辛绛：培训体系设计---场景式学习地图开发

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 36213

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适用对象

各层级部门主管及绩优者、内训师、HRBP、培训工作者

课程介绍

项目实施任务化：过程有工具

工具教学场景化：操作有产出

产出成果目视化：输出有成果

成果落地数字化：落地能转化

项目背景：

以晋升通道为依据，规划每个层级学习内容；

以工作场景为标准，设计科学有效学习路径；

以绩优员工为对象，开发人才培养学习地图；

企业做培训比较散？开展某个培训后不知道下来培训什么；

培训部门做年度培训计划没内容、没逻辑？需要有内容和逻辑的课程体系支撑；

企业人才培养与发展路径不健全，急需培养课程体系做出规划；

个人想要成长，但找不到成长学习的路径？需要科学学习路径助其成长。

本课程将系统设计以岗位为标准，设计出体系化的，包含线上+线下+自学+边界知识+实践的综合培训学习方案，真正意义上完善企业的课程体系以及人才培养学习体系。

项目成果：

Ø 项目产出1：每个课题组产出1份学习场景表单

Ø 项目产出2：每个课题组产出1份工作流程任务分解表

Ø 项目产出3：每个课题组产出1份胜任力模型表

Ø 项目产出4：每个课题组产出1份一个岗位的学习地图表单

Ø 项目产出5：每个课题组产出1份一个岗位的人才培养手册

项目价值：

Ø 价值点1：为企业---完善人才梯队建设和后备人才储备

Ø 价值点2：为组织---人才选用、选拔、任命提供依据，提高人均效益

Ø 价值点3：为培训---完善企业课程体系，每个员工知道自己要学什么，提升什么

Ø 价值点4：为部门---批量复制人才，支撑业务发展

Ø 价值点5：为员工---提供科学的晋升路径和方法

项目对象：各层级部门主管及绩优者、内训师、HRBP、培训工作者

人数限制与时长：3条岗位序列，30 人以内，建议分 2-3人/课题组；3天；

实施流程：

训练营版

底层逻辑

教学总表：

模块	关键事项
模块1：开营准备（开营前1周）	1、项目共识：项目顾问与甲方电话确认晋升通道、项目范围、参与人员等 2、获得支持：获得企业高管的认同与支持（电话、面谈、报告） 3、内部共识：选择参与者与其沟通，达成共识
模块2：开营（半小时，与模块3连接）	1、分组（按照课题组，分工），准备材料（电脑，office软件） 2、建立规则与任务 3、说明项目意义与重要性
模块3：学习地图开发	步骤	内容	形式	输出
	第一步：学习场景重现	学习场景梳理表	授课+辅导+实战	每个课题组制作出1份学习场景表
	第二步：任务流程分解	工作任务分解表	授课+辅导+实战	每个课题组制作出1份任务分解表
	第三步：萃取素质能力	素质能力模型表	授课+辅导+实战	每个线条制作1份素质能力模型
	第四步：学习地图制作	学习地图梳理表	授课+辅导+实战	每个课题组制作1份学习一级地图
	第五步：制作人才培养手册	人才培养路径	授课+辅导+实战	每个课题组制作1份人才培养手册
模块4：成果展示	1、成果资料解说展示 2、领导点评 3、颁奖

教学大纲：

第一讲：培养体系的整体认知

一、企业人才培养的痛点解析

1. 培训与培养的区别

2. 能力培养与行为培养的趋势

案例：某企业人才培养实践心得

二、培训项目课程体系的学习原理

1. 721学习原理

2. 预-学-练-总-拓培养原理

3. 艾宾浩斯《遗忘曲线》

案例：通过记忆看学习原理

三、体系化的人才培养趋势

1. 什么是体系化的人才培养

2.学习地图设计

案例：说文解字谈体系

第二讲：工作与学习场景重现

一、场景重现四步法

1. 场景依托价值

2. 价值体现绩效

3. 绩效还原职责

4. 职责重现场景

工具表：场景重现表

案例：某岗位场景重现的问题点？

二、一句式核心价值

1. 描述核心价值

2. 指挥官命令法

案例：这些核心价值那个正确

三、职责模块归纳法

1. 各层级的区分

2. 各层级对应培训类别

3. 各层级数量

4. 职责模块梳理的三个方法

5. 职责模块MECE穷尽原则

6. 职责模块撰写要求

错误测试：某职责的描述

练习：撰写场景模块

发表点评：各岗位模块正确性互评

第三讲：任务与能力分解技术

一、职业通道规划

1. 通道的标准定义

2. 双通道与实际岗位名称对照

3. 数字学习设计时通道合并时机

案例：这样的通道职责是否可以合并

二、任务分解技术

1. 行为要项的定义

案例：客户关系维护的三种分解方法

2. 行为要项撰写公式

差错训练：某行为从逻辑分解上是否有问题

3. MECE穷尽原则

4. 100%原则

案例分析：某行为内在逻辑上的问题

三、通道责任名词

1. RASIC模型

2. 动词分配表

3. 分解注意事项

练习：根据自己岗位的职责，进行任务分解

成果发表点评：每组分解成果发表并互评

第四讲：学习策略设计

一、学习策略的理论来源

1. DACUM任务分解法

2. 721学习模型

3. 预-学-练-总-拓培养原理

案例展示：成型的学习项目表

二、学习策略的选择模型

1. 策略选择的内容

2. 策略选择的验证

3. 三个参考的模型

案例分析：这个模型是否正确

三、数字学习方法的撰写

1. 线上预习内容的撰写

2. 线上必修课的学习

3. 线下实践内容的撰写

4. 自我经验沉淀总结

5. 边界知识的撰写

练习：根据自己岗位的策略分析结果，进行学习项目的设计

成果发表点评：每组学习策略发表并互评

四、二级培养体系的撰写

1. 一级VS二级学习表的用途

2. 二级学习表格内容需求

练习：根据一级学习内容转换二级学习内容

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• 辛绛：基于学习路径---培训课程体系设计: 项目实施任务化：过程有工具工具教学场景化：操作有产出产出成果目视化：输出有成果成果落地简单化：落地能转化项目背景：当今快速变化的知识经济时代，企业和组织越来越重视员工职业发展与能力提升。一个科学、系统的课程体系对于培养高素质人才、推动组织持续发展至关重要。然而，许多企业在课程体系设计上存在盲目性、缺乏系统性，导致培训效果不佳，资源浪费严重。为了满足培训部门对高效培训体系的需求，提升培训工作的针对性和实效性，我们特开设《课程体系设计》课程。本课程旨在帮助培训管理者和课程设计者掌握课程体系设计的基本原理和方法，学会如何根据组织战略和员工发展需求，构建层次分明、内容衔接紧密的课程体系。通过本课程的学习，学员将能够设计出既符合组织实际，又能激发员工学习热情的培训课程，为组织的持续发展和员工个人成长提供有力支持。课程成果： Ø 项目产出1：每个课题组产出1份《绩效到任务分解表》； Ø 项目产出2：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《新员工课程体系》； Ø 项目产出3：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《有经验员工课程体系》； Ø 项目产出4：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《资深员工课程体系》； Ø 项目产出5：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《课程体系与清单》。课程价值： Ø 价值点1：为企业---完善人才梯队建设和后备人才储备； Ø 价值点2：为组织---人才选用、选拔、任命提供依据，提高人均效益； Ø 价值点3：为培训---完善企业课程体系，每个员工知道自己要学什么，提升什么； Ø 价值点4：为部门---批量复制人才，支撑业务发展，提供科学的职业发展方法； Ø 价值点5：为学员---提供科学的、有逻辑的、简单的课程体系开发工具。课程对象：各层级部门主管及绩优者、内训师、HRBP、培训工作者。人数限制与时长： 3条岗位序列，30 人以内，建议分 2-3人/课题组；3天。教学总表：模块关键事项模块1：开营准备（开营前1周） 1、基本条件：需要开发的目标岗位有绩效指标（KPI），且分解到岗位级KPI，如果绩效指标只分解到部门级，需要增加时间分解到岗位级；（注：OKR也可以） 2、参加的学员需要对有岗位上3年工作经验，即对完成KPI有足够的优秀经验； 3、项目共识：需与甲方确认目标岗位与范围、参与人员等（参考第2条）。模块2：开营（半小时，与模块3连接） 1、开营前领导讲话（无则忽略此步）； 2、分组（按照课题组，分工），准备材料（每个课题组一台电脑，office软件）； 3、建立规则与任务。模块3：课程体系开发步骤内容形式输出第一步：第1天绩效到任务分解绩效到任务分解任务到问题梳理问题到能力萃取授课+辅导+实战绩效到任务分解表第二步：第2天初阶课程体系新员工学习策略新员工学习内容授课+辅导+实战新员工课程体系表第三步：第2天中阶课程体系经验者学习策略经验者学习内容授课+辅导+实战有经验者课程体系第四步：第3天高阶课程体系能力对应课题边界知识授课+辅导+实战资深者课程体系第五步：第3天课程体系与清单该岗位完整课程体系清单授课+辅导+实战课程体系与清单模块4：成果展示 1、成果展示； 2、结项； 3、颁奖：小组学习奖，其他成果奖（若有评审环节建议设置）。教学大纲：第一讲：从绩效目标到经营结果的课程体系一、课程体系的认识 1. 课程体系的发展故事：微软surface事业部第一次做课程体系 2. 形式与优略分析 1）各种课程体系的形式案例：课程体系案例 2）各版本课程体系优略分析游戏：找不同并分享 3. 课程体系的概念游戏：拼接句子分享：关键词 4. 达成KPI目标课程体系的特点举例：店长的学习路径学员分享：自己岗位学习按照三个阶段的成长二、达成目标的逻辑 1. 影响绩效因素分析游戏：如何让它消失 2. 课程体系的底层逻辑 1）经营结果的逻辑案例：基于16pf个人逻辑思考案例（一位女主管） 2）16pf 提问互动：学习力和韧性是组成是哪些第二讲：达成KPI目标的课程体系设计步骤第一步：KPI目标到任务分解技术 1. 从企业战略到绩效分解技术案例：某企业战略制定与分解 2. 绩效指标组成与分类小组研讨并分享：各自岗位的绩效指标填写在表格中 1）绩效指标正确描述应该这样写错误示范：错误的绩效指标正确示范：正确的绩效指标 2）晋升通道对应两类绩效与时机案例：某岗位岗位职责与绩效的变化 3. 从绩效到任务分解技巧游戏活动：不同指令下小组队呼完成的难度与能力对应关系 1）以绩效为导向的任务分解技术 2）以绩效为目的问题分析技巧 3）你绩效为依据的能力分解法案例：某企业从绩效到任务分解世界咖啡：尝试分解辅导点评：任务分解辅导与点评纠正第二步：初级课程体系设计与开发视频分享并互动：赵本山视频 1. 初级课程体系与任务分解对应关系图例：初级绩效对应初级课程体系关系图 2. 初级人才学习策略分析表 1）DUCAM任务分析情景模拟：这两个考核指标那个更得分比重更高？ 2）常见的策略结构图标：初级学习策略表 3. 初级学习课题名称命名技巧案例1：必备知识命名技巧案例2：技能课题命名技巧实操练习：撰写初级课程体系第三步：中级课程体系设计与开发视频分享并互动：交警，坐不下了 1. 中级课程体系与任务分解对应关系图例：中级对应关系图 2. 中级人才学习策略分析表图表：中级学习策略表 3. 中级学习课题命名技巧案例1：知识类课题命名案例2：技能类课题命名案例3：态度类课题命名实操练习：撰写中级课程体系第四步：高级课程体系设计与开发视频分享并互动：范闲斗诗（范闲需要什么能力） 1. 高级课程体系与任务分解对应关系图例：高级对应关系图 2. 素质能力对应课题命名技巧图表：素质能力对应课程表 3. 边界知识课题的维度连线题：这类课题来源于哪里实操练习：撰写高级课程体系第五步：课程体系与课程清单开发世界咖啡：课程体系绘制完整一张图 1. 课程清单设计与撰写图示：课程清单与课程体系对应关系图 2. 课程编号的命名规则案例：五大类课程命名 3. 课时分类与估算方法案例：XX课时估算 4. 授课对象与学习要求错误示范：这部分课程的学习要求是否正确 5. 内外部课程资源盘点示范：如何获得外部课程资源实操练习：撰写完整课程清单第三讲：课程体系在培训与绩效管理中应用一、课程体系如何支撑人才梯队建设 1. 完善课程体系 2. 人才梯队建设流程 1）定标准 2）找差距 3）补短板 4）给评价 5）入梯队案例：某企业人才梯队建设实践心得 3. 课程体系在梯队建设中的作用 1）对胜任力模型与行为模型的作用 2）如何补充短板示范：某企业课程体系的使用二、课程体系何如改进未达标的绩效 1. 绩效不达标常见应对方法故事：基层绩效都达标但部门绩效未达标游戏：连环猜拳输五次 2. 如何利用课程体系进行绩效面谈以改进绩效案例：XX改进是否合理实战：填写你的绩效考核表三、基于战略与绩效目标的培训计划 1. 无效的培训计划案例：你的培训计划是否是这样来的 2. 有效的培训计划案例：某华东区培训计划核心优势： 1、项目成果更有效：课程体系所有学习内容都跟绩效有关系； 2、项目设计更系统：从KPI分解到任务以及完成任务遇到的问题，再依次为标准设计课题； 3、资深老师的辅导：来自世界500强以及大量用户成功的经验复制； 4、核心知识的研发：本门课程与工具的创作者，并申请独家版权； 5、大量客户的实践：已经在制造业、医药业、研发、大健康、门店十多个行业成功案例

• 辛绛：上接绩效下接培训---达成KPI目标的学习地图设计: 项目实施任务化：过程有工具工具教学场景化：操作有产出产出成果目视化：输出有成果成果落地简单化：落地能转化项目背景：员工培训完还是无法达成绩效？业务单位或部门总是抱怨培训没啥用？新员工培训完后，老员工就不知道如何培训？开展某个培训后不知道下来培训什么，培训不成体系？年度培训计划没内容/没逻辑/没效果/不针对，老板不满意，总想砍掉？基于以上培训常遇到的问题，设计了本次课程，本课程将系统地以从绩效开始梳理，分解到任务以及工作中的问题，并以此为基于设计出体系化的，可以分层分级的学习地图：以达成绩效为依据，分解工作任务培训需要；以任务等级为标准，设计分层式的学习内容；以绩优员工为对象，开发人才培养学习地图。课程成果： Ø 项目产出1：每个课题组产出1份《绩效到任务分解表》； Ø 项目产出2：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《新员工学习地图》； Ø 项目产出3：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《有经验员工学习地图》； Ø 项目产出4：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《资深员工学习地图》； Ø 项目产出5：每个课题组产出1份某一个具体岗位的《课程体系与清单》。课程价值： Ø 价值点1：为企业---完善人才梯队建设和后备人才储备； Ø 价值点2：为组织---人才选用、选拔、任命提供依据，提高人均效益； Ø 价值点3：为培训---完善企业课程体系，每个员工知道自己要学什么，提升什么； Ø 价值点4：为部门---批量复制人才，支撑业务发展，提供科学的职业发展方法； Ø 价值点5：为学员---提供科学的、有逻辑的、简单的学习地图开发工具。课程对象：各层级部门主管及绩优者、内训师、HRBP、培训工作者。人数限制与时长： 3条岗位序列，30 人以内，建议分 2-3人/课题组；3天。实施流程与开发工具：教学总表：模块关键事项模块1：开营准备（开营前1周） 1、基本条件：需要开发的目标岗位有绩效指标（KPI），且分解到岗位级KPI，如果绩效指标只分解到部门级，需要增加时间分解到岗位级；（注：OKR也可以） 2、参加的学员需要对有岗位上3年工作经验，即对完成KPI有足够的优秀经验； 3、项目共识：需与甲方确认目标岗位与范围、参与人员等（参考第2条）。模块2：开营（半小时，与模块3连接） 1、开营前领导讲话（无则忽略此步）； 2、分组（按照课题组，分工），准备材料（每个课题组一台电脑，office软件）； 3、建立规则与任务。模块3：学习地图开发步骤内容形式输出第一步：第1天绩效到任务分解绩效到任务分解任务到问题梳理问题到能力萃取授课+辅导+实战绩效到任务分解表第二步：第2天初阶学习地图新员工学习策略新员工学习内容授课+辅导+实战新员工学习地图表第三步：第2天中阶学习地图经验者学习策略经验者学习内容授课+辅导+实战有经验者学习地图第四步：第3天高阶学习地图能力对应课题边界知识授课+辅导+实战资深者学习地图第五步：第3天课程体系与清单该岗位完整课程体系清单授课+辅导+实战课程体系与清单模块4：成果展示 1、成果展示； 2、结项； 3、颁奖：小组学习奖，其他成果奖（若有评审环节建议设置）。教学大纲：第一讲：从绩效目标到经营结果的学习地图一、学习地图的认识 1. 学习地图的发展故事：微软surface事业部第一次做学习地图 2. 形式与优略分析 1）各种学习地图的形式案例：学习地图案例 2）各版本学习地图优略分析游戏：找不同并分享 3. 学习地图的概念游戏：拼接句子分享：关键词 4. 达成KPI目标学习地图的特点举例：店长的学习路径学员分享：自己岗位学习按照三个阶段的成长二、达成目标的逻辑 1. 影响绩效因素分析游戏：如何让它消失 2. 学习地图的底层逻辑 1）经营结果的逻辑案例：基于16pf个人逻辑思考案例（一位女主管） 2）16pf 提问互动：学习力和韧性是组成是哪些第二讲：达成KPI目标的学习地图设计步骤第一步：KPI目标到任务分解技术 1. 从企业战略到绩效分解技术案例：某企业战略制定与分解 2. 绩效指标组成与分类小组研讨并分享：各自岗位的绩效指标填写在表格中 1）绩效指标正确描述应该这样写错误示范：错误的绩效指标正确示范：正确的绩效指标 2）晋升通道对应两类绩效与时机案例：某岗位岗位职责与绩效的变化 3. 从绩效到任务分解技巧游戏活动：不同指令下小组队呼完成的难度与能力对应关系 1）以绩效为导向的任务分解技术 2）以绩效为目的问题分析技巧 3）你绩效为依据的能力分解法案例：某企业从绩效到任务分解世界咖啡：尝试分解辅导点评：任务分解辅导与点评纠正第二步：初级学习地图设计与开发视频分享并互动：赵本山视频 1. 初级学习地图与任务分解对应关系图例：初级绩效对应初级学习地图关系图 2. 初级人才学习策略分析表 1）DUCAM任务分析情景模拟：这两个考核指标那个更得分比重更高？ 2）常见的策略结构图标：初级学习策略表 3. 初级学习课题名称命名技巧案例1：必备知识命名技巧案例2：技能课题命名技巧实操练习：撰写初级学习地图第三步：中级学习地图设计与开发视频分享并互动：交警，坐不下了 1. 中级学习地图与任务分解对应关系图例：中级对应关系图 2. 中级人才学习策略分析表图表：中级学习策略表 3. 中级学习课题命名技巧案例1：知识类课题命名案例2：技能类课题命名案例3：态度类课题命名实操练习：撰写中级学习地图第四步：高级学习地图设计与开发视频分享并互动：范闲斗诗（范闲需要什么能力） 1. 高级学习地图与任务分解对应关系图例：高级对应关系图 2. 素质能力对应课题命名技巧图表：素质能力对应课程表 3. 边界知识课题的维度连线题：这类课题来源于哪里实操练习：撰写高级学习地图第五步：课程体系与课程清单开发世界咖啡：学习地图绘制完整一张图 1. 课程清单设计与撰写图示：课程清单与学习地图对应关系图 2. 课程编号的命名规则案例：五大类课程命名 3. 课时分类与估算方法案例：XX课时估算 4. 授课对象与学习要求错误示范：这部分课程的学习要求是否正确 5. 内外部课程资源盘点示范：如何获得外部课程资源实操练习：撰写完整课程清单第三讲：学习地图在培训与绩效管理中应用一、学习地图如何支撑人才梯队建设 1. 完善课程体系 2. 人才梯队建设流程 1）定标准 2）找差距 3）补短板 4）给评价 5）入梯队案例：某企业人才梯队建设实践心得 3. 学习地图在梯队建设中的作用 1）对胜任力模型与行为模型的作用 2）如何补充短板示范：某企业学习地图的使用二、学习地图何如改进未达标的绩效 1. 绩效不达标常见应对方法故事：基层绩效都达标但部门绩效未达标游戏：连环猜拳输五次 2. 如何利用学习地图进行绩效面谈以改进绩效案例：XX改进是否合理实战：填写你的绩效考核表三、基于战略与绩效目标的培训计划 1. 无效的培训计划案例：你的培训计划是否是这样来的 2. 有效的培训计划案例：某华东区培训计划核心优势： 1、项目成果更有效：学习地图所有学习内容都跟绩效有关系； 2、项目设计更系统：从KPI分解到任务以及完成任务遇到的问题，再依次为标准设计课题； 3、资深老师的辅导：来自世界500强以及大量用户成功的经验复制； 4、核心知识的研发：本门课程与工具的创作者，并申请独家版权； 5、大量客户的实践：已经在制造业、医药业、研发、大健康、门店十多个行业成功案例

• 辛绛：从单打独斗到批量复制---内训师体系搭建: 课程背景：让经验沉淀为组织智慧，驱动业务增长！在企业持续进化的浪潮中，内训师队伍普遍面临“凭经验授课、碎片化知识、单向灌输”三大困境，导致培训投入与业务增长脱节。《内训师体系搭建》课程直击三大核心痛点：标准缺失：构建“选拔-认证-评估”全周期发展链路，让经验可复制；师资断层：内训师无标准，好的很好，差的也很差；缺乏动力：内训师多为兼职，忙主业之余无力参与内训。本课程融合多家头部企业实践，提供从内训师人才池建设到内训师运营的全套工具包，助力企业打造一支“懂业务、会教学、有动力”的内训师铁军，让组织智慧成为战略落地的核心引擎。课程价值： Ø 价值点1：为企业---为基业长青、企业传承打下坚实基础； Ø 价值点2：为组织---培养一批精通培训管理、懂培训业务的专业人才； Ø 价值点3：为培训---建立培训体系，让培训更标准化、系统化运作； Ø 价值点4：为学员---掌握内训师搭建的工具，可以帮助企业搭建内训师体系。课程特色： Ø 工具化：全程工具表实操课程对象：培训工作者人数限制： 30人左右，分小组授课，每小组5-8人授课时长： 1天，6h/天教学理论支撑课程大纲：第一讲：战略定位--企业发展与内训师角色一、企业发展规律 1. 企业发展规律 2. 世界长青组织的秘密故事：XX公司门口二、企业持续成功的战略伙伴 1. 企业如何成为行业标杆 2. 企业培训战略模型 3. 企业内训师的支撑作用案例：XX企业培训如何支撑战略工具练习：内训师定位表（依据企业发展的四个规律）第二讲：精准选苗--内训师选拔的军工级标准一、内训师胜任标准 1. 思想品质 2. 工作经验 3. 能力要求案例：XX企业选拔内训师的标准二、沉浸式内训师选拔流程 1. 内训师选拔三个阶段世界咖啡：选拔流程案例：内训师选拔流程图产出：内训师选拔流程图与标准 2. 内训师选拔工具 1）内训师报名表 2）内训师培养规划表 3）内训师评选表工具练习：内训师选拔三大表第三讲：加速培养--从业务专家到讲师的蜕变一、企业内训师授课痛点 1. 没动力 2. 与学员没互动 3. 授课没干货二、内训师培养 1. 课程干货如何落地 1）课程干货标准 2）课程干货如何管理 2. 互动式教学如何落地 1）互动式教学标准 2）互动式教学如何落地世界咖啡：评估表如何设计案例：XX企业授课评估表设计三、知识管理 1. 课程体系建设 1）基于战略的课程体系 2）基于问题解决的课程体系 3）基于人才发展的课程体系 4）基于兴趣爱好的课程体系 2. 知识管理 1）开发课题选择表 2）其他知识落地形式与标准 3）知识产权申请与命名工具练习：课程体系工具表第四讲：长效激励--让内训师“越教越值钱”的生态设计一、物质激励 1. 内训师积分制管理 1）积分设计 2）积分应用：奖品、晋升、绩效 2. 优秀内训师评奖 1）评选标准 2）评选活动 3）教师节 3. 晋升激励 1）内训师段位晋升标准 2）岗位晋升标准 3）继任者/师带徒指标设计 4. 课酬激励 1）课酬标准 2）课酬发放 5. 内训师宣传 1）讲师墙 2）内部刊物 3）邮件二、退出机制与风险管理 1. 退出条件 2. 风险管控 3. 契约管理工具练习：内训师激励政策确认表第五讲：效果评估--用商业结果证明体系价值一、培训评估 1. 常见评估模型 2. 培训全流程评估 3. 柯式四级评估 4. 培训落地模型世界咖啡：如何评估行为与ROI 二、持续迭代 1. 内训师体系迭代 2. 知识迭代管理工具练习：体系与知识迭代管理表

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