跨越鸿沟

跨越鸿沟 txt全集小说附件已上传到百度网盘，点击免费下载：内容预览：颠覆性产品营销圣：跨越鸿沟 作者：[美]杰弗里 A. 摩尔1.1 技术采用生命周期（1）你对上面这个问题的回答，将在很大程度上揭示你对技术采用生命周期（technology adoption life cycle）的态度。技术采用生命周期是一个模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的回答是“直到海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，你可能就是一个很晚才会采用新技术的人，在这个模型中我们称之为“落后者”（laggard）。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”（early majority）。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也就是“后期大众”（late majority）的一员。但是，如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”（innovator）或者“早期采用者”（early adopter）。　　接下来我们会深入探讨这些术语的真正含义，但首先我们需要阐述一下它们的重要性。事实证明，从营销学的角度来看，只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”（disconti……确认后请采纳

译者序作者手记修订版前言推荐序致谢第一部分 发现鸿沟绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁第1章 高科技营销的幻象1.1 技术采用生命周期1.2 高科技营销模型1.3 推荐名单一1.4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝1.5 发现鸿沟1.6 鸿沟中的牺牲者1. 7 一家高科技企业的故事第2章 高科技营销的启示2.1 基本原则2.2 早期市场2.3 早期市场中的动力学2.4 主流市场2.5 主流市场中的动力学2.6 落后者：怀疑主义者2.7 回到鸿沟第二部分 跨越鸿沟第3章 准备行动3.1 鸿沟中的危机3.2 如何生火3.3 微软的命运3.4 市场空白之外……第6章 制定战略第7章 发起入侵第8章 结语：越过鸿沟

跨越鸿沟 txt全集小说附件已上传到百度网盘，点击免费下载：内容预览：跨越鸿沟 十九、友好的知青朋友生产队里一共有十多个知识青年，他们有的是省城里来的，有的是县城里来的。他们读的书都比我多，并且个个还是见多识广，家庭的经济条件也比我们农村富裕的多，比起我这偏僻的乡村的孩子来，那是彩凤与麻雀区别。然而，在这样大的差别下，我与他们还是能够友好相处，与大部分知青的关系都是比较好的，甚至还结识了几个知青朋友。我小的时候，对音乐特别感兴趣，对那些会唱歌的人，每听到他们唱歌，总会产生几分佩服之情，特别是对那些能够识简谱的人，更是佩服得五体投地。于是，我自己也想学会简谱，可是学校里也没有这项课程，老师中虽然有会识简谱的，他们没有教我们课程。我想到书店里买书来自学，书店里没有有关这些知识的书。从省城里来的有一个知青，精通音乐，能够自练自唱，尤其是二胡拉的特别的好，很受社员们的欢迎。农村里的社员们，大多数是文盲，自己虽然没有文化知识，可是他们对文化生活的需求还特别强烈。凡……

跨越鸿沟 txt全集小说附件已上传到百度网盘，点击免费下载：内容预览：颠覆性产品营销圣：跨越鸿沟 作者：[美]杰弗里 A. 摩尔1.1 技术采用生命周期（1）你对上面这个问题的回答，将在很大程度上揭示你对技术采用生命周期（technology adoption life cycle）的态度。技术采用生命周期是一个模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的回答是“直到海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，你可能就是一个很晚才会采用新技术的人，在这个模型中我们称之为“落后者”（laggard）。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”（early majority）。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也就是“后期大众”（late majority）的一员。但是，如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”（innovator）或者“早期采用者”（early adopter）。　　接下来我们会深入探讨这些术语的真正含义，但首先我们需要阐述一下它们的重要性。事实证明，从营销学的角度来看，只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”（disconti……确认后请采纳

开发“抢红包”功能。微信支付跨越鸿沟，最关键的决策是哪一步是微信开发的抢红包功能，在这之后微信进一步把支付功能拓展到其他丰富的应用场景中。微信支付规则：1、绑定银行卡时，需要验证持卡人本人的实名信息，即{姓名，身份证号}的信息。2、一个微信号只能绑定一个实名信息，绑定后实名信息不能更改，解卡不删除实名绑定关系。3、同一身份证件号码只能注册最多10个（包含10个）微信支付；4、一张银行卡（含信用卡）最多可绑定3个微信号；5、一个微信号最多可绑定10张银行卡（含信用卡）；6、一个微信帐号中的支付密码只能设置一个；7、银行卡无需开通网银（中国银行、工商银行除外），只要在银行中有预留手机号码，即可绑定微信支付。

不增加广告预算，也不增加人员，创业公司如何做好产品营销，跨越早期使用者和主流市场之间的鸿沟？今天，光涧实验室为大家分享这篇文章来自，3DRobotics公司内容营销主管HughMcFall的文章，他介绍的5个方法和建议都非常实用。如果你在一家快速增长阶段的创业公司负责产品营销，你的工作基本上可以总结为一件事：帮助公司「跨越鸿沟」。△Imagecredit:WordsbySorensenGeoffreyMoore在他的书《CrossingtheChasm》（《跨越鸿沟》）中，第一次提到产品营销「鸿沟」，指的是早期市场和主流市场之间的危险缺口。这本书是1991年发表的，但是直到今天，它依然是产品营销从业者的必读书目。假设你已经采纳了GeoffreyMoore的建议，并采取了相应的行动：你正在销售一个完整的解决方案，从一开始就找到了一个狭窄的滩头堡（beachhead）市场，并且有一个很好的计划来打入主流市场。下一步你要怎么做？你能采取哪些实际步骤，来确保你保持专注和纪律，快速行动，且充分利用每次产品和功能发布的机会？很多处在增长阶段的B2B公司，市场团队会遇到的现实情况就是缺少可以利用的资源。广告预算和团队都比较小，只有在绝对需要的时候才会增加预算和人员。同时，你的公司增长迅速，产品每天都在发生变化。举例来说，2018年在我工作的地方，几乎每周都会发布新功能，进行了6次整合，并成立了合资公司。作为我们的产品营销主管，我要对全部项目负责，在此过程中，我学到了一个重要的教训：如果你能将正确的策略、流程和行动放到正确的位置，你将有能力通过营销团队带来巨大的影响，发布优质的产品，通过你的努力帮助公司跨越鸿沟。如果你是一位产品营销从业者，也期望做到同样的事，下面有5个方法，你可以快速用到自己的工作中，每个主意都不需要增加团队人员或增加广告预算。更好地确定功能发布的优先级每周冲刺周期保持专注和及时响应将产品摆上货架发布只完成了上半场，还要做巡回展授权你的客户参与演讲#1更好地确定功能发布的优先级在我们公司，每周都会发布新功能。在我刚开始的时候，这件事困扰着我：我们的产品新功能和改进列表一直都在变化，每个看起来都是宣布新功能发布的机会。我对我们的产品很兴奋，想让每个人都知道我们做的每件事。较小的改进写在博客文章里，更小的新功能只在新闻稿和在线讲座里提一下，过一段时间，我意识到有些事情不太对。如果对新功能发布不做优先级排序，就会遇到两个主要的问题：第一，你只有有限的机会，来抓住目标受众的注意力。如果用对客户而言并不重要的功能来强推，就会失去他们的信任和注意力。第二，你的团队很小，带宽有限：你不能浪费时间推广一个小的、未经测试的新功能。举例来说，如果你把时间花在推广更大的、更重要的功能发布上，就更有可能对业务带来帮助。受到Intercom公司的启发，我们发现一个解决方案是，将产品营销放在一个四象限框架里。对每个我们开发的新功能或者产品，产品营销团队——通常获得产品、销售和支持团队的意见之后——使用2×2的模型来指定优先级，从P1到P4：一旦我们指定了新功能的优先级别，就能获得该优先级的功能需要做的市场营销活动列表。根据业务不同，你所列出的表格内容会不一样，下面是个例子，你也可以将此作为模板使用。当然，P1是最重要的事情：要写新闻稿，进行完整的发表周期，一个专门的落地页，一个产品介绍视频等几乎要做所有事情。然而P4发布也许只需要写到更新日志里，然后作为列表的一项写在发给客户的更新邮件里。每个成熟的产品营销团队都有最适合自己业务的优先级体系：它可以帮助你更好地推销重要的东西，不会让虽然小但是很重要的改变溜走。#2每周冲刺周期保持专注和及时响应在创业公司工作，会遇到的一个现实情况就是，你的优先级会不断变化。因为市场团队比较小，我们努力寻找最佳方案，可以平衡我们的长期策略和目标与短期的优先事项。你不仅有自己团队的计划，还会突然有别的团队的高优先级请求。当你是个小团队，没有那么多「带宽」的时候，这件事就很困难：你想要做个积极的团队合作者，但你也有自己的一系列优先事项和活动。原来，这件事的答案一直在我们面前：我们的产品和工程师团队就在用。他们建立了敏捷开发流程来管理功能需求、平衡优先级和不断发布新功能。我们意识到，敏捷项目管理也适用于市场营销，按照符合市场营销业务的方式进行即可。我们发现可以利用这个资源（https://labs.openviewpartners.com/agile-for-marketing-teams/）帮助我们实施敏捷管理，我们已经开始这么做了。这是我们的敏捷管理方式：我们先把所有市场相关的需求放到待办任务列表里。如下图所示：每个任务都做了概述和分类（比如销售相关、成功案例、网络培训、运营等），列了添加时间，以及谁的需求和谁负责实施。任何时候，当有人提出需求（通过Slack、email或面对面等），都会被记录到任务列表里。如果你感兴趣的话，也可以拿上边这个模板来使用。然后，每周五，我们都会开下周的冲刺计划会，在会上review任务列表，指定优先级和分配任务，然后将任务列表作为下周的To-Do清单。周一早上，我们会做最后的核对（check-in），以清晰的指令开始一周的工作：完成冲刺计划中的任务，不被其他需求分心。团队大小、组织结构有别，每个团队的方法未必完全相同。但是，我们发现最重要的是，开始敏捷「开发」的工作流程，与团队成员坦诚沟通有效的地方和无效的地方，然后不断改善。这样才能帮助你更好地设定优先级和完成工作，与其他团队更加灵活和透明地协作，形成项目管理的基础。#3将产品摆上货架有个关于产品管理和产品营销的比喻说，产品管理是把产品摆上货架，而产品营销是让用户从货架上拿走产品。的确，产品经理的主要工作是交付产品，他们做这件事的流程很重要。然而，如果是好的流程，产品营销应该从头开始与产品开发流程保持同步。作为一名产品营销人员，在弄清楚应该开发什么产品、为谁开发产品、不为谁开发产品、产品如何使用、每个细节如何称呼等过程中，也要扮演重要角色。下面有几种方法：竞品研究：你有责任了解你竞争对手在开发什么产品，他们如何定位自己，他们下一步会做什么——所有产品团队应该知道的关键事项。产品定位：一旦开始研发新的产品或功能，你也应该开始研究如何定位产品，在产品发布前就要搞清楚。这能帮助整个公司对于开发的产品、要解决的问题以及在竞争中的优势，理解更深入并感到兴奋。宣传语传递：与产品经理合作，将你的内部定位陈述变成面向客户的宣传语。写出第一个版本的信息之后，要从你的销售和客户成功团队获得反馈。他们每天都在与客户沟通的前线，关于你想传递的信息是否能引起共鸣，他们将会给你有价值的输入。一旦确定了宣传语，就会成为所有你发布的内容和销售宣传的基本元素。参与beta测试：通过网络会议或者如果可能的话，当面看看你的客户如何使用测试版产品。听一听他们用什么语言来描述遇到的问题，你开发的产品如何帮助他们解决问题：这将帮助你改善定位和宣传语，使之与客户更相关。这些beta测试客户通常也会成为，产品正式发布时的案例背书，所以这是与他们建立关系的好机会。通过将产品摆上货架，然后为你的销售团队提供工具和资源，吸引客户从货架上拿走产品，产品营销人员是产品管理和销售团队之间的粘合剂。而且，这也正应该成为你的目标。#4发布只是完成了上半场，还要做巡回展发布日是产品营销和产品市场教育的分割线。但是，在小型创业公司，尤其是那些缺乏需求挖掘经理（demandgenerationmanager）的团队，产品营销人员需要同时负责产品营销和产品市场教育两件事。尽管准备发布日需要做很多工作，调研、定位、起名字、写稿件、培训团队成员等，你的工作其实只是完成了上半场。在发布日上，你的产品让人有了第一印象，然后就要开始带上产品进行巡回展示，让新的受众看到产品，让更多人开始使用产品。如果把这项工作看做是新书的巡回展示会一样，就很好理解：在产品发布会之后的数日和数月，你应该参加展会发布演讲、接受媒体采访、主持在线讲座培训以及发表博客文章。即使你已经在发布会以及之前做了很多工作，通常发布会后你做的事情更容易成为产品的成败因素。当你准备一次大型的发布时——举例来说，是P1或P2级别——不能只是为筹备发布会而去做很多事情。应该计划发布会之后30天甚至60天内的关键活动，这样才能产生更大的影响，推送客户实际使用产品。#5授权你的客户参与演讲当你发布了一个新产品或新功能，希望驱动更多人开始使用它，不能指望一场新的社交网络营销活动或者一次A/B测试就能带来成功，已有客户的良好口碑才是成功的保障。口碑很重要，但是口碑也很难衡量和很难增长。所以你可能觉得口碑不是自己可控的，尤其是对于市场营销人员来说。你或许会说，「我们的产品很棒，我们已经努力把它带到市场上。现在轮到需求挖掘和市场拓展的同事让更多人开始讨论产品了。」但是口碑是你可以积极地鼓励和塑造的东西。事实上，如果你想要确保产品发布后取得长期的成功，你必须去做。但是具体怎么做呢？好的定位和广告语是赌注：每次新的发布，都要向你的客户讲述一种简单的、引人入胜的故事。但是你必须鼓励客户真的在讲你的故事，去推广你开发的产品。这样的话，你最好的客户——他们愉快地使用你的产品并且愿意告诉别人——变成发布会那天以及之后你的产品最好的背书。下面有三种方法可以做到：让客户参与发布会：在每个渠道，特别是在发布会和发布会之后的推广期，利用每个可能的机会，让客户成为焦点。客户参与功能的beta测试，在新闻稿中把他们作为案例。让客户在网络培训中做demo演示。对于一个全新的产品而言，上线的第一天客户就已经在使用是建立信任的最佳方式。发表案例研究：一次大的发布，会有一些客户参与beta测试，用测试版产品来进行实际工作。如果他们能使用新的产品获得成功，你就可以将成功的客户转化成深度的案例研究。这会给你潜在的客户提供清晰的蓝图，告诉他们可以如何使用你的产品，如何从中获得价值。赞助客户在行业会议上演讲：如果你做的是B2B业务，你的很多客户想要在行业会议上分享他们如何使用（你的）新技术。全力支持和鼓励他们这么做，甚至是帮他们制作和整理PPT。让他们跟自己的同行谈论你的产品，比你这么做更有益。这样也更可能产生雪球效应：如果你能帮助你的客户在他们的前几次演讲和网络培训演示中获得成功，他们会主动要求做更多演讲。只要你已经确定了要传递的宣传信息，就应该为你的客户提供尽可能多的扩音器。因为从长远来看，他们说的东西——不是你说东西——决定了你产品的成败。总结雇佣更多人或者投入更多的钱做广告，可以帮助你的下一次产品发布取得成功，这种想法很诱人。没错，你以后也需要这样做——没有更多人或更多预算的话，很难持续获得增长——但是想要到达那个阶段，你首先可以尝试这5个方法：更好地确定功能发布的优先级每周冲刺周期保持专注和及时响应将产品摆上货架发布只完成了上半场，还要做巡回展授权你的客户参与演讲如果激发了你的新想法，或者你想跟作者聊聊。请随时通过hugh.mcfall@gmail.com联系作者。原文：https://blog.usejournal.com/5-product-marketing-tips-to-help-your-startup-cross-the-chasm-97e64583fd71标题：5productmarketingtipstohelpyourstartupcrossthechasm

一、整体产品概念 二、如何理解整体产品 三、整体产品模型四、整体产品与技术采用生命周期 1、真正的技术专家根本不需要整体产品。 2、有远见者自行创造整体产品，凭借自己的力量开发整体产品。 3、对于实用主义者来说，从一般产品来考虑的话，实用主义者偏爱的产品都算不上出色；但是从整体产品的角度来考虑，他们偏爱的确实是更加优秀的产品。他们会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。 4、我们交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分，一旦市场中出现了更多类似的产品，我们就不要继续在一般产品的水平上增加研发投资了，这种情况下，我们应该针对期望产品、延伸产品和潜在产品进行投资，这些产品将为我们带来更高的li 五、整体产品规划在这个简化的整体产品模型中，我们把产品分成了两类：①我们交付给顾客的产品；②为了实现顾客的购买要求而需要的其他任何产品。第二类产品就是所谓的“营销承诺”。 仅仅一个目标顾客的经历都会研发一连串的问题，如果是一个顾客群体的话，那结果将是难以想象的，而且任何一名负责市场开发的产品经理都必须的对所有的这些问题给出一个令顾客满意的答复。 每一位新加入的目标顾客都会对整体产品的功能带来新的要求。 在企业跨越鸿沟的过程中，它不能讲希望寄托在任何外部的支持性力量上。（所为的“外部支持性力量”是指企业没有因为整体产品开发这个目的而特别要求一些个人或集体加入到自己的团队中来。） 六、整体产品管理过程中需要注意的地方 利用圆环定义整体产品，整体产品的核心是一般产品，也是我们应当全力关注的领域。确保整体产品组合最优，公平的对待每个经销商，逐步开发整体产品的合作关系，进全力与合作者建立最紧密的关系，利用合作关系采用最有效的沟通手段，取得互相信任，集中精力与合作者适合级别的职工建立巩固的合作关系。

1、技术采用生命周期： 对应技术采用生命周期中的五种消费者：创新者--早期采用者--早期大众--后期大众--落后者。 基本主旨：任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的心理和社会描述的方方面面相一致。这个过程可以被认为是一系列连续而又明确的阶段组成，其中每一个阶段都和一个明确的群体相关联，而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分。 2、发现鸿沟 在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是少数有远见者所主宰的早期市场向有实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。 发现鸿沟：是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。 3、高科技行业市场开发的流程 早期市场，由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成。 鸿沟期：早期市场中的远见者与实用主义者之间，在主流市场中，他们选择静观其变，等待发现产品给他们能否带来好处。 主流市场：鸿沟期过后，由早期大众和后期大众组成的主流市场是企业财富的真正的机遇。 4、了解技术采用顾客类型 无论在哪一个阶段，成功的关键都是将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”。 市场细分：相互之间无法交换意见的顾客群体。 早期市场：创新者和早期采用者。其中创新者经常被称为“技术狂热者”或“技术专家”。早期采用者则被称为“有远见者”。 5、早期市场 创新者：对率先采用新技术的产品爱不释手，善于发现已经在市场中站稳脚跟的产品有哪些竞争优势，非常乐于称为任何创新技术的守门人，是任何高科技营销计划的首要目标。 早期采用者：作为具有高度积极性而且受“梦想”激励的团队，有远见者很有可能加入企业的管理阶层，他们梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标。他们希望从新技术带来的战略突破中获得价值。对价格不敏感，提醒企业团队及时发现一些相关的技术进步 两个原则：第一个原则就是有远见者希望确定项目的定位。第二个是时间的迫切性，时间期限上的压力，对期望管理的重视。 6、早期市场的动力学 早期市场的形成需要具备几个必要的因素，首先高科技企业拥有的突破性的技术产品必须具备新颖而且强大的应用能力；其次企业需要吸引到哪些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；最后企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐。 早期市场的开发的两个问题：1、缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。2、对于生产并销售产品这个主要任务来说，首要解决的是“雾件问题”。3、营销计划的可行性。 7、主流市场 早期大众：实用主义者。后期大众：保守主义者。 实用主义者的目的是看到些微的改善：逐步的，可衡量的，而且是可预见的进步。在购买产品的时候关注产品公司，产品质量，支持性产品和系统界面等。产品的长期使用者。希望看到该类型产品的市场合理竞争（成本和信赖）。 保守主义者：占据顾客总量的三分之一。策略：整体产品和低成本营销渠道。 8、主流市场中的动力学 停止对市场的投资，不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者，并将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方。由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处是继续与实用主义者保持紧密的联系，欢迎他们使用最新产品，同时需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意。 9、落后者 怀疑主义者：六分之一的客户群体数。高科技企业针对怀疑主义者开展的营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。 10、回到鸿沟 相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当我们试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，信用差距就产生了。 倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，同时保守主义者在购买产品的时候也会向使用主义者寻求知道。但是我们会发现与实用主义者相比，有远见者有四个完全不同的特征：1、对同事的经验缺乏重视（参考意见）；2、对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣；3、没有认识到现有产品基础结构的重要性；4、一直在制造混乱。所以，通过以上的原因我们可以看出实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见，正是因为这样，鸿沟产生了。

满足需求的创新分为两种： 普适的用户群划分： 创新者（技术狂热者）： 积极追随于各种新技术产品之后，科技是他们生活中的最大乐趣，不在意这些东西能提供什么价值。 早期采用者（有远见者）： 欣赏新技术，在新产品生命周期的早期接受，能够发现产品的价值，不需要其他人的参考意见，但需要产品本身能够满足一些基本需求，并有潜力发挥更大的作用。 早期大众（实用主义者）： 约占全部用户群的三分之一，希望得到其他人的参考性意见，拥有强烈的实用性想法，倾向于使用市场中的主流产品，需要产品提供更优秀解决的方案。 后期大众（保守主义者）： 同样占全部用户群的三分之一，不乐意学习新东西，等到既定标准形成，学习成本足够低，预期使用后能够得到足够支持之后，才会选择使用。 落后者（怀疑主义者）： 对新技术没有兴趣，无意识的使用产品，认为产品的承诺大多无法实现。 第一个裂缝（小）： 第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间，有的技术往往不能找到使用场景。 第二个裂缝（小）： 第二个裂缝存在于早期大众和后期大众之间，早期大众愿意通过必要的学习使自己熟练使用产品，而晚期大众却并非如此，只有产品拥有足够低的学习成本，才能够向后期大众过渡。 第三个裂缝（大）： 第三个裂缝要可怕得多，存在于早期采用者和早期大众之间，早期采用者相信产品的潜力，包容产品中存在的小瑕疵，而对早期大众来讲，他们倾向于选择市场的主流产品，而且能驱使他们的，就只有实实在在的效率改进。 跨过这道裂缝的关键，在于： 选择正确的细分市场，尽快成为这个市场的主流，成为行业标准，成为小池塘里的大鱼。

1.人生如梦的诗句 诗人说南柯一梦，人生如梦？ 人生如梦？的确如此。风云变化，沧桑起伏。岁月的痕迹早已深刻，苍白的脸庞被风吹得越发寒冷，心膛一如往常，如此刺骨。 人生如梦？善恶难辨？模棱两口？在正与错，在黑与白之间徘徊。我回首人生，翻看自己的日记，百感交集。人生如梦？片刻间，又如同那薄雾，瞬间即逝。又如那晚霞，渐渐退去。 我行走在人生道路：风雨中，曾经拿着一把伞，孤独一人，走着，走着，漫无目的，向着那寂静小路走着。任雨飘临，我依旧飘零. 在人世间，在人生中，感叹世事。曾经啼笑皆非，曾经叹问苍天，如此矛盾！双膝跪地，仰天长啸，如此落魄？却如此如梦？ 夜里的梦，在飘渺的山中，艰难爬行，却一昧地去。明知世事无常，明知人心险恶，明知一切，还挥洒着眼泪，向上攀登。待到最高峰，才发现自己已经摔得粉身碎骨，那时，别人的冷眼，别人的嘲讽，如此扎人。 待到现在，已如同过眼烟云。人生如梦。人生如梦，在梦里游走的我们，又是如此可笑。 人生如梦 世事如昨日 曾几何时 我站在最高处 仰望人们 却不知 只有我 一人

不增加广告预算，也不增加人员，创业公司如何做好产品营销，跨越早期使用者和主流市场之间的鸿沟？如果你在一家快速增长阶段的创业公司负责产品营销，你的工作基本上可以总结为一件事：帮助公司「跨越鸿沟」。△Imagecredit:WordsbySorensenGeoffreyMoore在他的书《CrossingtheChasm》（《跨越鸿沟》）中，第一次提到产品营销「鸿沟」，指的是早期市场和主流市场之间的危险缺口。这本书是1991年发表的，但是直到今天，它依然是产品营销从业者的必读书目。假设你已经采纳了GeoffreyMoore的建议，并采取了相应的行动：你正在销售一个完整的解决方案，从一开始就找到了一个狭窄的滩头堡（beachhead）市场，并且有一个很好的计划来打入主流市场。下一步你要怎么做？你能采取哪些实际步骤，来确保你保持专注和纪律，快速行动，且充分利用每次产品和功能发布的机会？很多处在增长阶段的B2B公司，市场团队会遇到的现实情况就是缺少可以利用的资源。广告预算和团队都比较小，只有在绝对需要的时候才会增加预算和人员。同时，你的公司增长迅速，产品每天都在发生变化。举例来说，2018年在我工作的地方，几乎每周都会发布新功能，进行了6次整合，并成立了合资公司。作为我们的产品营销主管，我要对全部项目负责。在此过程中，我学到了一个重要的教训：如果你能将正确的策略、流程和行动放到正确的位置，你将有能力通过营销团队带来巨大的影响，发布优质的产品，通过你的努力帮助公司跨越鸿沟。如果你是一位产品营销从业者，也期望做到同样的事，下面有5个方法，你可以快速用到自己的工作中，每个主意都不需要增加团队人员或增加广告预算。更好地确定功能发布的优先级；每周冲刺周期保持专注和及时响应；将产品摆上货架；发布只完成了上半场，还要做巡回展；授权你的客户参与演讲。一、更好地确定功能发布的优先级在我们公司，每周都会发布新功能。在我刚开始的时候，这件事困扰着我：我们的产品新功能和改进列表一直都在变化，每个看起来都是宣布新功能发布的机会。我对我们的产品很兴奋，想让每个人都知道我们做的每件事。较小的改进写在博客文章里，更小的新功能只在新闻稿和在线讲座里提一下，过一段时间，我意识到有些事情不太对。如果对新功能发布不做优先级排序，就会遇到两个主要的问题：第一，你只有有限的机会，来抓住目标受众的注意力。如果用对客户而言并不重要的功能来强推，就会失去他们的信任和注意力。第二，你的团队很小，带宽有限：你不能浪费时间推广一个小的、未经测试的新功能。举例来说：如果你把时间花在推广更大的、更重要的功能发布上，就更有可能对业务带来帮助。受到Intercom公司的启发，我们发现一个解决方案是，将产品营销放在一个四象限框架里。对每个我们开发的新功能或者产品，产品营销团队——通常获得产品、销售和支持团队的意见之后——使用2×2的模型来指定优先级，从P1到P4。一旦我们指定了新功能的优先级别，就能获得该优先级的功能需要做的市场营销活动列表。根据业务不同，你所列出的表格内容会不一样，下面是个例子，你也可以将此作为模板使用。当然，P1是最重要的事情：要写新闻稿，进行完整的发表周期，一个专门的落地页，一个产品介绍视频等几乎要做所有事情。然而P4发布也许只需要写到更新日志里，然后作为列表的一项写在发给客户的更新邮件里。每个成熟的产品营销团队都有最适合自己业务的优先级体系：它可以帮助你更好地推销重要的东西，不会让虽然小但是很重要的改变溜走。二、每周冲刺周期保持专注和及时响应在创业公司工作，会遇到的一个现实情况就是，你的优先级会不断变化。因为市场团队比较小，我们努力寻找最佳方案，可以平衡我们的长期策略和目标与短期的优先事项。你不仅有自己团队的计划，还会突然有别的团队的高优先级请求。当你是个小团队，没有那么多「带宽」的时候，这件事就很困难：你想要做个积极的团队合作者，但你也有自己的一系列优先事项和活动。原来，这件事的答案一直在我们面前：我们的产品和工程师团队就在用。他们建立了敏捷开发流程来管理功能需求、平衡优先级和不断发布新功能。我们意识到，敏捷项目管理也适用于市场营销，按照符合市场营销业务的方式进行即可。我们发现可以利用这个资源（https://labs.openviewpartners.com/agile-for-marketing-teams/）帮助我们实施敏捷管理，我们已经开始这么做了。这是我们的敏捷管理方式：我们先把所有市场相关的需求放到待办任务列表里。如下图所示：每个任务都做了概述和分类（比如：销售相关、成功案例、网络培训、运营等），列了添加时间，以及谁的需求和谁负责实施。任何时候，当有人提出需求（通过Slack、email或面对面等），都会被记录到任务列表里。如果你感兴趣的话，也可以拿上边这个模板来使用。然后，每周五，我们都会开下周的冲刺计划会，在会上review任务列表，指定优先级和分配任务，然后将任务列表作为下周的To-Do清单。周一早上，我们会做最后的核对（check-in），以清晰的指令开始一周的工作：完成冲刺计划中的任务，不被其他需求分心。团队大小、组织结构有别，每个团队的方法未必完全相同。但是，我们发现最重要的是，开始敏捷「开发」的工作流程，与团队成员坦诚沟通有效的地方和无效的地方，然后不断改善。这样才能帮助你更好地设定优先级和完成工作，与其他团队更加灵活和透明地协作，形成项目管理的基础。三、将产品摆上货架有个关于产品管理和产品营销的比喻说，产品管理是把产品摆上货架，而产品营销是让用户从货架上拿走产品。的确，产品经理的主要工作是交付产品，他们做这件事的流程很重要。然而，如果是好的流程，产品营销应该从头开始与产品开发流程保持同步。作为一名产品营销人员，在弄清楚应该开发什么产品、为谁开发产品、不为谁开发产品、产品如何使用、每个细节如何称呼等过程中，也要扮演重要角色。下面有几种方法：竞品研究：你有责任了解你竞争对手在开发什么产品，他们如何定位自己，他们下一步会做什么——所有产品团队应该知道的关键事项。产品定位：一旦开始研发新的产品或功能，你也应该开始研究如何定位产品，在产品发布前就要搞清楚。这能帮助整个公司对于开发的产品、要解决的问题以及在竞争中的优势，理解更深入并感到兴奋。宣传语传递：与产品经理合作，将你的内部定位陈述变成面向客户的宣传语。写出第一个版本的信息之后，要从你的销售和客户成功团队获得反馈。他们每天都在与客户沟通的前线，关于你想传递的信息是否能引起共鸣，他们将会给你有价值的输入。一旦确定了宣传语，就会成为所有你发布的内容和销售宣传的基本元素。参与beta测试：通过网络会议或者如果可能的话，当面看看你的客户如何使用测试版产品。听一听他们用什么语言来描述遇到的问题，你开发的产品如何帮助他们解决问题：这将帮助你改善定位和宣传语，使之与客户更相关。这些beta测试客户通常也会成为，产品正式发布时的案例背书，所以这是与他们建立关系的好机会。通过将产品摆上货架，然后为你的销售团队提供工具和资源，吸引客户从货架上拿走产品，产品营销人员是产品管理和销售团队之间的粘合剂。而且，这也正应该成为你的目标。四、发布只是完成了上半场，还要做巡回展发布日是产品营销和产品市场教育的分割线。但是，在小型创业公司，尤其是那些缺乏需求挖掘经理（demandgenerationmanager）的团队，产品营销人员需要同时负责产品营销和产品市场教育两件事。尽管准备发布日需要做很多工作，调研、定位、起名字、写稿件、培训团队成员等，你的工作其实只是完成了上半场。在发布日上，你的产品让人有了第一印象，然后就要开始带上产品进行巡回展示，让新的受众看到产品，让更多人开始使用产品。如果把这项工作看做是新书的巡回展示会一样，就很好理解：在产品发布会之后的数日和数月，你应该参加展会发布演讲、接受媒体采访、主持在线讲座培训以及发表博客文章。即使你已经在发布会以及之前做了很多工作，通常发布会后你做的事情更容易成为产品的成败因素。当你准备一次大型的发布时——举例来说：是P1或P2级别——不能只是为筹备发布会而去做很多事情。应该计划发布会之后30天甚至60天内的关键活动，这样才能产生更大的影响，推送客户实际使用产品。五、授权你的客户参与演讲当你发布了一个新产品或新功能，希望驱动更多人开始使用它，不能指望一场新的社交网络营销活动或者一次A/B测试就能带来成功，已有客户的良好口碑才是成功的保障。口碑很重要，但是口碑也很难衡量和很难增长。所以你可能觉得口碑不是自己可控的，尤其是对于市场营销人员来说。你或许会说，「我们的产品很棒，我们已经努力把它带到市场上。现在轮到需求挖掘和市场拓展的同事让更多人开始讨论产品了。」但是口碑是你可以积极地鼓励和塑造的东西，事实上，如果你想要确保产品发布后取得长期的成功，你必须去做。但是具体怎么做呢？好的定位和广告语是赌注：每次新的发布，都要向你的客户讲述一种简单的、引人入胜的故事。但是你必须鼓励客户真的在讲你的故事，去推广你开发的产品。这样的话，你最好的客户——他们愉快地使用你的产品并且愿意告诉别人——变成发布会那天以及之后你的产品最好的背书。下面有三种方法可以做到：让客户参与发布会：在每个渠道，特别是在发布会和发布会之后的推广期，利用每个可能的机会，让客户成为焦点。客户参与功能的beta测试，在新闻稿中把他们作为案例，让客户在网络培训中做demo演示。对于一个全新的产品而言，上线的第一天客户就已经在使用是建立信任的最佳方式。发表案例研究：一次大的发布，会有一些客户参与beta测试，用测试版产品来进行实际工作。如果他们能使用新的产品获得成功，你就可以将成功的客户转化成深度的案例研究。这会给你潜在的客户提供清晰的蓝图，告诉他们可以如何使用你的产品，如何从中获得价值。赞助客户在行业会议上演讲：如果你做的是B2B业务，你的很多客户想要在行业会议上分享他们如何使用（你的）新技术。全力支持和鼓励他们这么做，甚至是帮他们制作和整理PPT。让他们跟自己的同行谈论你的产品，比你这么做更有益。这样也更可能产生雪球效应：如果你能帮助你的客户在他们的前几次演讲和网络培训演示中获得成功，他们会主动要求做更多演讲。只要你已经确定了要传递的宣传信息，就应该为你的客户提供尽可能多的扩音器。因为从长远来看，他们说的东西——不是你说东西——决定了你产品的成败。总结雇佣更多人或者投入更多的钱做广告，可以帮助你的下一次产品发布取得成功，这种想法很诱人。没错，你以后也需要这样做——没有更多人或更多预算的话，很难持续获得增长——但是想要到达那个阶段，你首先可以尝试这5个方法：更好地确定功能发布的优先级；每周冲刺周期保持专注和及时响应；将产品摆上货架；发布只完成了上半场，还要做巡回展；授权你的客户参与演讲。原文：https://blog.usejournal.com/5-product-marketing-tips-to-help-your-startup-cross-the-chasm-97e64583fd71标题：5productmarketingtipstohelpyourstartupcrossthechasm

跨越鸿沟的条件：技术。技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新产品的营销计划提供清晰有效的指导。但是我们在前面已经反复指出，这个模型的根本错误在于，它用一平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非法困难的事情，因为当你刚刚适应了现在对顾客群体时，你就要私号不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的的参考信息。技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离。也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么他们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。