让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
人效是衡量组织管理水平的一个重要指标，社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量部门的价值贡献？又该从什么维度提质增效、提高团队管理效能？
本课程将围绕企业关注的如何提升人效的核心问题，结合朱老师在组织管理与效率提升咨询项目中的实践，通过实战案例分享及研讨，让管理者掌握人效提升的指标及工具方法，切实推进企业人效提升工作、提升组织效能。
【课程收益】
学习组织管理的方法，定制出适用于本企业的组织诊断模型及维度；
掌握对组织进行干预的方法、制定有效解决方案，甄别管理阻力并推动落地；
学习人效提升的工具和方法，掌握衡量部门的人效衡量常见指标，提升组织人效。
【课程特色】
实用性强，以组织中要解决的实际问题为开始，深度结合工作情境、聚焦实战应用；
逻辑性强，从界定范围→分析诊断→设计方案→阻力分析→建立认同→实施评估，每个步骤环环相扣，按照一条线从始至终制定组织管理策略；
工具落地，每个内容均有具体执行和应用的工具方法，强调场景应用、不空谈理论；
互动性好，采用研讨、案例、教练等多种学习方式，课堂学习氛围轻松、效果好。
【课程对象】
公司管理层、部门负责人、部门主管/经理、团队管理者、人力总监/经理等。
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分：组织诊断与组织管理
【案例导入：某公司进行战略转型如何进行后续实施】
组织管理的内容及常见模型
常见组织管控方式
战略管控
流程管控
财务管控
常见组织诊断模型及工具
六盒模型
Burke-Litwin模型
麦肯锡7S
五行模型
多因素模型
组织管理中常见问题及分析建议
战略维度
战略管理失效分析
战略与文化的一致性
组织文化维度
变革失败-文化吃战略
文化与流程的匹配性
组织架构维度
常见的组织架构及问题分析
组织架构不能承接组织战略或要求
流程制度维度
组织流程的完整性与有效性
激励机制维度
激励机制的有效性
人员能力维度
领导干部的带团队能力
关键人员的能力有效性
如何在组织内实施组织管理
组织诊断的常见挑战
第一步——界定范围
如何界定诊断问题的范围
【学员练习：界定组织改进的问题/机会点，锁定范围】
怎样达成协议
【管理工具：达成协议会议的具体执行步骤】
第二步——分析诊断
组织诊断维度及分析方法
【案例分享：某集团化公司的组织诊断分析】
组织诊断结果汇总及引导
【管理工具：在有限的资源条件下先解决什么、再解决什么？】
第三步——设计方案
组织诊断的问题与干预方法
【管理工具：组织问题与组织干预的类型、干预的工具】
组织干预的工具及应用案例
【学员练习：对诊断问题选取干预工具、设计解决方案】
第四步——阻力分析
新方案中员工抗拒的原因
新方案中管理人员抗拒的原因
【案例分享：某公司人才继任项目的阻力分析及影响策略】
【学员练习：识别变革中的阻力（关键利益方分析）、拟定影响策略】
第五步——建立认同
解决方案执行的准备度测评
【管理工具：变革准备度评估方法】
解决方案实施中的反应曲线
【管理工具：对于组织内改进方案的反应曲线】
第六步——实施评估
实施评估的标准及建议
对于改进项目的反馈及PDCA
第二部分：工作分析与人效提升
人效提升的挑战及方法
人效提升未达预期的原因分析
没有明确人效提升的目的和方向
没有系统性的分析和依据做支撑
没有针对性的方法而做面子工程
没有注重长期从而过重考虑当前
人力效能提升的五个方法
人力成本优化，总体控制幅度
合理使用人才，提升用人效率
激励的差异化，赋能人才创新
精准选聘人才，提升选人效率
做好人员优化，避免人员浪费
组织人效投产方法论及实践应用
人效与投产的定义
人效值的计算逻辑
人力投产值的计算逻辑
目的
控制总量
管理编制
提高个薪
提升产能
目标
长期目标
中期目标
短期目标
策略
单元分治
横向拉通
小步快走
实施步骤
步骤（1）定框架
【应用工具——竞争优势的二维分析】
步骤（2）定目标
【应用工具——定目标的两种方法及计算公式】
步骤（3）组织协同
【应用工具——业务、人力、财务组织协同的分工与指标】
步骤（4）审核
【应用工具——人员需求审批的分类及逻辑】
步骤（5）管控
【应用工具——动态监控、人员预警的四个方面】
实施办法
成熟组织，以产定投
新成立组织，定岗定编
课程答疑及总结回顾
朱立