EMBA的课堂和一般的课堂是有区别的。在美国的课堂上，一位学生不情愿地被叫起来，胆怯地回答说：“对不起，手上没有足够的资料，我现在还没有办法给你一个满意的答案。”教授火了，冲着还没有坐到座位上的 学生大喊：“来自商场的人都知道，什么时候你的竞争者都不会因为你还没有获取充分的数据而坐下来等你。商场变化莫测，无论你手上是否掌握了数据，到了关口你应当机立断时，就必须当机立断。如果不具备这样的素质，在商场中，你随时都会出局！”来自各个企业的学员，大都是平日里的讲话者而不是听众，是自己说了算的主管，而不是听别人摆布的职员。他们在课堂上这种不平衡的心态，在发言时也会表现得很充分。对于提问题的方式，00级的王宏远总结了三点：第一，大家同问一个问题，而且这些问题根本不是问题；第二，老师讲课时，学生根本没有认真听，或者因为主观意念太强烈，听不进去；第三，个人在组织自己的问题，不是因为不明白而提出问题，而是为了出风头！他还说：“面对有些没完没了的唆，我也不客气起来。我会说：下回再提这个问题，该扣分了。或者我会说：您讲得太长了，还是省省，留着给自己写书用吧！”这种现象正说明学员来上学的目的不相同和心态上的不平衡。这没有错与对的问题，当一个班几十个人聚集起来，换句话说，当几十个太阳相互照射、被彼此照花眼的时候，也是每个人开始收敛的时候，课堂创造了这种重要的氛围。每个人的视角和阅历都是有限的，而课堂上几十到数百人的多姿多彩的人生，给每位学员创造了发现个人局限的机会。 人们对盲人摸象的故事都不陌生，，每个人都很难跳出自己的局限。 1962年《哈佛商业评论》发表了一篇饭店老板向4位学者征询经营问题的调查报告：饭店生意越兴旺，厨师和服务员之间的关系就越紧张，最忙碌的时候，也就是他们彼此争执最激烈的时候，问题到底出在何处？社会学家说：厨师认为自己的职位比服务员重他们不喜欢服务员缺少职业训练和对他们不够尊重。考古学家说：问题出在性别不平等的文化范畴上。男性厨师不喜欢女性服务员对他们发号施令，相反，女性服务员要听从他们的指挥，包括订单摆放的位置和前后次序。心理学家说：这些争执与家庭兄弟姐妹之间的争执无异。饭店老板就像家庭中的父母，下面每个人都要争取在父母面前表现得好一些。信息理论学家说：问题在于信息超出了厨房可以承受的底线，以致大家的情绪紧张和激化。 我们一生都在不定性、变数和抉择中度过，因为放弃庆幸或者后悔，也因为选择而庆幸或者后悔，那么什么会影响人的抉择能力呢？有人曾经做过这样一个实验：需要劝说众人再花20元买票看球。一种情况是，经理告诉大家：“票丢了。”结果38%的人不想再花20元买票。另一种情况是，经理说：“对不起，我钱丢了。”这时候，只有7%的人说不愿意再花钱买票。前者让人们首先考虑的是票的概念，后者把人带进钱的概念，而劝说的中心目的是希望大家再买一张票。再举一个关于信息发布的例子。100位病人动了手术，10人死于手术台，22人一年之后死去，66人五年之后死去。同样的信息，换了另外一种方式报道：100人动手术，即刻成功的人90个，68人闯过第一年大关，66人闯五年大关。如果你需要考虑是否接受这项治疗，上面哪种说法会影响你的决定呢？我们往往生活在固定的圈子里，用一种习惯的方式听信息或者形成固定的思维模式，这样的惯性，让我们已经看不到其他的信息渠道和事情的侧面。学了EMBA的学员讲得最多的是：他们对问题的思考，包括理解以及处理事情的方式越来越多元化，EMBA给他们打开了一扇天窗。 梁能教授给98级MBA的兰波一个非常重要的启迪：问对问题。问题出现时，人们总是急于解释或者说不。但很少有人能意识到，如果你能冷静下来，向自己向对方提出一些积极的、相关的、正确的问题，才是最最核心的解决方法。如果不能正确地提出问题，解决问题就是无稽之谈。 好的问题往往都是最基础、最简单的问题。比如：我们有的客户抱怨服务费用高，把我们竞争者的价格方案拿出来，质问我们能否为他降价。其实我们已经与这个客户合作五年多了，为何到第六年他要提出降价？除了客户在预算上的减缩之外，真正的原因在哪里？他觉得价位高，是否是希望我们提供更全面、更深层的服务？我们在这些方面又能做些什么呢？带着这些问题，带着我们的方案再与客户沟通交流，彼此都表现出开诚布公的积极解决问题的态度，这时候再回到价格上来，客户也就更能理解我们每项报价中所包含的价值。问出问题，问出准确的问题，至关重要。在与客户接触的过程中，包括涉及公司内部管理，只要是诚实的建设性意见，即使发生冲突，也是健康地解决问题的心态。
