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朱立:组织诊断与组织变革

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 37557

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适用对象

企业决策层、中高层管理者、部门负责人、团队管理者、变革负责人等。

课程介绍

【课程背景】

世界顶级领导与变革专家——约翰·科特——说:“在过去20年里,所有的客观证据显示,组织中的重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”对大多数组织而言,变革的结果、改善的情况往往却是令人失望的,甚至公司陷入变革的困境,解决一个问题引发一系列问题,造成资源的浪费、员工士气的低落。

在企业的实际变革中常常面临如下困惑或挑战:

为什么要进行组织变革?组织变革为什么又会常常失败?

如何获得组织变革的成功呢?

组织变革遇到的挑战与阻力是什么?

组织变革的关键步骤是什么呢?

变革的成功模式是什么?

如何通过变革激发员工的变革紧迫感?

如何赋能员工实现组织蜕变?

本课程通过介绍海尔1000天流程再造、华为流程变革等案例,向张瑞敏、任正非学习组织变革之道;通过实际案例的研讨及输出,进行组织管理与流程变革的实操;学员可现场对已实施的流程变革项目进行项目复盘,或对即将开展的变革项目通过工作坊的方式进行变革实施梳理分析,帮助形成一套切实可行且落地的解决方案,真正帮助企业管理者解决组织转型变革中的问题,推动变革成功、提升组织效能。

【课程收益】

学习组织管理的系统性诊断方法,进行变革项目或内容的系统性诊断;

理解和审视组织变革与组织管理的关系,把握组织变革管理的核心;

分析变革过程中的阻力,领导团队为共同的追求和利益推进变革、协作管理;

掌握组织变革落地的八步法,分析参与人的安全感和价值感,确保变革真正落地。

【课程特色】

实用性强,以实战案例为切入,深度结合工作情境帮助设计解决方案、聚焦实战应用;

工具落地,每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调场景应用、不空谈理论。

【课程对象】

企业决策层、中高层管理者、部门负责人、团队管理者、变革负责人等。

【课程时间】

2天(6小时/天)

【课程大纲】

课程导入

【案例研讨:某公司组织变革的诊断分析】

常见的组织诊断工具

组织诊断流程图

组织发展过程模型

常见组织诊断模型及工具

六盒模型

Burke-Litwin模型

麦肯锡7S

五行模型

多因素模型

【实战练习:选定诊断模型,进行变革项目或内容的诊断分析】

组织诊断常见问题及分析建议

战略维度

战略管理失效分析

战略与文化的一致性

组织文化维度

变革失败-文化吃战略

文化与流程的匹配性

组织架构维度

常见的组织架构及问题分析

组织架构不能承接组织战略或要求

流程制度维度

组织流程的完整性与有效性

激励机制维度

激励机制的有效性

人员能力维度

领导干部的带团队能力

关键人员的能力有效性

【实战练习:对选定的变革项目或内容,进行诊断分析的迭代】

成功推进流程变革的规律及特征

组织变革的基本概念

认识变革和变革管理

常见的几种变革形态

变革的目的与内涵

【案例分享:海尔1000天流程再造】

变革的范畴

【案例分享:华为流程变革】

面对变革时的心态变化曲线

主动变革者的心理变化曲线

被动变革者的心理变化曲线

【管理工具:关键干系人策略分析】

【实战练习:对选定变革项目或内容,进行干系人分析】

组织变革中不同人的感受

成功变革的特点

前提条件:识别变革难度

【管理工具:变革难度识别矩阵】

变革成功的关键——人

【管理工具:变革成功需要人员所达到的三个目的】

有效识别变革中的障碍(阻力)并拟定对策

【管理工具:成功变革中的四个障碍】

【实战练习:对选定变革项目或内容,进行阻力分析并拟定对策】

变革成功的五个关键要素

【研讨交流:目前我们正在经历哪些组织变革?为什么?】

【实战练习:对标关键因素对选定变革项目或内容进行要素分析及迭代】

成功实施流程变革的八步法

建立紧迫性

【应用工具:DVFR-建立紧迫性】

组建项目联盟

【应用工具: RASCI 图表/人员】

创建愿景设计规划

【应用工具:项目陈述(改革宪章)】

关注沟通

【应用工具:沟通计划】

排除障碍、赋人以能

【应用工具:ARIA 分析】

快速显效,庆祝成功

【应用工具:设计仪表盘/里程规划】

持续改进,扩大战果

【应用工具:变革过程的分析】

让变革产生附着力

【应用工具:力场分析/文化落地】

组织变革实施复盘及内容输出

成功复盘的原则与要素

复盘的4项原则

复盘的7项关键成功要素

阶段一:回顾目标

知识输入

确定目标:共识一个真实的业务场景

注意事项:将目标清晰明确地写出来

系统化全方位梳理审视目标

工具讲解:复盘工具讲解

实战练习:

小组聚焦真实主题或项目进行目标回顾

确定阶段目标、比率、实际结果

阶段二:评估策略

知识输入

围绕目标确定策略

注意:要区分出策略与方法的差异

工具讲解:复盘工具讲解

实战练习:

列举目标推进计划/关键工作项

标注目标/结果

按过程和成果满意度进行评估

阶段三:反思过程

知识输入

亮点、好的做法是什么

不足的做法是什么,如何改进

有哪些变化项,带来何种影响

工具讲解:复盘工具讲解

实战练习:

找出亮点与不足

评估变化项的影响及应对策略

萃取梳理标杆案例并分享

阶段四:总结规律

知识输入:

总结规律的三个方面

行动计划的三个内容:停止行动/继续行动/开始行动

工具讲解:复盘工具讲解

实战练习:

针对主题总结的领悟、规律、行为

后续提升的行动计划,梳理行动的关键点

成果分享及总结回顾

各组产出成果分享

课程答疑及总结回顾

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• 朱立:组织管控设计及实务 —集团公司向下管理的组织管控设计及实施实务
【课程背景】 当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控,母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式,亦是母子公司间权力分配的概括与具象,对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。集团总部对下属子公司实施有效的管控,就必须研究一个根本的问题:“集团化的主要优势是什么?如何对下属各级公司进行管控设计?” 但在实际工作中,因为集团总部对下属公司的组织管控方式(战略管控?财务管控?运营管控?)的不明朗、管控流程设计或宣贯的不到位、职责或界面关系的不清晰等原因,容易出现以下问题或挑战: 权责不清,集团总部对子公司的授权、放权不清晰,子公司向上甩锅或不作为; 激励不均,下属公司罔顾集团总部设定的组织管控方式,甚至是对抗集团决策; 角色不清,未清晰集团总部与下属公司的角色职能定位,重复工作或都不工作; 流程不明,员工并不清楚管控方式对应的具体业务实施流程,不作为或胡作为; 沟通不畅,集团总部与子公司各自为政互不往来,致使集团管理上下沟通不畅; 管理浪费,集团总部期待的内部资源整合未达预期,导致各方抱怨、资源浪费。 课程聚焦集团公司组织管控实际业务场景,通过具体案例分享、组织管控实操设计,学习集团公司实施组织管控的切实可行、落地的解决方案,真正帮助解决集团化公司管控设计中的问题,以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。 【课程收益】 统一认知,学习集团公司组织管控的系统性方法,了解其他集团公司的组织管控方式; 掌握进行组织管控设计的方法,能够诊断组织的现状、确定适用于本集团的管控方式,清晰集团总部及下属公司定位; 掌握组织管控落地的具体实施步骤,明确集团、子集团、下属公司的权限及边界,确保组织管控的方式有效且落地。 【课程特色】 实用性强,以组织中要解决的实际问题为切入,深度结合工作情境、聚焦实战应用; 工具落地,每种管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调实际应用。 【课程对象】 集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理,及其他高层经理;独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管;办公室主任、中层管理者、部门经理等。 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 课程导入 现状分析:集团当前的组织管控方式 【团队研讨:集团总部与下属公司在当前管理方式下的挑战与期望】 集团组织管控模式概要 集团公司各类型管控方式及关键点 战略管控的特点及关键点 财务管控的特点及关键点 运营管控的特点及关键点 【案例分享:华为管控模式及变迁史】 【案例分享:龙湖集团组织管控及架构演变】 集团化管控的趋势 关于总部定位 关于业务架构 关于决策机制 关于共享服务 【案例分享:某国企对下属公司的授权放权清单】 明确下属公司在集团的定位 集团下属公司定位的案例分享 案例1:海尔集团42工贸区域管控模式 案例2:某国企三级组织(集团/各类型子集团/子公司)管控模式 案例3:某省属能源集团的下属公司设定及管控 明确下属公司的战略定位 业务战略定位 流程管理定位 人员权限定位 【研讨共创:下属公司所期待的管理模式需要集团提供什么支撑?】 关键人员及必要的政治、社会关系等分析 【研讨共创:关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】 集团公司如何实现组织管控 组织管控原则:始于战略、终于管理流程 步骤1:确定业务增长层次 战略性业务vs策略性业务 战略性业务的三个层面 【案例分享:中图集团的战略业务与一般业务设计】 步骤2:选定业务管控模式 可供总部选择的三种管控模式 【应用建议:对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】 业务具体采用何种管控模式需参考的因素 【注意事项:任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】 步骤3:设计组织架构 在运营管理的管控模式下的组织结构选择 【应用建议:管控模式下的组织架构选择】 步骤4:甄选管控手段 核心职能的常见的具体管控手段 【应用建议:常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】 步骤5:确定管理流程 原则:每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施 集团战略规划流程及示例:战略制定/战略执行/年度经营计划等 集团财务管控流程及示例:预算执行/监控流程/内审等 【案例分享:资金集中管理有的两种典型方式】 集团人力资源管控:对高管人员的选拔/外派/考核激励 【案例分享:集团管控实现后最终实现一个立体的管理运行体系】 集团管控实现注意事项及总结答疑 注意事项 底线要求:流程与风控合规 关于治理结构、股权等管理 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项 课程总结及答疑

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