让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控，母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，亦是母子公司间权力分配的概括与具象，对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。集团总部对下属子公司实施有效的管控，就必须研究一个根本的问题：“集团化的主要优势是什么？如何对下属各级公司进行管控设计？”
但在实际工作中，因为集团总部对下属公司的组织管控方式（战略管控？财务管控？运营管控？）的不明朗、管控流程设计或宣贯的不到位、职责或界面关系的不清晰等原因，容易出现以下问题或挑战：
权责不清，集团总部对子公司的授权、放权不清晰，子公司向上甩锅或不作为；
激励不均，下属公司罔顾集团总部设定的组织管控方式，甚至是对抗集团决策；
角色不清，未清晰集团总部与下属公司的角色职能定位，重复工作或都不工作；
流程不明，员工并不清楚管控方式对应的具体业务实施流程，不作为或胡作为；
沟通不畅，集团总部与子公司各自为政互不往来，致使集团管理上下沟通不畅；
管理浪费，集团总部期待的内部资源整合未达预期，导致各方抱怨、资源浪费。
课程聚焦集团公司组织管控实际业务场景，通过具体案例分享、组织管控实操设计，学习集团公司实施组织管控的切实可行、落地的解决方案，真正帮助解决集团化公司管控设计中的问题，以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。
【课程收益】
统一认知，学习集团公司组织管控的系统性方法，了解其他集团公司的组织管控方式；
掌握进行组织管控设计的方法，能够诊断组织的现状、确定适用于本集团的管控方式，清晰集团总部及下属公司定位；
掌握组织管控落地的具体实施步骤，明确集团、子集团、下属公司的权限及边界，确保组织管控的方式有效且落地。
【课程特色】
实用性强，以组织中要解决的实际问题为切入，深度结合工作情境、聚焦实战应用；
工具落地，每种管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法，强调实际应用。
【课程对象】
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理等。
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
课程导入
现状分析：集团当前的组织管控方式
【团队研讨：集团总部与下属公司在当前管理方式下的挑战与期望】
集团组织管控模式概要
集团公司各类型管控方式及关键点
战略管控的特点及关键点
财务管控的特点及关键点
运营管控的特点及关键点
【案例分享：华为管控模式及变迁史】
【案例分享：龙湖集团组织管控及架构演变】
集团化管控的趋势
关于总部定位
关于业务架构
关于决策机制
关于共享服务
【案例分享：某国企对下属公司的授权放权清单】
明确下属公司在集团的定位
集团下属公司定位的案例分享
案例1：海尔集团42工贸区域管控模式
案例2：某国企三级组织（集团/各类型子集团/子公司）管控模式
案例3：某省属能源集团的下属公司设定及管控
明确下属公司的战略定位
业务战略定位
流程管理定位
人员权限定位
【研讨共创：下属公司所期待的管理模式需要集团提供什么支撑？】
关键人员及必要的政治、社会关系等分析
【研讨共创：关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】
集团公司如何实现组织管控
组织管控原则：始于战略、终于管理流程
步骤1：确定业务增长层次
战略性业务vs策略性业务
战略性业务的三个层面
【案例分享：中图集团的战略业务与一般业务设计】
步骤2：选定业务管控模式
可供总部选择的三种管控模式
【应用建议：对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】
业务具体采用何种管控模式需参考的因素
【注意事项：任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】
步骤3：设计组织架构
在运营管理的管控模式下的组织结构选择
【应用建议：管控模式下的组织架构选择】
步骤4：甄选管控手段
核心职能的常见的具体管控手段
【应用建议：常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】
步骤5：确定管理流程
原则：每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施
集团战略规划流程及示例：战略制定/战略执行/年度经营计划等
集团财务管控流程及示例：预算执行/监控流程/内审等
【案例分享：资金集中管理有的两种典型方式】
集团人力资源管控：对高管人员的选拔/外派/考核激励
【案例分享：集团管控实现后最终实现一个立体的管理运行体系】
集团管控实现注意事项及总结答疑
注意事项
底线要求：流程与风控合规
关于治理结构、股权等管理
对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项
课程总结及答疑
朱立