于此，任正非对任平的管教非常严厉，正是因为有任正非的言传身教和严厉的教育，任凭才没有走弯路，他也很争气，大学考上了中国科学技术大学。如今儿子任平在华为要职部门工作，虽然能力没有姐姐孟晚舟那么出色，但是同样是一位商业精英。而任正非最开始就想让儿子任平接班华为。至少可以从两个方面可以体现：一方面是任正非曾经两次提议任平入局董事会，但是均遭到了董事会的反对，原因是任平的资历尚浅，而且能力不为突出。另一个比较有利有力的证据就是华为前副总裁刘平撰写的《华为往事》（二十六）里写过这样一段，“任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。”由此可见，任正非还是很希望儿子任平接班的，如果这是任正非的对接班人的第一重境界的话，那么任正非接下来对华为接班人的第二重境界就很令人更加的佩服了。接班人第二重境界：不是家族成员，而是“小沃尔森”随着华为的发展壮大，任正非已经不局限于家族成员来执掌华为了。但是任正非对华为接班人的要求依然非常地高，而且举贤不避亲。他曾在一次媒体采访中就曾说过：“我的家人有4人在华为公司上班。20多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人；临产前两三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人……他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。”此外，任正非很明白地说出了华为接班人需要具备的素质：1、具备对价值评价的高瞻远瞩、驾驭商业生态环境的能力；2、具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力以及对新技术与客户需求的深刻理解、不故步自封的能力；3、还必须有对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的能力……所以在任正非的这番言语中，我们可以看出来，他对华为接班人的选择慎之又慎，连家人也排除在外，哪怕强如孟晚舟，任正非也不希望有自己的家人来掌舵华为。这是一个伟大领导人所展现的博大胸怀，铮铮铁骨，国之栋梁！有华为元老曾评价任正非说，“极其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不过是在等待‘小沃尔森"的成长”。从这里就可以看出来，此时任正非的境界又上升了一个档次。他已经不局限于家族成员接班华为，而是在等待华为内部的“小沃尔森”的成长”。至于这个“小沃尔森”是谁，就看谁比较符合任正非提出的接班人要具备的素质了。接班人第三重境界：英明神武的华为接班人制度曾经任正非有想过让儿子任平接班华为，也想过要等待华为的“小沃尔森”的成长， 但是随后任正非已经把华为看成是国家的资产，是民族的力量，他绝对不仅仅希望华为局限于个人企业或家族企业。其实在华为的内部一直在强调的是集体决策和集体否决，华为不会因为有任正非的存在就成为“一言堂”，任正非也不希望如此。比如任正非就曾多年不当华为的董事长，而是由其他人来管理华为。认任正非的管理设计是：第一：他在极力地淡化自己和家人在华为的角色；第二：他不希望华为把希望寄托于个人；第三：他更不会把华为打造成家族企业，他希望华为是一个员工共享利益，共利共赢的科技企业。这就是任正非的对华为接班人的第三重境界。在大家关心之际，任老就已经在布局华为的接班人了，从如今华为的轮值董事长就可以看到。虽然如今任正非是超然的存在，一旦退下，华为的董事长轮值制度将会让华为更上一层楼。、轮值董事长是什么？轮值董事长就是每一任董事长，都是任期为五年，参与轮值的每一位董事长的任期为六个月的时间。所以，接班人是华为人，是一种制度，而非个人。这种制度可以让华为不再是一言堂，而是集体决策每个人都有可能成为华为的领导人，带领华为继续迈向更加辉煌的未来。综述：这就是任正非对华为接班人的三重境界的升华！从个人到集体，从家庭到家国再到民族！层层升华，华为接班人愈加明朗！壮哉华为！壮哉任正非！正是因为华为有任正非这样胸怀博大以及格局高远的领导人，华为才能创造如今千亿、万亿的市场。华为才能成为民族品牌之光！为任正非这样的企业领导人点赞！华为加油，中国加油！

这一期间，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人的洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李的一举一动都会影响华为的发展方向。” 华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。 2000年，华为销售收入已做到接近200亿，30岁的李一男却出人意料地起意进行内部创业。 李一男出走的真实原因至今仍不为外人所知，因为他和当事双方中的另一方任正非一样对外界刻意保持低调。有知情人士猜测，在华为取得傲人成绩之后，李一男似乎觉得陷入了人生瓶颈，他更渴望通过单独创业来赢得新的成功，就像一位离家出走的倔强男孩要以更大的成功向父亲证明自己。 任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来，为此任曾经写下流传至今的《华为的冬天》。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果却有些南辕北辙，一位前员工回忆，“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却放跑了”。 任正非最终同意了李一男内部创业的请求。按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。任正非当时只要求李一男在华为内刊《管理优化报》上发表内部创业声明，以免动摇华为军心。李一男的出走似乎还与郑宝用有关，华为内部一直流传两人不和，这一点华为内刊《管理优化报》有据可查，任正非承认当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导自己责任最大。任为此沉痛地检讨，任当年给自己评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。 郑宝用当年担任华为常务副总裁，郑比李一男更早进入华为，也是华为创业元老之一。郑先后主持华为公司数代程控交换机的设计与开发，在通信技术产品的开发和研制中同样做出重大贡献，是任正非的得意干将。 任正非一直重视客户需求，强调“客户需求华为发展的原动力”。任正非要求华为搞研发的所有的副总裁级人员每周必须固定数次面客。郑宝用对于这项制度完成得最好。任正非为此表扬：“郑宝用为什么会进步很快？”

然而，令人大跌眼镜的是，他2000年却从华为离职，拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备北上北京，创办港湾网络公司。李一男的出走，任正非痛心不已。毕竟李一男是有着真正才华的人，他创办的港湾网络公司，很快就成了华为强有力的竞争对手。面对此种情况，自然而然受到了华为的强力压制，终于在2006年，港湾网络公司被华为兼并，李一男又重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”。许是重新回到华为后的种种不得意，毕竟曾经撕下的裂痕，不可能在重回怀抱后就能迅速恢复，到了2008年，他又离开华为出任百度首席技术官，之后又在中国移动旗下12580出任CEO；2011年以合伙人身份加盟金沙江创投。2015年4月，李一男公布了新的创业项目——智能电动车。是金子到哪里都会闪光。然而，离开了华为之后，李一男似乎一直没有找到过自己的准确定位，也没有干过一件超过在华为的成就，最最不堪的是，他在2015年，因涉嫌内幕交易罪被深圳市公安局刑事拘留。检方指控称，李一男涉嫌内幕交易发生于其在金沙江创投任职期间。在2014年4月，他通过妹夫和母亲的股票交易账户，满仓武汉华中数控股份有限公司，成交额达1148万余元，实际获利508万。他还让妹妹同期购买华中数控，成交金额499万余元，实际获利236万余元。也就是说总获利也就700多万元，之后被判刑2年6个月。虽然去年已经出狱了，但是这块金子还会不会闪光，显然还需要时间来证明。如果单从其内幕交易的情况来看，以李一男的实力，断然不应该发生如此低级别的错误，700万对于普通人来讲是一个天文级数字，但对于李一男而言，理应是一笔根本不值得冒险的财富。然而，即使真相如此，李一男还是做了，而且还实实在在的被判了刑，蹲了大牢，实在是不值当。当然，更不值当的是他从华为的离职，若是按照今天华为的市值计算，他丢失的又是多少个700万呢？毕竟他作为当时最年轻的常务副总裁，他的股份仅次于任正非，可惜的是，他已经没有了回头路，当初的任性出走，虽然有人说是他技术男的耿直，是他为人处事的不圆滑，但真正的原因，怕还是他自己内心的轻狂才以及目空一切吧。虽然有值得骄傲的资本，但是任何个体都没有狂妄到目中无人的资格。华为并没有因为他的出走而陷入绝境，也没有因为他的出走而走下坡路，相反，华为在任正非的领导下，越来越辉煌，而这，却是李一男所不具备的。

如何激励员工心态 如何激励员工心态。员工的心态好与坏。有时候直接决定一个公司的成败，而怎样给员工建立一种良好的心态，也是作为领导必备的一个技能，下面我给大家整理了如何激励员工心态的方法，希望对你有帮助。 如何激励员工心态1 第一、工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。 第二、“倾听”员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。 第三、尊重员工建议，缔造“交流”桥梁 成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。 第四、做一个“投员工所好”的主管 作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。 第五、兴趣为师，给员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。 第六、“赞赏”，是最好的激励 赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。 如何激励员工心态2 管理的本质是教育，教育的本质是全面成长。所以企业日常管理中，要关心员工的全面成长，并给予相应的认可及回报。 这里所说的回报，不只是薪酬、能力的回报，更多的是目标与发展的牵引、使命的感召、文化的吸引和凝聚！ 过去，工作几乎是唯一的生存机会；现在工作是平台，释放价值还要靠个体。员工对工作的要求变了，期待高素质的"同事、良好的工作环境及发展前景，这些新期待对管理者如何使用激励工具提出了更高的要求。 钱是激励员工的有效方法，但不是唯一方法。以下这几种非经济性因素，值得各位企业管理者借鉴。 1、榜样激励 榜样的力量是无穷的，用成功故事激发员工的斗志，可以点燃员工心中的梦。 创业型公司吸引和激励人才，靠的就是梦想。 没有马云“让天下没有难做的生意”的使命，就无法聚齐18罗汉； 没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想，就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟； 雷军在创立小米初期吸引合伙人时，说“我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！”于是几个人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500强。 成熟型企业依然如此。企业内部的明星人才，他们的成功现状和发展轨迹，都会激励一波波的后来者拼搏奋斗。 我们的家政企业，也可以尝试运用榜样的力量激励员工，让他们迸发出更大的能量。 2、生存竞争激发斗志 动态评估、末尾淘汰，让员工体会到在组织内生存的挑战。 马斯洛需求层次理论的最底层是生存需求，企业中的动态评估、末尾淘汰机制，会危及员工在组织内的“生存感”。在多种心理学研究中，都发现“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强的多。 企业在使用这一激励机制时，要掌握适度原则。因为过度夸大“生存危机”，可能会导致员工“破罐子破摔”，反而失去了激励意义。

一说到中国的通信系统，大家第一个想到的可能是我们日常生活中用到的网络信号的运营商，但其实他们只是运营商，真正做通信基础这一块的中国其实有四大巨头。而且他们还有一个很好的简称，叫巨大中华，分别是巨龙，大唐，中兴和华为。而目前巨龙已经破产，大唐也没落中兴和华为还活跃在人们的视线。但其中也只有华为才是真正的是巨头的地位，而他的发展也是最晚最快的。一、注重自主研发和巨龙大唐故意赖国外技术的不同，中兴或者华为或多少都有自主研发的部分，而在自主研发这一块，华为又因为高自主研发度而出名。在近年来中兴又以非自主研发在中美贸易中吃了很大的亏，而华为却突破重围研发出了自己的智能系统和芯片，所以独立自主研发是华为之所以能够在今天依然保持巨头地位的核心原因。二、注重员工培养和另外三家国企培养员工的方式不同，华为培养员工的方式是散养式培养。她并不要求员工每个月完成多少任务量，或者一个团队一年要攻克多少问题，他所要求的只有两个字，那就是创新。并且他给予员工的资本保障是非常充足的，一个华为工程师的年薪突破百万，并且五年在深圳赠送一套房子是一件很正常的事情。三、力争国际前列和之前已经没落的巨龙和大唐不同的是，华为从没有把眼光只关注在中华大地上。这是因为这种场长远的和全局性的目光，让华为在国际竞争中能够力争上游，真正做到中华有为的成绩。另外，他这种力争国际前列的精神也赢得了许多其他行业大腕的支持，让华为始终以高速度发展活跃在中国通讯里。

说一说我说知道的吧第一个是我们院的崔昆院士；崔昆院士真的是为材料和金属做出了巨大贡献，他和夫人的故事我们学生之间也一直流传着，崔昆院士自己生活并不富裕，但他和夫人自掏腰包建立了奖励家庭贫困学生和新生的奖学金基金却一直延续着，并且把财产也捐给了组织，我们都很尊敬并佩服崔院士。第二个是李娜。著名网球选手。甚至于在她的风潮下这项原本在中国并不火的运动也风靡起来啦，而且18年陈可辛导演还在我科拍了《李娜传》！有胡歌来哦！！！！（突然得意+自豪）第三个是张小龙，微信之父，产品之神啦。每天用的微信就是他的产品。据说原本在学校的时候就已经是个大神了。佩服佩服！！还有pptv的姚欣，qq宠物的汪海兵等等。甚至还有《愿得一人心》的李行亮和正在参加创造营的李昀锐。其实我科并不缺少各种各样的人才，还有很多更多的专业顶尖人才因为钻研学术所以在自己方向有名但不被媒体所知。希望我也能加倍努力，有一天和各位大佬一样棒！！！！

1974年大学毕业后任正非当兵了，当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。扩展资料：任正非创立华为：1987年，因工作不顺利，任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的工程控交换机获得了第一桶金。1992年任正非孤注一掷投入C&C08交换机的研发。1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场。2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。参考资料来源：百度百科-任正非

此处必须有阿蔡哥哥啊！建筑与城市规划学院副院长，数字媒体艺术专业的蔡新元教授！最近闪爆武汉，五一的长江大桥的光影秀、黄鹤楼的光影秀、光谷德国风情街教堂的光影秀等等，都是阿蔡哥哥团队做的，不止一次被央视报道过。西七四楼一整层楼都是阿蔡的“数字媒体艺术——艺术与科学研究中心”“信息与交互设计研究基地”。获得过2018中国设计年度人物大奖，参加在北京举办的2018年第五届中国设计年度大会暨行业G4论坛，发表《体验的进化：数字媒体艺术驱动的设计未来》主题演讲。阿蔡的思想总是很先进，而且基础底子很雄厚，一整个下午的大专业课，滔滔不绝，艺术史，设计史信口拈来，对现在最流行的AI人工智能啊也是有自己很深入，很独到的见解，有时候听一节课下来会认识有很多以前从没有想过的问题和看问题的角度。阿蔡的授课方式也比较独特，举个栗子，有一节课，第一堂课他就带了一款电子烟来让我们直观地感受产品设计的差别。虽然阿蔡对我们班吧，不太重视，毕竟人家太忙了，但是毕竟人成就和思想摆在那儿，也不得不去钦佩。总是飞全国各地去做讲座啊，就是没啥时间匀给自个儿的学生。人带的学生也是个顶个的厉害，学长就已经可以给我们上课了。隔壁的工作室满是交互屏，感应机。阿蔡哥哥虽然成就高嗓门大，但是脾气挺好，对待学生也很亲切。阿蔡团队做的光影黄鹤楼被玩坏的黄鹤楼，阿蔡的酷炫灯光秀给黄鹤楼穿上了艳丽的新衣，除了象征着欧盟和中国的蓝色和红色，在江城的夜色下既有龙飞凤舞又有中外建筑，光影璀璨，亮眼夺目。武汉晚报/长江日报/湖北日报/楚天都市报等媒体争相报道。光谷步行街多莫大教堂光影展人类们，颤抖吧！

还有淘米网CEO汪海兵、前华为副总裁李一男、PPLive创始人姚欣、中国万网创始人张向宁、海豚浏览器创始人杨永智、华为副董事长郑宝用、互秀电商CEO张良伦、“面包旅行”创始人彭韬、文思海辉董事长陈淑宁、“脸萌”创始人郭列、恋爱记（原名恋爱笔记）CEO付小龙等。

前段时间华为200万年薪招收“天才少年”的消息相信很多人都有所耳闻，大家在羡慕的同时，也开始好奇，到底考上哪所大学才能被华为公司要去？华为招收的又是什么专业的学生呢？小张老师这一期的分享，就会为同学们解答这两个疑问。梦想进入华为公司的同学们，一定要认真看看这篇文章呦，一定会有所收获的。 一、考上哪所大学才能被华为公司要去？ 要说国内哪所大学和华为关系最紧密， 华中科技大学 必须拥有姓名。从老师了解的相关消息来看，华为的“天才少年”计划启动于2019年，目前只有4人拿到了200万的最高档年薪，其中3个人都是毕业于华中科技大学。可见，如果考上华中科技大学，虽不能说一定能进华为，但概率还是比较大的。那么，这所大学到底有多牛呢？且听老师细细讲解。 1、全国排名前十，顶尖985大学之一 在2020年软科中国大学排行榜中，华中科技大学在全国排在第8名，是仅次于上海交大、南京大学和复旦大学的综合类大学，绝对是985大学里的佼佼者。 2、计算机类学科实力拔尖，在国内高校里对手不多 在2017年的时候，华中科技大学的计算机科学与技术被评定为A等级的学科。这意味着华中科技大学这个学科的实力在全国可以排到2%-5%，能够达到这个等级的学校一共就只有7个，除了华中科大还有电子科大、哈工大等顶尖985大学，说明学校此学科的实力是很强的，国内没几所大学是它的对手。 3、与华为关系紧密，不少高管都毕业于华中科技大学 想要概况华为和华科的关系，网上一则段子十分简明扼要，那就是“华科”是华为的娘家，华为是“华科”的东家。 了解华为的都知道，这家公司的二把手郑宝用就是华中科技大学毕业的，只是当时的华中科大还叫华中理工大学。再比如担任华为公司常务董事的孟晚舟，同样也是华中科技大学的知名校友，相关的例子不胜枚举，所以网上有这样的调侃，也并非没有根据。 看完以上三点以后，相信同学们对这所大学的实力已经有所了解了。考上华中科技大学虽然不能保证一定能进华为，但是相比其他的学校来说，可能性确实大很多。所以，同学们如果对华为公司非常感兴趣，一定要在高中阶段认真学习，争取考上这所好大学。 当然，华为每年招收的毕业生并不是都来自于这所学校。 电子科技大学、浙江大学等很多985大学 的毕业生都是华为比较青睐的。虽然华为并不是只招名校毕业的学生，但名校确实是很好用的敲门砖。毕竟作为世界五百强公司，入职门槛是会比普通公司高不少的。 二、华为招收什么专业的学生？ 接下来我们再来看看华为招收什么专业的学生。 从华为官网公布的2021届应届生校园招聘的岗位来看，主要有以下两类： 第一类是研发类，岗位有软件开发工程师、算法工程师、AI工程师、云计算开发工程师等；第二类是销售类，涉及客户经理、合同商务经理、公共关系经理等岗位。 1、研发类 相关专业： 计算机科学与技术、软件工程、网络工程、物联网工程、智能科学与技术、数据科学与大数据技术等； 2、销售类 相关专业： 公共事业管理、公共关系学、市场营销、国际商务等。 除了老师提到的两个岗位大类之外，华为还会招收 人力资源专员、涉外律师 等，所以人力资源管理、法学专业的毕业生也是有可能进入华为公司的哦。 好啦，这一次小张老师关于“考上哪所大学才能被华为公司要去”和”华为招收什么专业的学生”这两个问题的讨论就到这里了，我们下次再见。

经典语录：任流年荡过指尖，不提及往事，不言论悲欢 1、希望在生命的下一个轮回里，还能这样的等着你，爱着你，守候着你。一季花开，遇到爱，便是圆满。一次回眸，遇到你，便是幸福。 2、所谓永远，只是代表昨天。所谓爱情，只是代表当时。有一些人活在记忆里，刻骨铭心；有一些人活在身边，却很遥远。凝眸时相思成愁，回首时相对成怨。 3、燕子来时，春暖花开，往昔的烦恼一去不回，看桥边红绿，赏断崖云泊，弹一首美曲，饮一杯清酒，笑谈今宵，情深意浓，花前月夜，潇洒今生。 4、如果，守着短短回忆，可以伴你幽居寂寂竹篱。那么，我愿为你泡一壶香茗，一同轻嗅淡淡清香，品岁月深深。低眉，筝一曲高山流水，伴你倾听悠悠天籁，共赏那片片芬芳。 5、当时光掠过发髻，轻舞衣衫，抖落满身微尘雾雨，所有的快乐和忧伤都无我无关。让心如止水，以一朵野菊花的姿态默守一份淡淡然。任流年荡过指尖，不提及往事，不言论悲欢。 6、淡然了许多，也淡漠了许多，穿行于大街，不再苦苦的眷念；独坐于家里，不再默默的想念，人生路上，每有相遇，但不一定全会缠绵；生命途中，常有相识，但不一定都有渊源，是缘，总会擦出火花，是爱，总会溅出浪花。 7、似水流年文字芬芳，我在文字的馨香里徜徉，倾城美颜，笑意阑珊，古韵婉转，回味幽香，清清的流水，潺潺文字流淌，丝丝荡漾，淡淡的幽香，花儿绽放，月漫幽帘，我陶醉在文字的芬芳，就像一曲美妙的小夜曲，在悠扬的旋律轻扬。 8、时光匆匆，让沉醉在幸福中的你我惊慌失措。春风无情，吹散了一段情缘；春雨不解凡心，冲淡了一点红尘。昨晚阁楼箫声起红烛摇，两情依依笑盈盈良辰景霄，今不见。 9、独行云间，万世轮回，千影聚合，醉卧怎敌一盏，浮生未央，往事如烟，岁月飘零，回首前尘似梦中，在时光长廊中，那纠结的恩怨，终究是错落一场花期的相遇。 10、月老手中错绑的红线，苍涩了千年。似水流年，允我相思不尽；蝶花陨落，许你一世柔情；残缺了月圆，凄美了誓言，终是那一世花开，这一生花落。 11、等着等着云散了，雾也散了；盼着盼着花儿盛放了，草儿也萌芽了；守着守着鸟儿回巢了，田间也空寂了。等盼守勿忘本。即使，走着走着，物是人非。 12、遥看一轮云间月，月朗星稀，宛然流水的月光，斜斜地倾泻窗前，身后的影子随着流动的月光若隐若现，与我一起享受孤独所特有的乐趣。 13、细雨从屋檐滑落下曾经的光阴，雨巷中的那把油纸伞一定又把风雨的痴情迷醉了，那雨点多情的轻叩着斑驳的青石板路，仿佛诉说着路人从古至今都在追随一个浪漫传奇的梦。 14、恣意奔波挥洒的青春，色彩斑斓的美好年华。当岁月无情划过，内心满是惆怅。孤独的灵魂，总爱寻找空山星雨后，天气晚来秋的慰藉。虽在奔跑，却依旧留恋，不舍。一个人行走，总会对过往的选择怀抱些许遗憾。 15、我轻轻和上你的曲调，在爱的原野上，吟唱成指间最美的华年。将秋天的一丝憧憬藏于眸间，在薰衣草的紫色花田里，合拢起芬芳的香气。 16、不是你倦了，就会有温暖的巢穴；不是你渴了，就会有潺潺的山泉；不是你冷了，就会有红泥小火炉。每个人的内心，都有几处不为人知的暗伤，等待时光去将之复原。 18、秋来霜冷，万木萧条，唯枫叶火红，红的让人落泪；那曾经翠绿的银杏叶儿，漫身染黄，黄的诗人难词。举首，夕阳晚照，霞光万顷，片片飘叶，随风曼舞。 19、二十四桥的明月，六朝古都的旧事，氤氲着江南的烟雨，千百年来一直美在诗中，醉在一阕清词里。 20、或许，当你路过那诗里风光旖旎的江南，偶然邂逅擎着一柄油纸伞走进杏花微雨里的女子。看见她回眸一笑的娇羞，会忽然想起我。 任正非语录 任正非经典语录大全 任正非语录 任正非经典语录大全 任正非是华为技术有限公司主要创始人、总裁。1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县。 1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。 20xx年，任正非荣膺网民评选的20xx年中国IT十大上升人物；20xx年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物；20xx年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。20xx福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。20xx胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。 任正非语录 任正非经典语录大全（一） （从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。 企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。 人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。 要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。 王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 20xx年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 任正非问人力资源部员工：如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？ 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？任正非笑着回答到：政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 我们的战略规划办，是研究公司35年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 在华为的员工大会上，任正非提问：2000年后华为最大的问题是什么？大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房 子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 任正非在一次高层会议上提问：我的水平为什么比你们高？，大家回答：不知道。任正非说：因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。 注解：院土，即任正非所说的工程商人。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责 华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封万言书给任正非，任正非批复：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。 注解：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思宏伟蓝图、做天下大事上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。 在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。 注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。惠普之道 任正非在一次董事会上说：将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。 任正非语录 任正非经典语录大全（二） 1、天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。 2、狼性文化敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。 3、惶恐才能生存，偏执才能成功。 4、王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 5时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 6、我们的战略规划办，是研究公司35年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 8、华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 9、任正非在一次高层会议上提问：我的水平为什么比你们高？，大家回答：不知道。任正非说：因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封万言书给任正非，任正非批复：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。 注解：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思宏伟蓝图、做天下大事上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。 15、有一次任正非对财务总监说：你最近进步很大，从很差进步到了比较差。 注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%。也就是持续改进。 16、在新员工座谈会上，新员工问：任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？任正非回答：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。 注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。 17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子 注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。 20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：郑宝用，一个人能顶10000个。然后又指着另外一位副总裁说：你，10000个才能顶一个。 注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？ 早安心语：往事不记，后事不提 早安心语：往事不记，后事不提 1、羡慕那些一沾着枕头就能安睡的人，和那些决心放手之后就不再回头的人。 2、重要的人越来越少，但留下的人越来越重要。 3、在所有别人能给你造成的伤害中，破坏性最强、后果持续最久的一种，是让你怀疑自己配不上拥有任何好的事物。 4、我一辈子都喜欢跟着让我有感觉有兴趣的人，因为在我心目中，真正的人都是疯疯癫癫的，他们热爱生活，爱聊天，不露锋芒，希望拥有一切，他们从不疲倦，从不讲些平凡的东西，而是像奇妙的黄色罗马烟火那样不停地喷发火球，火花。 5、喜欢一个人是什么感觉你吸过毒吗忘记一个人是什么感觉你戒过毒吗 6、我单枪匹马一个人很酷，却被人提及爱情时莫名的心痛。 7、张牙舞爪的人，往往是很脆弱的。因为真正强大的人，是自信的，自信就会温和，温和就会坚定。 8、你可以不爱，但请不要伤害。 9、有时候觉得一生很短，短到只够了解一个人。有时候又觉得一辈子很长，长到不断相遇与分离。 10、总有几分钟，其中的每一秒，你都愿意拿一年去换取。总有几段场景，其中的每幅画面，你都愿意拿全部的力量去铭记。 11、没必要刻意去迎合谁，或者去取悦谁。一个人，没有很快乐，也没有很难过。 12、幸福，不是长生不老，不是大鱼大肉，不是权倾朝野。幸福是每一个微小的生活愿望达成。当你想吃的时候有得吃，想被爱的时候有人来爱你。 13、尊重现在，往事不记，后事不提。 14、从来都是别离时，才知爱有多深。 15、别等不该等的人，别伤不该伤的心。有些人，注定是生命中的过客。 16、当一个女人为你抹掉口红，卸下妆容，脱掉高跟鞋，用最真挚的笑容面对你时，你觉得她丑了，没有魅力了。当你不珍惜她的时候，她依然可以化上最美的妆容，穿上最绚丽的高跟鞋，带上最迷人的笑容，走出门受万人瞩目！她可以惯着你，也可以换了你。 17、习惯了不该习惯的习惯，却执着着不该执着的执着，你不过仗着我喜欢你，不敢离开。 18、好的爱情，战得胜时间，抵得住流年，经得住离别，受得住想念。 19、我们这一生会做很多错误的决定，有些是可以回头的，而其它的姑且说是遗憾吧。但很庆幸，它让我学会了成长，这一点也不吃亏。没有谁能提前预想到成长路上的是非，当我们得到了自己想要的就纪念，得不到就祭奠。其实怎么过都是一生，只不过是每个人选择的路不同罢了。 20、可能你也和曾经的我一样。只知棋分黑白，不知世事并不如棋。只知好人坏人，不知世人多为生意人。掩不住眼底的不喜，藏不住嘴角的窃喜，等不及人生的惊喜。带着不服气的勇敢与高调，渴望在这个世界争到属于自己的一席之地，奋不顾身的错过，或者正在错着。 经典语录：说出口的伤痛都已平复，绝口不提的 经典语录：说出口的伤痛都已平复，绝口不提的才触及心底 1、丑小鸭能变成白天鹅，不是因为她有多努力，而是她爸妈本来就是白天鹅。 2、好脾气都是磨出来的，坏毛病都是惯出来的，爱挑事都是闲出来的。 3、从现在开始，你只许对我一个人好，要宠我，不能骗我。答应我的每件事情都要做到，对我讲的每一句话都要是真心，不许骗我、骂我，要关心我。别人欺负我，你要在第一时间出来帮我。我开心，你要陪我开心，我不开心，你要哄我开心。永远都要觉得我是最漂亮的，梦里你也要见到我，在你心里只有我。 4、其实我们害怕的可能不是结婚本身，而是迫于种种压力跟不太合适的人绑在一起，放弃对爱情的期待和信仰。 5、别嫌弃一直陪你的人，别陪一直嫌弃你的人。 6、其实有点怕一开始就 特别热情的人，这类人的目光通常 很容易被吸引走，热情来的快去的也快。而真正深情的人往往不易表达，因为水总是流到深处才发不出声音。 7、想要跟人更好地相处，很多时候只需要你问一句：我讲明白了没？而不是问一句：你听懂了没？ 8、你今天买不起新鲜水果，就攒钱过几天买，你图便宜买下的烂水果，吃起来时候根本就是负担和垃圾，绝不会为你带来任何愉悦。现在得不到就忍，就等，就去努力争取，人生短短几十年，爱和吃能别凑合就别凑合，你的心和胃都很小 ，别亏欠它们。 9、我发现，温柔的人最后往往是无情的那个。因为他已经做了能做的一切，忍了该忍的一切，问心无愧也没什么后悔。最后决定放手，就真的再也不会回头。到那时你再求他，没用的，他已经觉得恶心了。 10、人生四大悲剧：穷得没钱做坏事，熟得没法做情侣，饿得不知吃什么，困得就是睡不着！ 11、突然是个很好的词，好像一切不珍惜和措手不及都能归咎于突然。突然夏天就过去了，突然就没有暑假了，突然就得到了，突然就失去了，突然谁住进你生命里了，突然你又弄丢谁了，仿佛任何的变故都是突然发生。时间打败时间，爱情打败爱情，输给的不是别人，都是自己。 12、经历过一些事，会懂得，爱未必就是贪婪和占有，既然觉得不可能在一起，就说明那个固定时刻里，并不合适。所有自以为的喜欢，说到底，都是难舍自己；所有自以为的痛苦，说到底，都是心疼自己。 13、最美好的大概还是那些初识的日子，是对彼此不全然地了解又极度渴望了解的那段时光。 14、老妈说了一段话非常经典：你们这代人呐，就是活的太明白了，总爱跟自己较劲，所以什么都得不到。我们当年什么都糊里糊涂，该结婚结婚，该工作工作，现在什么都有了。 15、别老想着以后还来得及，有一天你会发现，有些人，有些事，真的会来不及。 16、别接受一开始就死缠烂打追你的人，真正的喜欢都是小心翼翼仔细斟酌，是想触碰却又缩回的手。 17、去过的地方越多，越知道自己想回什么地方去。见过的人越多，越知道自己真正想待在什么人身边。 18、无奈的是，语言这东西，在表达爱意的时候如此无力；在表达伤害的时候，却又如此锋利。 19、这些年来我一直提醒自己一件事情，千万不要自己感动自己。大部分人看似的努力，不过是愚蠢导致的。什么熬夜看书到天亮，连续几天只睡几小时，多久没放假了，如果这些东西也值得夸耀，那么富士康流水线上任何一个人都比你努力多了。人难免天生有自怜的情绪，唯有时刻保持清醒，才能看清真正的价值在哪里。 20、说出口的伤痛都已平复，绝口不提的才触及心底。 经典语录：岁月如一指流沙，缓缓的在指尖流淌 经典语录：岁月如一指流沙，缓缓的在指尖流淌 1、高考的迷人之处，不是在于如愿以偿，而是阴差阳错。 2、心境可以归于平和，但不能趋于死寂。 3、两个人在一起久了，就象左手和右手，即使不再相爱也会选择相守。 4、在你的人生中永远不要弄破四样东西：信任、关系、诺言和心，因为当它们破了，是不会发出任何声响，但却异常的痛苦。 5、在外面讨生活，不要向任何人表示你的痛苦，因为大部分人不关心，剩下的小部分听到后很高兴。 6、任何选择，都意味着放弃另一些东西。无论你怎么选，都难免会有遗憾。没有什么办法能够让你能完全弥补遗憾，做到十全十美。所以，与其把时间花费在遗憾和淡淡的忧伤上，不如全心全力走好已经选择的路，不去羡慕其它路上的风景和繁华。否则，你一定会后悔的。 7、不管雨下了多久，雨后都将会有彩虹，不管你有多悲伤，要坚信，幸福在等你！ 8、一个人的豁达，体现在落魄的时候。一个人的涵养，体现在愤怒的时候。一个人的体贴，体现在悲伤的时候。一个人的成熟，体现在抉择的时候。谁都愿意做自己喜欢的事情，可是，做你该做的事情，才叫成长。 9、人生的路上，我们都在奔跑，我们总在赶超一些人，也总在被一些人超越。人生的要义，一是欣赏沿途的风景，二是抵达遥远的终点；人生的秘诀，寻找一种最适合自己的速度，莫因疾进而不堪重荷，莫因迟缓而空耗生命；人生的快乐，走自己的路，看自己的景，超越他人不得意，他人超越不失志。 10、有事忙，不一定累，不知道为什么忙，才真正累。 11、也许我们很难遇到那个最好的人，但这并不妨碍我们和遇到的人一起做最好的事。 12、人一脆弱便会变得没有安全感，没有安全感就会变得敏感，随之胡思乱想，尤其是碰到自己在乎的，更是如此。所以，你只有让自己变得独立强大，才能获得心安。 13、如果可以，我还是想和你一起走过着落英缤纷的路。牵着手，路过繁华，走向平淡，这就是我要的幸福。 14、要懂得珍惜守护身边的每个人，因为前世扭断脖子的回眸，我们才换来今生的相遇。 15、爱上某人不是因为他们给了你需要的东西，而是因为他们给了你从未有过的感觉。 16、也许，你走出了我的视线。但是，却从未走出我的思念。 17、心酸纵有千百种，沉默不语最难过。 18、想完全了解一个男人，最好别做他的恋人，而做他的朋友。 19、遇到事情只会由着自己脾气吵架的，这是不懂事；吵架总要吵赢对方的，这是不懂爱；一个不开心随随便便闹分手的，这是既不懂事又不懂爱。 20、岁月如一指流沙，缓缓的在指尖流淌。我静坐在流年里。捻一抹心香，执一盏清茗，携一抹阳光，笑看红尘过往。

它们为什么能长盛不衰，我们为什么屡战屡败。 ——冯唐现在处于互联网时代，人民融入互联网时代的载体是科技设备，现在人人都有的科技设备莫不就是手机。在手机市场上，占最大优势的是华为。作为举世瞩目的华为，华为公司表面风光的背后有一个不被大众所知道的精彩故事，在这里不得不提到华为CEO任正非的“干儿子”——李一男。一.天才横空出世，深得华为公司CEO的赏识李一男，出生于1970年的湖北，从小就具有超群的学习天赋，当普通人还在为选择高中而发愁的时候，李一男就已经被著名的理工大学招收进入少年班。少年班里人才兼备，智商不似常人，李一男在班上却能得到他人的钦佩，可见李一男在学习理论实践上具有极大的优势，这是他个人的价值为进入华为公司提供的机会。年纪轻轻的李一男在就读研究生时看到了华为招聘人才员工的信息，他对科技方面的研究颇有兴趣，他想通过华为公司的平台来扩展自己的视野，实践自己学习的科技理论，研究出属于自己的科技成果。他个人优势让他顺利地通过了面试，李一男在华为实习过程中因为表现良好却年纪轻轻前途无量，一年后就正式成为了华为员工的一员。李一男在实习的时候因为个人独一无二的优势又是最年轻的员工，公司里的员工好奇心对他最大，这个引起了当时华为公司CEO任正非的注意力。在实习的时候任正非逐渐地让他接触到华为科技技术的核心，任正非就想考验一下李一男的反应。李一男对华为科技技术的核心表现极大的兴趣。这没有让任正非感到失望。二.天才前途无量却野心蓬勃超乎预想李一男正式成为华为公司员工后，就受到了高层的赞赏和提拔，他进入公司不久后就就成为了华为工程师以及华为科技研究中心的核心人物，也就是说，当时的李一男已经成为了华为重点关注和关照对象，李一男在华为公司的话语权一下沉重起来，同时李一男的野心也膨胀起来。李一男不负众望地完成华为公司科技研究中心的创新和发展，他让当时还是默默无闻的小公司华为的名声逐渐扩大，在市场上也具有一定的竞争力，成为重量级品牌的关注和警惕。李一男对华为的成就功不可没。任正非对他越来越满意，他将27岁的李一男提拔到了华为副总裁的位置，任正非也在众多重要的场合将李一男带到身边，丰富他的阅历，提高他的经验，目的是想将李一男培养成任正非满意的下一代华为公司的接班人，在当时众所周知，李一男成为了任正非的“干儿子”。被受到前所未有重大关注的李一男一开始是受宠若惊，但是他很快就觉得当时他所拥有的是他应该得到的，甚至心中冒出出乎意料的想法——李一男与普通人不一样。李一男从小得到的追捧和关注在他心中逐渐积累，到了现在的高层位置，他的自豪感达到了临界点，李一男逐渐骄傲自满。面对李一男最大的竞争对手郑宝用，他也不屑一顾。但是过于得意自满的李一男面对任正非的压力和想法，他表示并不想束缚于任正非，他想起进入华为公司的初衷就是为了创出自己的一片天地。李一男拒绝了任正非的抛出的橄榄枝，他在2000年从华为公司离职了。任正非试图挽留却以失败告终。三.曾为天才的李一男跌下神坛李一男一意孤行地北上拼搏，他一手创立了港湾网络。不得不说李一男的对科学技术的想法和构图都是科技领域上的独特，这成为了了港湾网络的“硬件设施”。创建港湾网络时李一男运用了任正非苦心孤诣传授给他的经营公司的方法和计谋手段，将港湾网络经营的风声水起，在市场上的竞争力逐渐扩大，成为了华为的新生的竞争对手。任正非面对港湾网络最初是有点头疼的，李一男熟悉任正非经商手段已经面对竞争对手的谋略，任正非感觉被李一男玩弄在手里。任正非决定对港湾网络打击到底，最后两人的结果是两败俱伤，很快港湾网络就被华为公司收购了。李一男后来进入了百度公司工作，李一男的的打拼经历让他在百度公司受到不小的尊敬和注意。后来在百度离职后任职于中国移动，不久后就退出了中国移动。之后就一直漂浮于商业圈里波荡起伏，并没有一个固定的工作岗位。李一男最后的职业生涯是创办了牛电科技，即使牛电科技在社会上引起不小的重视，但是最后却以李一男锒铛入狱狼狈地落下了落幕。在这里，读者对李一男的事情有了一定的了解，让我们有了一定的思考和警醒。首先，作为才子的李一男并没有正确意识到自己的优势和长处，他对自身独特的能力的态度是消极的，这是他走上不归路的一个重要因素。其次，李一男对自身的人生规划并没有一个明确的计划，在商业圈里只是随波逐流，并没有抓好自己的优势占据一定的高低。如果李一男在华为公司工作的时候认真负责，与高层保持良好的沟通，与同事保持良好的人际交往，或许李一男当时的情绪不会如之前一样的偏激离职，或许他在研究科技上得到更多的支持和鼓励，促进他创出自己科技能力的一片天地，或许现在的他不是在监狱里度过光辉岁月，而是站在他该站立的地方发挥着他耀眼的光芒。伏尔泰曾言：使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙子。同理，使李一男达不到当时人生巅峰的不是困难，更大的因素是他自身的短处。如果当初的他有所改变，是不是现在就不一样了呢。可惜，现在的李一男一手好牌以牢狱之灾收尾。

这一期间，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人的洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李的一举一动都会影响华为的发展方向。” 华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。 2000年，华为销售收入已做到接近200亿，30岁的李一男却出人意料地起意进行内部创业。 李一男出走的真实原因至今仍不为外人所知，因为他和当事双方中的另一方任正非一样对外界刻意保持低调。有知情人士猜测，在华为取得傲人成绩之后，李一男似乎觉得陷入了人生瓶颈，他更渴望通过单独创业来赢得新的成功，就像一位离家出走的倔强男孩要以更大的成功向父亲证明自己。 任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来，为此任曾经写下流传至今的《华为的冬天》。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果却有些南辕北辙，一位前员工回忆，“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却放跑了”。 任正非最终同意了李一男内部创业的请求。按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。任正非当时只要求李一男在华为内刊《管理优化报》上发表内部创业声明，以免动摇华为军心。李一男的出走似乎还与郑宝用有关，华为内部一直流传两人不和，这一点华为内刊《管理优化报》有据可查，任正非承认当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导自己责任最大。任为此沉痛地检讨，任当年给自己评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。 郑宝用当年担任华为常务副总裁，郑比李一男更早进入华为，也是华为创业元老之一。郑先后主持华为公司数代程控交换机的设计与开发，在通信技术产品的开发和研制中同样做出重大贡献，是任正非的得意干将。 任正非一直重视客户需求，强调“客户需求华为发展的原动力”。任正非要求华为搞研发的所有的副总裁级人员每周必须固定数次面客。郑宝用对于这项制度完成得最好。任正非为此表扬：“郑宝用为什么会进步很快？”

华为如今在国内可谓是家喻户晓的高科技公司。而华为之所以被国人熟知，除了华为手机链接千万终端用户之外，孟晚舟一案更是点燃了国人的爱国情怀，同时也将华为推上了风口浪尖。另外随着中美科技角力不断升级，特朗普疯狂围堵华为，这无疑是给华为做了免费宣传，因此华为名声大噪，从一个低调的、沉睡般的科技巨龙变成了现在猛虎下山一般的、赫赫威名的千万亿商业帝国。这个商业帝国的创始人就是任正非。当年任正非人到中年，因为职场经验不足，做生意被骗了200万，身背百万负债。妻子孟军此时也主动提出离婚，任正非一下子跌落入了人生低谷。最难的时候他和父亲以及兄弟姐妹7个人住在深圳的棚房里，靠市场疏导之后捡烂菜，买死鱼艰难度日。但是任正非凭着一股不服输的劲，痛定思痛后决心创业。他问朋友东拼西凑借了21,000块钱成立了华为公司，当时的他怎么也想不到，华为如今已是成千亿、万亿级别的商业巨舰。在华为的发展历史上，有许多功勋人物为华为发展作出了突出的贡献。比如天才李一男、海思掌门人何庭波、一人顶万人用的郑宝用、华为“女皇”孙亚芳、链接终端千万手机用户的余承东以及如今被软禁在加拿大的孟晚舟。他们都为华为的发展做出了巨大的贡献。如今的他们有的已经离开了华为，有的已经退了下来，也有的还在华为公司发光发热，为华为继续贡献着力量。如今，任正非已经年过七旬，早有退下来的心愿。但是因为孟晚舟一案以及中美科技角力的不断升级，任正非不得不坚守工作第一线。任正非曾说，是特朗普激发了他的斗志，让原本有退意的他重新燃起奋斗之火。但是任正非毕竟已是古稀老人，他的身体机能和精神状态早已不如青壮年，尽管如今他仍然是烈士暮年，壮心不已，但也不得不考虑华为的接班人问题。在孟晚舟一案没发生之前，孟晚舟很可能是华为的第二任接班人。甚至也有人推测，任正非的儿子任平很可能会接班华为，毕竟父业子承是中国历来的传统。但是这样的猜测不攻自破，因为任正非对华为接班人的要求非常地高，而且举贤不避亲。他曾在一次媒体采访中就曾说过：“我的家人有4人在华为公司上班。20多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人；临产前两三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人……他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。”从任正非的话中，我们可以看出来任正非具有大格局，他不把自己的子女考虑在接班人的范围内，而是把华为看成是国家的资产，是民族的力量。他不希望华为是局限于家族企业，这样的格局和胸怀不得不令人感动。那么除了任正非的家人，如今在华为炙手可热的消费业务CEO余承东有资格接班华为吗？或是其他优秀的人才有资格接班吗？其实都没有！因为华为一直强调的是集体决策和集体否决，华为不希望一人独大。比如任正非就曾多年不当华为的董事长，而是由其他人来担任。从如今华为的管理现状来看，任正非的管理设计是，第一：他在极力地淡化自己和家人在华为的角色；第二：他不希望华为把希望寄托于个人；第三：他更不会把华为打造成家族企业，他希望华为是一个员工共享利益，共利共赢的科技企业。任正非对华为的管理设计可谓十分高明，因为淡化个人以及家族影响力是企业迈向更高阶段的一个重要举措。国内就有大企业曾经吃过个人主义公司的亏。比如京东的创始人刘强东，因为”明州事件”导致京东的股价一落千丈，差点把京东毁于一旦。所以刘强东的例子就是前车之鉴，任正非怎么会想不到呢？但是，现在可以回答网友们关心的华为接班人的问题了。早在大家关心之际，任老就已经在布局华为的接班人了，从如今华为的轮值董事长就可以看到。虽然如今任正非是超然的存在，一旦退下，华为的董事长轮值制度将会让华为更上一层楼。轮值董事长是什么？轮值董事长就是每一任董事长，都是任期为五年，参与轮值的每一位董事长的任期为六个月的时间。华为是集体决策，且绝不允许出现“一言堂”的公司！所以，接班人是华为人，是一种制度，而非个人。壮哉华为！壮哉任正非！正是因为华为有任正非这样胸怀博大以及格局高远的领导人，华为才能创造如今千亿、万亿的市场。华为才能成为民族品牌之光！为任正非这样的企业领导人点赞！华为加油，中国加油！对此你怎么看？欢迎留言评论。

轮值制度的初衷经营管理团队（EMT，Executive Management Team）轮值制度是2004年在华为开始推行的，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。1999年通过选举孙亚芳为董事长，任正非把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，自己的主要精力是做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层以后，任正非开始思考团队管理的企业模式。华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然如超人般强大，华为和很多传统企业一样，延续着高度集权的治理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营的重大决策基本上都是他一个人说了算，即便有明确的章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容。表决的时候：与任正非一致的，自然通过；与任正非不一致的，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众。”的表述也耐人寻味，高管心里很清楚：所谓贤者，任正非也。这种高度集权的治理模式，成也萧何败萧何，人治的色彩很严重，给公司带来效率的同时，也带来了不小的灾难。

任正非一共有过三任妻子分别是：孟军、姚凌与苏薇。第一任妻子孟军为任正非生下一男一女，分别是孟晚舟与任平；第二任妻子姚凌为孟晚舟生下一女，姚安娜。 目前华为5G技术独步天下，年营收超6000亿，而掌门人任正非多年商场浮沉也已步入古稀之年。其实年纪越来越大的任正非早已不再过问华为内部具体事务的管理，充分放权给其他华为高层，就连华为CEO都是轮值制的。任正非全家福 1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。1987年创办华为时，任正非已经43岁任正非之于华为，到底意味着什么? 每一个企业都需要“一个真正意义上的领导者”，华为也不例外，作为通信霸主的任正非一直被外界啧啧称道的是另类与狼性，虽然他并非名义上的董事长，但却是事实上的单一最大股东;虽然他自称“甩手掌柜”，但却真正主宰着这个帝国的每一次攻伐;虽然他几乎完全远离公众视野，但他的一举一动总会引发外界的高度关注任正非否认“子承父业” 　　任正非已年过七旬，接班人的抉择常让其焦头烂额。他尽量“去家族化”并推行CEO轮值制，可接班人的传闻从未停息。然而内地电信业正在进行一场激烈的恶性竞争，一旦他真正完全放手，隐匿的各方势力难免会抬头，华为能否走上预定的轨道，仍存极大变数，不管未来华为有什么变数“华为接班人”始终悬而未决，有人还曾援引IBM沃森家族的例子称，任正非“在等候他的儿子长大”。虽然华为起家的业务是面对运营商的通信业务，但是现在看来已经是运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务板块通信IT运营帝国。显然，与前20年相比，今天的华为在业务层面已经发生了巨大变化。 未来，如果任正非果真卸任，他的接班人们，理应有能力继续履行CEO职能。不过，谁能顶替任正非，成为华为帝国真正的权威?当华为需要作出新的战略选择时，谁又能够摆脱华为的惯性? 那么，华为何以为继? 据相关消息透露，华为EMT管理团队（轮值总裁制度）将在明年出现大变动，主要信息包括：任正非2018年12月31日退休，届时将不参与公司管理，不再享受否决权。 　　在交接班问题上，任正非此前先是举了两个朋友的例子，一个是88岁的AIG创始人柏林伯格，一个是74岁曾任香港和记黄埔董事总经理的马世民（英国商人），这两位老人一直是精力充沛干劲十足。“在国外，很多人是生命不息奋斗不止。”不过任正非随后补充道：“我是中国人，不会像他们一样，是会老的。 　　传闻华为的接班人就“隐藏”在这张图 　　早在华为2015年报里，有一张董事会成员集体照，曾经在微信朋友圈流传。　　（前排左起：李今歌、郭平、孟晚舟、徐直军、任正非、胡厚昆、何庭波、李杰 　　后排左起 ：陈黎芳、万飚、张平安、孙亚芳、徐文伟、余承东、丁耘、李英涛、王胜利） 　　列出了主要的六大热门人选：　　前面三位，郭平，徐直军，胡厚昆目前都是轮值CEO以及华为公司的副董事长，而且，年龄都不大。 　　徐文伟是战略总裁；余承东大家都了解的比较多，号称余大嘴，最近手机这么火，他经常出来亮相；孟晚舟是公司的CFO，而且是任正非的女儿，江湖传言有可能接班。 　　同时，最近网上有两篇文章，都是关于华为接班人的比较火。 　　一个是任正非儿子孟平，另一个是女儿孟晚舟。现摘录如下，我只管搬运，不做评判，大家可以发表意见。 　　文一：任正非之女孟晚舟：蛰伏华为二十年 并非华为唯一接班人 　　文二：少年班毕业的孟平，或已悄然接班任正非 　　任正非之女孟晚舟：蛰伏华为二十年 并非华为唯一接班人 　　2016年岁末，中国著名企业文化与战略专家陈春花曾与任正非交流并解密华为的立业之本时，任正非如是回答。 　　外界普遍认为，华为之所以能够成功，越来越严格、规范的财务管理功不可没。而华为目前强大的财务体系背后的领导者是华为公司常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟，她的父亲是任正非。 　　出生于1972年的孟晚舟回忆，自己上高中时就经常来到华为的办公室，使用那里的复印机，“我父亲创业时，我在读高中，他办公室有个复印机，我老去那复印试卷。” 　　到了1993年，21岁的孟晚舟从华为最基层的岗位——一名前台接待员做起，彼时，孟晚舟的父亲任正非告诉她， 社会 阅历的第一条是对人要有认识，这份工作将会帮助她培养人际交往能力、积累工作经验。 　　孟晚舟曾在题为《海纳百川，有容乃大》的内部文章中回忆，1993年，刚刚进入华为工作最初的那几年，她和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。 　　但孟晚舟并没有因为任正非女儿这个特殊身份，在工作中以及与同事相处上带来任何负面影响，“现在我很多同事，我当年都叫他们叔叔。这不会对我们现在的相处构成障碍，日久见人心。处久了，大家就知道我是什么人，都还比较愿意跟我说很多话。” 　　在华为人眼中，孟晚舟待人随和，毫无老板女儿的架子。曾接近孟晚舟的人士回忆说：孟喜欢穿色彩鲜艳的衣服、在意妆容修饰，与通常职业女性的气质迥异，但思维方式颇具国际化视野。但于外界而言，和任正非一样，孟晚舟低调、神秘，她的一切不断为外界所猜测。　　孟晚舟的“任正非之女”的身份正式对外公开时，她已经在华为整整蛰伏了二十个春秋。2013年1月21日，身为华为CFO的孟晚舟首度现身，她在华为2012业绩预告媒体见面会上为自己辟谣，给了外界一份关于自己的真实“履历”。 　　“我在华为最早的工作是接电话” 　　孟晚舟1992年大学毕业，最初是在建设银行工作。一年后，由于银行整合，撤销了一个网点，所以就来到了华为。” 　　进入华为后，孟晚舟的工作主要是做一些类似“接电话”的“打杂儿”工作，“那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一，传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。” 　　“1997年，我去了华中理工大学读硕士，学会计，一年半学成后，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了我在华为的职业生涯。”初入华为的头几个月，只要总账和明细账的数据不一致，她的会计凭证一定是重点检查对象。“到了2007年，公司聘请IBM作为集成 财经 变革的顾问，得益于顾问们的包容、鼓励，几年之后，很多在IFS（互联网金融服务）项目组员工，不仅专业上进步了，英语也进步了很多。”孟晚舟回忆说。 　　此后，孟晚舟历任公司销售融资与资金管理部总裁、账务管理部总裁、华为香港公司首席财务官，以及国际会计部总监。到2011年4月17日，华为在其官方网站上首次公布董事会及监事会成员名单，显示孟晚舟出任公司常务董事、CFO。直至今日，她一直担任华为的CFO。 　　“华为接班人”猜想 　　首度公开高调亮相后，除了公布华为2012年的业绩，孟晚舟还给媒体制造了另一个焦点，即她的身份引发了一场关于“华为接班人”的讨论和猜想。 　　有曾在华为工作过的人出来解密华为此举，认为让孟晚舟站在大众前，比让任正非站出来还难，此次她不仅站出来了，还高调辟谣，高调表达自己对行业的判断，高调出来的第一站不是某些会议或论坛，而是直接面向媒体采访，这说明任正非或许逐步退出华为，将更多地放权。 　　另外，在华为“内部反腐”的事情上，孟晚舟在当时的发布会上对此所表现出来的强势更是加重了人们对华为接班人的猜测。“唯一能击败华为的风险，来自华为的内部腐败。”她认为，这正是华为危机意识的体现，华为在过去的每一天都在讨论华为会不会倒下。她这番话的口气与她军人出身的父亲如出一辙。 　　蛰伏二十年，终于站到了媒体面前，她迫不及待告诉外界，我是这样管理华为的。据当时的媒体报道，孟晚舟语速急促。 　　“在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。” 　　而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。” 　　根据华为微信公众号“心声社区”，2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。2005年——2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中，孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。 　　2007年开始，孟晚舟负责实施华为集成 财经 服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。 　　外界认为，多年的历练，令孟晚舟和任正非一样具备了国际化视野。在一些项目上，她坚持拒绝IBM这样的咨询顾问公司像服务其他本土公司那样为华为配置中国顾问，而是要求专业的外籍顾问直接指导华为的员工。孟晚舟的观点是华为需要“原汁原味”的跨国公司经验，而非经过本地调整之后的方法。 　　就连外媒也将目光聚焦于这位新亮相的华为CFO所带来的影响上，英国的《金融时报》发表评论称，“如果她要扭转华为在美国的负面形象的话，她可能要做的事情很多。这种负面形象正阻碍该公司的进一步发展。” 　　自从1996年华为展开全球化征程以来，一直不断为其国际化进程做出尝试和努力，华为在全球范围内除了美国以外的市场都是重要的参与者。据华为公司发布的《2013年可持续发展报告》，华为旗下产品和解决方案已经服务全球170多个国家和地区的近30亿人口。2013年，华为营业收入达2390亿元人民币，其中65%的收入来自国外。 　　然而，华为在美国的收购受阻，屡次因“国家安全风险”被否决，举步维艰的状况，与政治、法律、文化乃至商业规则有关。尤其是美国对国防、航空、通信、信息技术等敏感商业领域一直奉行的保守封闭政策，都是华为开拓北美市场的巨大阻力。 　　而孟晚舟的出现，外媒当时解读为，高调的亮相给华为带来了新希望，尤其是在海外市场上。《经济学人》曾刊文指出，华为需要更进一步开放，实现这一目标的方式之一是紧密推动该公司在全球上市——如果不是在美国，那也至少要在香港。 　　彼时，华为并没有很强的上市动力。有人问孟晚舟，“华为旗下有三大事业群是否有分拆上市的可能？”初出牛犊的孟晚舟面对媒体抛过来的问题，直接回答“暂时不考虑”，给出的理由：一是华为目前不缺钱，二是没有必要。 　　不过，深知华为所处环境的孟晚舟也做出了谨慎承诺：华为将最终透露更多有关其所有者的信息。并声称对于最终的上市持开放态度。在媒体的镁光灯下，她不断重复着这句话，“我们将履行开放透明的承诺。”她说，华为会对外界越来越公开，包括股权结构等会越来越透明化。 　　对于以“狼性文化”起家的华为而言，孟晚舟表现出来的一面无疑给华为注入了新鲜的活力。此前，一向低调的任正非也反复强调“开放”这一关键词。任正非后来也多次在公开场合表示，华为之所以能进步到今天，的确与华为本身的“开放”有关。 　　华为员工对其高度认可、孟晚舟独具国际化思维以及20年的华为工作经历，似乎一切都与《华为基本法》第102条 “华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”不谋而合。 　　但孟晚舟并不是唯一的接班人候选者。中国自古以来有“子承父业”的观念，任正非的儿子任平自然也曾被推到“华为接班人”舆论的风口浪尖。前华为副总裁刘平在《华为往事》中对任平这样介绍：任平成绩不好、贪玩，性格更像父亲任正非。每次考试及格了都要给父亲报喜，有一次他就听见任平在办公室给爸爸打电话，“爸，告诉你一个好消息，这次考试我有一门课考了60分”。后来，任平考入中国 科技 大学。这和性格低调的孟晚舟的确迥异。 　　加之，华为开始推行“轮值CEO”制度，后来任正非侧面回应：“华为所有员工将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！” 　　或许正如前华为副总裁刘平在《华为往事》中所说，极其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不过是在等待“小沃尔森”的成长。这些，令“华为接班人”和“小沃尔森”始终成为谜一样的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜测总是存在。 　　少年班毕业的孟平，或已悄然接班任正非 　　任正非第一任妻子叫孟军，并育有一子，一女，他的女儿孟晚舟和儿子孟平。 　　1994年任正非把他送到位于合肥的中国 科技 大学，与科大少年班的学生一起读书。 　　1997年，当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，严厉斥责他们，并表示决不允许此类现象再次发生。 　　此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。 　　掌管华为后勤公司大权 　　据华为内部员工透露，任平中科大毕业后，并没有进入华为，而是在广州开了一家工程公司，专门承包华为基站、机房的安装项目。按规定项目承包本来要通过招标环节，但华为广州分部的人都知道这层关系，就跳过了这一环节直接把工程交给任平。 　　孟平后到华为的市场部，采购部，中试部等多个部门工作。现掌管华为旗下慧通公司。 　　孟平第一次入“常”失败 　　“2007年任正非曾提出让任平进入华为最高决策层，遭到华为决策层EMT（华为特有的最高决策机构）中的4人抵制，任正非当时作罢，但如今看来，华为EMT中的元老现已基本走的走，架空的架空。” 　　内部人士透露，任正非遭到了当时EMT中的费敏反对，徐直军、胡厚昆和张翠平也附和了费敏的反对意见。这个计划就暂时搁置了。纪平后来被迫交出了财务工作，费敏虽然被重用，但是因为压力过大，工作出现了停滞。这样一来，当时反对任平接班的人也就不再反对了。 　　任正非终于下了决心？ 　　内部员工称，任平不如姐姐勤奋，但霸气，像任正非。华为原副总裁刘平在《华为往事》节选：一次是听到他在办公室里大声地给他爸爸打电话，说：“爸，告诉你一个好消息，这次考试我有一门课考了60分”。还有一次，他推荐一个朋友到我们项目组工作，被李一男拒绝，他拍着桌子大骂李一男。 　　然而任正非可能更希望华为效仿它的“老师”IBM，完成“小沃特森”式的接班。 　　内部消息透露（未核实），华为EMT管理团队（轮值总裁制度）将在明年出现大变动。其中一条主要信息如下：孟平（任正非儿子）进入EMT，将接任消费者BG CEO；郑宝用一同跟随，万飚留任，两人将辅佐孟平。 　　究竟华为公司已然成为公器，接受监督；还是尊重创始人意愿，不容外人染指？ 据相关消息透露， 华为 EMT管理团队（轮值总裁制度）将在明年出现大变动，主要信息包括：任正非2018年12月31日退休，届时将不参与公司管理，不再享受否决权。 在交接班问题上，任正非此前先是举了两个朋友的例子，一个是88岁的AIG创始人柏林伯格，一个是74岁曾任香港和记黄埔董事总经理的马世民（英国商人），这两位老人一直是精力充沛干劲十足。“在国外，很多人是生命不息奋斗不止。”不过任正非随后补充道：“我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

郑晓静 兰州大学副校长喻世友 中山大学校长杨 勇 厦门大学副校长杨宗凯 华中师范大学副校长杨志光 中南财经政法大学副校长华中科技大学（Huazhong University of Science and Technology）位于湖北省武汉市，是中华人民共和国教育部直属的综合性研究型全国重点大学、中央直管副部级高校，位列国家首批“双一流”、“985工程”、“211工程”，21世纪学术联盟、国际应用科技开发协作网、中俄工科大学联盟、中欧工程教育平台、七校联合办学、全球能源互联网大学联盟成员高校，入选“111计划”、卓越工程师教育培养计划、卓越医生教育培养计划、湖北省2011计划、国家大学生创新性实验计划。国家级大学生创新创业训练计划、国家建设高水平大学公派研究生项目、新工科研究与实践项目、全国深化创新创业教育改革示范高校、中国政府奖学金来华留学生接收院校、教育部来华留学示范基地、国家大学生文化素质教育基地、学位授权自主审核单位，是与国家卫生和计划生育委员会共建医学院的十所院校之一，是拥有国家大科学中心的四所大学之一，入选《Nature》评出的“中国十大科研机构”，被称作“新中国高等教育发展的缩影”。

华中理工大学现在成了华中科技了啊。怎么没有著名校友啊。现在的教育部长周济不就是么。还有下面的都是比较有名的校友啊。教育界： 朱九思 杰出教育家 周祖德 武汉理工大学校长 邹寿斌 电子科技大学校长 王 乘 河海大学校长 许晓鸣 上海理工大学校长 丁烈云 华中师范大学党委书记 陈小龙 同济大学副校长 郑晓静 兰州大学副校长 喻世友 中山大学副校长 杨 勇 华中科技大学副校长 杨宗凯 华中师范大学副校长 杨志光 中南财经政法大学副校长 吴小南 福建医科大学副校长 程时杰 中国科学院院士 杨叔子 中国科学院院士 朱中梁 中国科学院院士 周 济 十七届中央委员，中国工程院院士，中华人民共和国教育部部长 樊明武 中国工程院院士 潘 垣 中国工程院院士 张勇传 中国工程院院士 李培根 中国工程院院士 叶声华 中国工程院院士 岑可法 中国工程院院士 姚绍福 中国工程院院士 郭孔辉 中国工程院院士 谭建荣 中国工程院院士 国家部门： 刘石泉 十七届中央候补委员，中国三江航天集团总设计师 谢伏瞻 中华人民共和国国务院研究室主任 娄勤俭 中华人民共和国信息产业部副部长 陈小娅 中华人民共和国教育部副部长 李 军 交通银行行长 王振有 武汉钢铁（集团）公司党委书记、副总经理 唐国忠 福建省委常委、宣传部长 郝 远 甘肃省副省长 杨广信 西安市副市长 经济学界: 张培刚 著名经济学家，发展经济学创始人 林少宫 著名计量经济学家 艾春荣 杰出经济学家 佛罗里达大学 (University of Florida) 经济系教授 石寿永 杰出经济学家 多伦多大学 (University of Toronto) 经济系教授 Canada Research Chair 田国强 杰出经济学家 得克萨斯A&M大学 (Texas A&M University) 经济系教授 上海财经大学经济学院院长 巴曙松 著名经济学家 国务院发展研究中心金融研究所副所长 著名学者： 叶荫宇 斯坦福大学 (Stanford University) 管理科学与工程系, 电机工程系终身教授 陈 刚 麻省理工学院 (Massachusetts Institute of Technology) 机械工程系终身教授 刘建华 威斯康星大学 (University of Wisconsin) 终身教授 汪 宁 伊利诺伊大学香槟分校 (University of Illinois at Urbana-Champaign) 终身教授 Wei Feng 北卡罗莱纳惠明顿分校的数学系主任 孙剑桥 特拉华大学 (University of Delaware)正教授 朱建刚 卡内基梅隆大学 (Carnegie Mellon University) 电机与计算机工程系正教授 贺 熹 哈佛大学 (Harvard University) 医学院神经学系系教授 徐 涛 中国科学院生物物理所所长 工商界： 汪潮涌 杰出企业家 信中利投资集团公司（ChinaEquity Group Inc.）董事长与CEO 王 锴 杰出企业家 郑宝用 杰出企业家 华为技术有限公司常务副总裁 朱江晓 杰出企业家 汽车行业： 丁宏祥 中国进口汽车贸易中心总经理 汪大总 北汽控股总经理 徐和谊 北京现代董事长 袁仲荣 广州丰田中方总裁 任勇 东风汽车有限公司副总裁 沈伟 厦门金龙总经理 周亚倬 江铃汽车股份有限公司副总裁 俞建伟 跃进汽车集团总经理 南京汽车集团总经理 IT行业： 胡厚琨 华为技术有限公司高级副总裁、销售与服务体系总裁 万平国 中网公司董事长兼总裁 张向宁 中国万网创始人 董事长 CEO 黄 培 e-works中国制造业信息化门户网 CEO 陈淑宁 文思创新软件技术有限公司(NYSE: VIT) 创始人 董事长兼CEO 向松祚 华友世纪通讯有限公司 (NASDAQ: HRAY) 创始人,董事长 张伟 矽感集团董事长、深圳矽感科技有限公司董事长 花 欣 迈普集团董事长 张鸿毓 千里马集团董事长 李一男 杰出企业家 百度首席技术官 黄小庆 UT斯达康(UTStarCom)高级副总裁,首席技术官(CTO) 严援朝 IT著名人士 曾任新浪网总工程师兼CTO 姚 欣 上海聚力传媒有限公司 CEO, PPLive编写者 电气行业： 周侠波 上海电机厂有限公司 副总经理 王野平 原任南方电网公司总经理现任国家电力监管委员会副主席 周展麟 原广东核电集团公司总经理 贺 禹 广东核电集团公司总经理 陈克 武汉事达电气股份有限公司执行董事长 CEO 陈志忠 深圳南山热电股份有限公司董事兼副总经理 李小平 湖北电力试验研究院系统所 所长 谢国恩 前中南电力设计院 总工程师 贺建华 东方电机(600875) 股份有限公司副总经理、总工程师 王中兴 河南省电力公司 党组书记、总经理 叶杭冶 浙江运达风力发电工程有限公司 副总经理兼总工程师 李道国 阳光电气有限公司 董事长兼总经理 何德强 广东省电力设计院 总工程师 张定明，中国长江电力股份公司 副总经理 严城一 全国工程设计大师、东北电力设计院 原总工程师 张大国 湖北省电力试验研究院 院长

HJD48小型模拟空分式用户交换机；是由华为的2号员工郑宝用研发的。

01、相同的富二代，不同的人生我们常说，父母决定孩子的一生，什么样的家庭教育就会教出什么样的孩子，确实如此。这段时间，孟晚舟、任正非和华为一直是大家讨论的话题，可就算热度如此之高，任正非的儿子任平却依旧“不见踪影”，低调如常。华为的市值早就已经突破万亿人民币了，任正非的身价自然也不低，任平是妥妥的富二代，可行事却一直很低调。再来看另一个富二代王思聪，好像从他一出现在公众面前开始，就是各种炫富、频换网红女友等等，反正怎么高调怎么来。由于出手大方，又一直没结婚，所以大家都称王思聪为“国民老公”，即人人都想嫁的对象，还真是有钱啥都好办啊。同样都是富二代，差别咋就这么大呢？主要有以下两个原因。02、家风不同任正非一直是一个很低调的人，这也深刻的影响着他的子女们。要不是因为两年前孟晚舟突然被加拿大拘捕，没多少人知道任正非还有个女儿都这么大了，就算是华为公司里的人，大部分也不清楚公司的CFO竟然是总裁亲闺女。还有最小的女儿姚安娜，她在哈佛念书的时候，同学并不知道她有一个富甲一方的父亲，后来参加世界顶级名媛会之后才天下皆知。任平就更不要讲了，从小到大都是那个默默无闻的人，就算现在姐姐和妹妹都被人所熟知，他依旧不显山不露水，网上连他的几张照片都翻不到。为人低调，是任正非一家的家风。这是任正非一直教导的结果，他自己也很少接受媒体采访，几十年的受访次数只有个位数，任正非不想太过于抛头露面。他就像一个只求辛勤工作的老农民，平时不引人注意，稍不留神，地里的庄稼已经获得大丰收了。而王健林则高调得多，在很多年前他就是地产界的老大了，频繁出席各种活动，露面机会不要太多。而且经常受邀参加各种创业类的综艺节目，是和马云一样的经典励志人物。王思聪受其影响，自然也是高调办事，名声在外了。03、从小的教育方式不同任正非虽然忙于工作很少待在孩子身边，但他向来都是以严厉为主。当年孟晚舟进入华为，他就让女儿从基层的接线员做起，其实就相当于公司的打杂工，要做很多琐碎的工作。所幸的是孟晚舟扛过了所有压力，一步步爬到了副董事长的位置，让任正非很是欣慰。信奉“抗压教育”的任正非，看到大女儿这么优秀，自然会将这样的教育方式运用到其他孩子身上，对任平也是非常严厉。任平小时候顽皮，不爱读书，还经常闯祸，任正非工作很忙，他便“聘请”华为最聪明的郑宝用来教育任平。结果郑宝骂也骂了，打也打了，还是管不住。华为前副总裁刘平曾这样形容任平："任平成绩不好、贪玩，性格更像父亲任正非。"后来，任正非把儿子送到中国科技大学学习，与科大少年班的学生一起读书。送到学校读书后，任正非对任平实行严加管教，希望把他的那些坏习气改一改。当得知任平经常借用公司的车时，任正非直接给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，让他们不要再借车给任平。除了派人管教之外，任正非一有空就去了解任平的学习情况，以长者的口吻对其教导一番。堂堂一个富二代，借用个车还要被管，求任平当年的心理阴影面积……不过这也让他养成了朴素简单，不铺张浪费的生活习惯，也将低调内敛刻进了骨子里。王思聪大少爷可就奔放得多，王健林夫妇当年也是忙于商场上的事，哪有空闲管儿子？更多的时候是用钱来弥补对他的亏欠。据说王思聪在2岁时就被父母送到寄宿学校，5岁就被送到新加坡读小学，再长大一点又被送到英国读中学。在他的成长过程中，父爱和母爱有很严重的缺失，王思聪长大后曾在接受媒体采访时说自己是父母创业的牺牲品。这样的童年确实有些无奈又辛酸，但是许多时候，金钱能够让他忘掉这些不开心的过往，当钱足够多的时候，这样的效果更好。有了这样的家庭条件，王思聪自然过得十分滋润，既然父母没时间陪伴，那他就自己找伴，找女伴。于是王思聪在英国读高中的时候，就和校花女同学谈起了恋爱。王思聪是王健林的独子，自然十分宠溺，要多少给多少，王思聪毕业时，直接丢给他5个亿让他去创业，亏了再回公司当个总经理啥的。在这样用金钱宠爱的环境中成长起来的王思聪，高调炫富也就不奇怪了，他知道用钱能换回一切，陪伴、事业、名气等等。纵观任平和王思聪的成长过程，就会发现二者完全是相反的路子，所以现在一个低调内敛，一个天天活跃在头版头条。可见，家庭教育决定了孩子未来的模样，确实如此。

90年代初期，国内的交换机市场被“七国八制”占领，型号品种更是五花八门。如何差异化地将C&C08做成拳头产品，是摆在所有参研人员面前的首要问题。C&C08A原型机采用通用器件来实现数字交换，一个功能就需要一个机柜来实现，看起来傻大黑粗。从瘦身和降成本的角度，大家都把目光投到了“小低轻”的芯片研发上来。工欲善其事，必先利其器。尽管总想着跳楼，但在技术投入上任老板从不含糊。在一屁股债的情况下，他仍咬着牙东拼西凑了十几万美元，从国外买来一套EDA设计软件，支持芯片研发。有了自己的EDA工具，由从908工程无锡华晶挖来的李征负责，经过夜以继日的开发和验证，具有2K*2K无阻塞交换功能的专用集成电路（ASIC）当年就问世了[2]。这颗拇指大小的芯片，被命名为SD509。SD509并不是华为自研的第一款芯片。早在1991年，任正非就从隔壁的亿利达挖来了硬件工程师徐文伟（大徐），由他组建了华为的集成电路设计中心。在大徐的主持下，叶青等人反向开发了一款数字芯片SD502，这是华为芯片研发的发端。功夫不负有心人，C&C08在1993年年中研发成功，采用SD509的A型机更加紧凑美观，更凭借同类产品一半的价格迅速进入农村市场。随后，华为乘胜追击，研发了万门C型机，并在1994年成功开局，实现了对市话的突破。华为的业务开始从农村进入城市。C&C08是华为研发的里程碑，自研芯片在其中起到了重要作用，华为也因此实现了跨越式发展。1994年，C&C08销售达到8亿元，1995年达到15亿元，到2003年，累计销售额达到千亿元，成为全球销售量最大的交换机机型。然而，企业一大，问题就多，尤其是在草莽时期的华为。并行开展的多个项目缺乏统一管理，版本混乱。研发力量分散，资源重复浪费，没法形成合力。一段时间，“救火队员”甚至比项目经理还受欢迎。1995年3月，华为的“二号首长”——总工郑宝用意识到这个问题，把各业务部抽象出来，成立了中央研究部，开始研发的规模化、集中化管理。中研部下设无线、交换机、智能等业务部，其中的基础研究部主要负责华为的芯片研发。此后，华为的研发力量分配和管理更加合理，实力大大增强。而基础研究部也伴随着华为的腾飞进入发展快车道。仅过了三年，芯片设计工程师就超过300多名，成为当时国内最大的芯片设计公司。仅几年时间里，由徐文伟、李征、叶青等人带领，先后研

　　关山口职业技术学院对华中科技大学的戏称或者昵称~ 关山口职业技术学院是国家教育部直属的全国重点大学，由原关山口职业技术专科学校、原同济医科大学、原武汉城市建设学院和科技部干部管理学院于2000年5月26日合并成立。是涵盖理、工、医、文、管等多学科的综合性大学，是目前国内规模最大、水平一流的高等学府之一，是首批列入国家"211工程"重点建设的大学，国家“985工程”建设高校之一。 关山口职业技术学院位于"九省通衢"的武汉市,校园总面积7000多亩。校园内树木葱茏，碧草如茵，环境优雅，景色秀丽，是读书治学的理想园地。 关山口职业技术学院学科齐全，结构合理，有哲学、经济学、法学、教育学、文学、理 目录　　1学院部分杰出校友 目录　　1学院部分杰出校友　　收起 编辑本段学院部分杰出校友　　杨叔子 中国科学院院士　　周 济 十七届中央委员，中国工程院院士，中华人民共和国教育部部长　　朱中梁 中国科学院院士　　樊明武 中国工程院院士　　潘 垣 中国工程院院士　　张勇传 中国工程院院士　　李培根 中国工程院院士　　叶声华 中国工程院院士　　岑可法 中国工程院院士　　姚绍福 中国工程院院士　　郭孔辉 中国工程院院士　　程时杰 中国科学院院士　　谭建荣 中国工程院院士　　刘石泉 十七届中央候补委员，航天科工集团九院党委书记、常务副院长　　谢伏瞻 中华人民共和国国务院研究室主任　　娄勤俭 中华人民共和国工业和信息化部副部长　　陈小娅 中华人民共和国教育部副部长　　张昌尔 湖北省委常委、湖北省总工会主席　　唐国忠 福建省委常委、宣传部长　　求学同济　　梁伯强 1916年-1923年 著名医学教育家、病理学家、中国科学院学部委员 我国病理学奠基人之一　　金问淇 1919年-1920年 医预科 国家一级教授，著名妇产科专家　　贝时璋 1919年-1921年 实验生物学家，细胞生物学家，教育家。我国细胞学、胚胎学的创始人之一 生物物理学的奠基人 中国科学院学部委员　　李赋京 1920年毕业 国家一级教授 著名病理学家　　谷镜汧 1922年毕业 国家一级教授 著名病理学家　　沈其震 1923年入医学院 著名医学生理学家 中国科学院学部委员　　吕富华 1925年-1932年 著名药理学家 医学教育家　　陶桓乐 1935年毕业 国家一级教授 著名呼吸内科专家　　谢敏晋 1932年-1936年 著名微生物学家 生物制品学家　　裘法祖 1932年-1936年医预科，科学院院士　　武忠弼 1936年起求学，执教于同济至今 著名病理学家 世人称之为同济活化石　　邵丙扬 1942年毕业，著名内科学家，首创治疗日本血吸虫病的“酒石酸梯钾三日疗法”　　过晋源 著名内科学家　　钱信忠 医学院肄业 原卫生部部长　　吴孟超 1949年毕业 科学院院士　　吴旻 1950年毕业 科学院院士　　张应天 1954年毕业 首届中国医师奖获得者　　陆道培 1955年毕业 工程院院士　　侯云德 1955年毕业 工程院院士　　桂希恩 1960年毕业 著名传染病专家 贝利·马丁奖章获得者　　韦加宁 1961年毕业 知名医生，白求恩奖章获得者　　周宏灏 1962年毕业 工程院院士　　殷大奎 1964年毕业 原卫生部副部长　　戴宗晴 1965年起师从裘法祖，全国劳模，白求恩奖章获得者　　何界生 1969年毕业 原卫生部副部长 中国人寿保险公司的总经理　　　执教同济　　王宝韫 1939年-1958年 执教同济 国家一级教授 著名内科学家　　梁之彦 1941年起 执教同济 国家一级教授 著名生理化学家　　童第周 1941年-1943年 执教同济 实验生物学家，教育家。中国实验胚胎学的奠基者之一　　荣独山 1946年-1949年 执教同济 国家一级教授，著名医学家、医学教育家、中国放射学奠基人之一　　姚永政 1947年创建同济寄生虫学馆 国家一级教授 著名寄生虫病专家“姚氏钉螺”发现者　　杨述祖 1946年起创建同济病理学馆 国家一级教授 著名病理学家　　李宝实 1947年-1955年 执教同济 国家一级教授 著名耳鼻喉专家　　于光元 1948年起 执教同济 国家一级教授　　张涤生 1949年-1955年 执教同济 国家一级教授 著名整形外科专家　　屠开元 1947年-1955年 执教同济 国家一级教授 著名的医学教育家，骨科学和创伤外科学的奠基人和开拓者之一　　蔡宏道 1949年起 执教同济 著名临床检验学家 环境卫生学家 医学教育学家　　著名学者　　朱九思 杰出教育家　　周祖德 武汉理工大学校长　　邹寿斌 电子科技大学校长　　王 乘 河海大学校长　　许晓鸣 上海理工大学校长　　丁烈云 华中师范大学党委书记　　张培刚 著名经济学家，发展经济学创始人　　林少宫 著名计量经济学家　　艾春荣 杰出经济学家 佛罗里达大学 (University of Florida) 经济系教授　　石寿永 杰出经济学家 多伦多大学 (University of Toronto) 经济系教授 Canada Research Chair　　田国强 杰出经济学家 得克萨斯A&M大学 (Texas A&M University) 经济系教授 上海财经大学经济学院院长　　巴曙松 著名经济学家 国务院发展研究中心金融研究所副所长　　叶荫宇 斯坦福大学 (Stanford University) 管理科学与工程系, 电机工程系终身教授　　陈 刚 麻省理工学院 (Massachusetts Institute of Technology) 机械工程系终身教授　　刘建华 威斯康星大学 (University of Wisconsin) 终身教授　　汪 宁 伊利诺伊大学香槟分校 (University of Illinois at Urbana-Champaign) 终身教授　　Wei Feng 北卡罗莱纳惠明顿分校的数学系主任　　孙剑桥 特拉华大学 (University of Delaware)正教授　　朱建刚 卡内基梅隆大学 (Carnegie Mellon University) 电机与计算机工程系正教授　　贺 熹 哈佛大学 (Harvard University) 医学院神经学系系教授　　徐 涛 中国科学院生物物理所所长　　李 军 交通银行行长　　王振有 武汉钢铁（集团）公司党委书记、副总经理　　汪潮涌 信中利投资集团公司董事长与CEO　　郑宝用 华为技术有限公司常务副总裁　　丁宏祥 中国进口汽车贸易中心总经理　　汪大总 北汽控股总经理　　周展麟 原中国广东核电集团有限公司总经理　　贺 禹 中国广东核电集团有限公司总经理

其实普遍华科本科生工资都还可以，即使是知乎黑的专业也没有很差。拿材料来举例：18届材料科学与工程学院的本科毕业生中，164人选择国内升学，85人选择协议就业，24人选择出国留学，16人选择灵活就业。就业主要方向是制造业与信息技术服务业，比较多人就业的企业是TP-LINK，华星光电，美的等企业。另外作为计算机强势学校，华科在深圳的计算机和软件产业辐射极为广泛，同时华科创业氛围较好，传统工科就业率极高，同济的学生也是走遍全国都能挺起胸膛的。和大多数的理工科大学一样，华中科技大学保留了他们身上的很多优点，也同样有着些许不足，比如对英语的不重视，学生自主时间太少等。但是一旦选择了华科作为自己的目标院校，相信你们已经想好了未来会成为什么样的人，过着什么样的生活“立志、立德、立功，莫要辜负自己，莫要辜负时代。”选择华科不会辜负你的选择，你也一定不要辜负自己的努力。以下是本科生毕业情况微信截图：

答主是华中科技大学2018级毕业生，现在继续留校读研，以我个人的观点来看，身边的同学大多选择继续深造，出国、保研、读研的比例相当之高。没读研的同学基本都找到了挺好的工作，几乎很少有同学找不到工作。每年都会有各种企业到学校来开宣讲招聘会，我科的学生出去还是非常有竞争力的。说完个人感受，下面是官方数据。根据官方数据，2018年本科毕业生当中，就业率高达96.36%，剩余的没有确定毕业去向的同学当中，也有162人准备参加研究生入学考试，占到2.37%。因为问题是关于就业，下面就不再讲述出国、国内读研等继续深造灯去向。根据官方资料，就就业性质来说，签约单位以企业为主，占签约人数的83.81%，其中，党政机关的人数为94人，占比4.24%。事业单位192人，占比8.66%，企业单位1859人，占比83.81%，部队64人，占比2.89%，其他9人，占比0.40%。可以看出来，集中在以国有企业、三资企业等为主的企业单位当中。从行业来看，就业人数最多的行业为信息传输、软件和信息技术服务业（26.24%）、制造业（24.26%）、科学研究和技术服务业（7.57%）。这基本跟我校的专业的设置吻合。而根据官方数据，72.67%的毕业生签约职位与所学专业相关。毕业生签约月薪平均值为8644.51元，而在到企业就业的1859名毕业生中，有582人进入世界500强企业，占到了总人数的31.31%；625人进入到中国500强企业，占33.62%。说到就业，不得不提的是互联网公司，作为当今的大热门，互联网企业开的offer也是工资最高的。包括腾讯阿里这些企业也都非常地青睐华科的学生，这主要归因于华科的学风非常踏实和淳朴，华科学生都是那种干事的人，自然很受青睐。其他像华为，虽然不是互联网公司但是也是以工资高闻名的，华为里面华科的人就非常地多，所以反过来，华科毕业生想进这些企业比其他学校也是更加容易也更可能拿到好的offer，不过修行看个人，能不能拿到心仪的offer，还是得看自己有没有真材实料。毕竟，华为来华科也不是每个人都招，下图是华为招聘会，可以看得出来竞争之激烈。总的来说，想找好的工作，来华科没错的。

企业营销管理书籍：《财智品牌营销全攻略》 《财智品牌营销全攻略》在对本土企业的深刻认识基础上，发展出了一套“品牌系统化与营销落地化”的品牌营销实战理论，解开了我对于本土企业如何系统地、从日常的各项工作中着手去打造品牌的迷思，读之令人清醒而振奋。 “做品牌不只是做产品，也不只是做广告、做销售，做品牌是一种企业战略，是构建企业发展价值链的运营模式。”“品牌系统化操作思维，就是从全局出发，优化品牌价值链上的每一个环节，使之形成整体的竞争优势。”本书作者从“系统化”的企业视角和基本观点出发，将品牌文化、品牌形象和品牌传播纳入了注重于指导企业操作的“营销落地化之MBI全攻略”、“实现品牌落地化的六个解码”中，对于还在品牌之路上摸索前进的本土企业具有较现实的参考价值。 其实，我们无论做什么事情，都需要大局观，才能明白自己在整个格局里面，处在什么位置，往哪个方向去，如何协调合力作战。否则，一切的动作都是盲目的。而盲目的摸索总是意味着还要付出很多的代价。正如作者在本书中提到的“方向大于方法，趋势成就优势”，企业打造品牌也须全局把握。

　　《华为的冬天》读后感　　从“有效管理者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。　　2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。　　这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”　　冬天是寒冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感受到那刺骨的寒风。这个冬天对于华为来说，依然如此。　　2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20％左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制"被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。　　2003年1月24日，思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提出法律诉讼，6月，美国德州地方法院向华为发出禁令，要求华为停止使用思科软件和培训材料，到目前为止，这个官司依然处于拉锯战之中；　　2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将老东家告上法庭，将华为内部最隐秘的内部职工持股问题暴露在公众的目光下，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律考问，华为的发展根基也面临着动摇的危机；近日，一则有关华为公司前员工涉嫌侵犯华为商业秘密，被检察机关正式批准逮捕的消息也引起了业内的多方关注，华为又一次陷入被质疑的境地。　　曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？　　接班人之困　　如教父“维托u2022科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。　　人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。　　他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。　　但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”　　在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。　而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。　　但在目前的华为，接班人话题是非常敏感且避而不谈的。记者日前向华为的高层提及接班人问题，得到的答复是：“每个员工都可以成为接班人。按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这叫“全员接班制”。正是这种概念的变化，使得原本简单的高层换人更显得复杂异常，让人摸不清头绪。按照华为的接班人来自企业内部的说法，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。　　尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”（丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力）。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。　　盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。在华为的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻，且孙目前高居董事长之位，她在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA，具有和风细雨、细腻、讲求平衡的管理风格，但早在1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部人事觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表，于是，她开始出任华为董事长，按照这种看法，她成为任正非的接班人并不会有很多人通过。曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选，尽管在华为的创业和发展中起到非常重要的作用，但毕竟是一位女士，且不了解技术和电信市场，和外界交道也少，因此很难接替任正非的地位。另外，常务副总裁郑宝用、负责人力资源的常务副总裁洪天峰、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少，也不完全具备任正非所要求的战略眼光。　　一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。　　华为的“冬天”仍然没有看到尽头，对于这个漫长的冬季，到了退休年龄的任正非似乎并没有好的办法去创造“春天”，也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改变，虽然这是无法预测的，但等到那一天，华为也许就有了走出“冬天”的希望。　　文化之困　　华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。　　按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。　　早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。　　华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。　　军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。　　有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。　　这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。　　但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。　　刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何的信息。一位已经离开华为的老员工这样形容，“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好象任何一点口风都会引来杀身之祸。”在外人的眼里，华为是一座看不透的高墙大院；在华为内部皆知，院内布满很多条一触即死的高压线。该员工还说，在华为，任正非像个隐身人一样躲着媒体的镁光灯，员工被训练成一个个聋哑人似的缄口不语，就连离开华为的人也大多受着某种精神控制而紧闭嘴巴。　　任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的。　　华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。　　　　此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。　　综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。　　激励之困　　独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。　　文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推 Α　　到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。　　精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。　　刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案。长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角，华为的激励机制也第一次被人质疑。　　此次诉讼的主角刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳。1993年2月刘进入华为，依靠技术从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，逐渐跃身为公司的技术核心人物。1995年华为开始进入数据通信领域，担任当时成立的数据通信项目组组长。此后，刘一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所，华为很有卖点的系列产品C&CO8STP、QUIDWAY8010接入服务器、QUIDWAY系列路由器及以太网交换机、IDSL终端产品，均出自由刘担任总经理的北京研究所之手，华为亦由此建立了一条完整的数据通信产品链。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，同时要求将自己多年来以业绩与奖金购买的公司股权予以变现。华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算给刘的现金是354万元。在接受了华为6个月的“审核”后，拿回了354万元。但他却对这样的分配方案不能接受。其原因在于：10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估），而刘这些年以所得奖金按一元一股价格购入的354万股的股权却没有获得任何增值——和其他购买公司股权的同事一样，刘原本最大的指望正是因公司发展而使持有的股权增值。按照《深圳市公司内部员工持股规定》，“持股满三年的员工脱离公司和持股不满三年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算”。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。刘平感到自己的权益没有得到尊重。并且，对此不满的不仅仅是刘平一人，一群创业初期的“土狼”开始变的躁动起来。　　早在2000年华为最年轻有为的“少帅”李一南离开华为自立门户的时候，身家应该上亿元的外界猜想被不过千万的事实打破后，华为的创业者们心头已经不是滋味。他们逐渐意识到，尽管华为的发展是一个神话，但神话之后并没有神话般的财富分配。　　一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。　　不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。　　在华为业绩高速飙升的1998－2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70％。但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16％。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。　　在华为的激励机制受到强烈冲击的时候，华为又在酝酿一个新员工持股计划。具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2．74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中员工自已出资15％，其余部分由华为担保，以员工个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。对此，有人士分析认为，华为的此举显然是想留住“骨干”，但这种分配方式似乎也并不能激发所有员工的积极性，在华为，一般的新人进来以后并没有什么股权。况且，正如一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。另外，对于华为员工来说，被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；限制了员工持股的操作；老员工套现的危险。　　在刺骨的寒风透过厚厚的棉衣袭向华为的时候，一直被认为开中国企业先河的激励机制也受到了前所未有的考验，“全员持股”的方式逐渐褪色，选择什么样的激励机制才能使华为重新焕发前进的动力，早日度过寒冬，迎接春天的到来？　　接班人问题、僵化的管理和文化以及逐渐褪色的激励机制都在华为的这个“冬天”浮出了水面，成为困扰“华为的春天”到来的绊脚石。也许等到这几个问题被最终解决的时候，华为的春天也将会到来了。