赖丰：CDSE-师带徒高效带教

赖丰注册讲师 9查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 38399

联系老师

适用对象

全体员工、职场新人

课程介绍

【课程背景】

在现代职业发展中，师带徒关系的建立和发展对于个人和组织的成功至关重要。特别是在电力行业这样的技术密集型行业中，师带徒关系的有效性直接影响着新手员工的学习和成长，以及组织的绩效和竞争力。

然而，许多师带徒工作中面临着挑战。他们可能缺乏相关的知识和技能，无法有效地建立共识、设计培训方案、提供支持和评估有效性。

本培训课程旨在通过深入探讨共识阶段、设计阶段、支持阶段和有效性阶段的关键要素和技巧，帮助师父们掌握师带徒工作的核心原则和实践方法。通过实践案例分析和实操演练，参训人员将有机会运用所学知识和技能，提升自己在师带徒工作中的表现和效果。

【课程收益】

1、理解共识的概念和重要性，并掌握建立共识的关键要素和技巧；

2、掌握设计阶段的目标和过程，并运用设计方法和工具进行师带徒方案设计；

3、理解支持阶段的作用和方法，并建立有效的师带徒关系；

4、掌握有效性评估的指标和方法，并提高师带徒工作的效果。

【课程特色】

干货，拒绝纸上谈兵；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】

全体员工、职场新人

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一章 CDSE-C共识阶段

一、共识的概念和重要性

二、共识建立的关键要素

1. 目标明确：什么样的目标是明确的目标？

2. 沟通有效：有效沟通VS暴力沟通

3. 合作协作：师父与徒弟如何合作？

三、共识建立的方法和技巧

1. 倾听和理解：如何倾听；如何做到理解

2. 提问和探索：如何破除“知识诅咒”

3. 辩论和协商：正确看待徒弟的“争辩”

四、师带徒案例分析、视频解析

第二章 CDSE-D设计阶段

一、设计的目标和意义

二、设计过程中的关键因素

1. 需求分析：组织需求、团队需求、徒弟需求

2. 解决方案设计：方案设计思路逻辑——金字塔结构

3. 资源规划

三、设计方法和工具在师带徒关系中的应用

1. 教学设计模型

2. 学习资源选择

3. 任务分配和时间管理

四、教学模型设计练习（制作师带徒计划表格）

第三章 CDSE-S支持阶段

一、支持的概念和作用

二、师带徒关系的建立和维护

1. 信任和尊重：马斯洛需求金字塔分析

2. 反馈和指导：如何正面反馈

3. 激励和鼓励：正确理解激励，正确使用激励（非物质激励）

三、支持的方法和技巧

1. 导师角色扮演

2. 学员需求分析：能力需求、知识需求、心态需求

3. 学习计划制定：长期、中期、短期

四、师带徒因材施教（学员性格分析，DISC性格测试）

第四章 CDSE-E有效性阶段

一、有效性的定义和重要性

二、有效性评估的指标和方法

1. 学习成果评估

2. 师带徒关系评估

3. 效果反馈和改进

三、提高师带徒工作效果的技巧和策略

1. 激发学员动力

2. 提供个性化支持

3. 建立学习社区

四、师带徒评估表制作

五、总结复盘

赖丰老师的其他课程

• 赖丰：“师带徒”标准化带教落地的术与器: 【课程背景】古语有云：“国将兴，必贵师而重傅”。“师带徒，传帮带”，是岗位能力得以衔接和传承的重要手段。在师傅的带领和帮助下，能够使新员工独立顺利的走上工作岗位。尤其是在标准化作业流程和操作规范上有着明确要求的行业或岗位，“师带徒”更是融入到每个岗位和部门的。我们通过多年的实地辅导、收集并整理在不同行业和岗位的“师带徒”实践案例中发现，有很多对于业务、技术和实际操作都非常熟悉并有着多年实战经验的老师傅，在“师带徒”的过程中不全都一帆风顺，甚至还有些遭遇了“滑铁卢”。深入分析，导致这些现象的原因如下： ² 缺乏正确的角色认知 ² 缺乏系统的带教辅导流程与技巧的训练， ² 缺乏沟通和反馈中的逻辑与技巧 ² 缺乏有效的激励手段和发展规划本课程聚焦赋能“师傅”明确在企业内主要的带教场景及角色，通过大量的研讨与练习掌握带教辅导的流程与技巧，并运用带教手册等相关工具来辅助带教过程，实现系统性的带教辅导落地。【课程收益】 ü 明确“导师”的定位与职责，重视导师在人才复制与培养中的重要作用 ü 了解带教的概念、特点以及带教者所扮演的角色与需要具备的条件 ü 理解带教辅导流程中的三个阶段 ü 掌握带教辅导的核心技巧与回应话术 ü 理解跟进的原则及常用方法【课程对象】企业专/兼职内训师，导师，技师，班组长，团队管理者【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】一、“导师制“的基础认知（一）导师制的源起与发展（二）不同企业里的“导师制“ 【案例分享】HUAWEI/京东（三）“导师制“在企业/团队发展中的不同作用 1. “导师制“在成长期的企业/团队 2. “导师制“在变革期的企业/团队 3. “导师制“在稳定期的企业/团队 4. “导师制“在衰退期的企业/团队二、导师的定位与职责（一）导师的定位与职责 1. 老师VS导师的区别 2. 新人指导与陪伴成长 3. 团队协作融合与润滑 4. 支持团队持续发展（三）常见“导师制”中的三大导师类型 1. 技能导师 2. 职能导师 3. 心态导师四、“师带徒”的流程与技巧——“术”&“器” （一）需要被带教的信号——NDMP 1. “新的”：新员工、新流程、新技术 2. “难的”：需要一定熟练程度 3. “多的”：高频或大范围 4. “精的”：需要精通、升级或迭代的【互动讨论】现有岗位/重点工作中的需要被带教信号（三）有效的准备，事半功倍【案例研讨】《横着vs竖着》视频观看 1. “师傅”的Stand By ① 带教心态的肃清 ② 带教角色的明确 ③ 带教内容的熟悉 2. 构建良好的“师徒关系” ① 信任：师徒一条心，同一个目标 ② 平等：对事不对人，“师傅”是称谓并不是职位 ③ 开放：相互切磋与研讨，激发更多的思考 ④ 协作：带教不是师傅一个人的事 3. 客观评估“徒弟”现状 ① 工作任务与现状间的胜任差距 ② 徒弟当下的意愿与能力-九宫格 ③ 徒弟的性格与风格辨识-DISC 【主题练习】《带教手册》中“学用测评”中“学用测评”部分的填写练习 4. 带教内容与目标的准备——【视频观看】如此带教 ① 拟定带教计划 ② 锚定带教目标及预期成果【主题练习】《带教手册》中“带教计划”部分的填写练习 4. 其他准备 ① 实施带教的场地/环境 ② 带教过程中必备资料/物料/道具（四）“师带徒”的技巧——EXCEL 【案例研讨】视频中的带教有什么问题？ 1. Explain解释、讲解 ① 条理性：说清楚，讲明白，听得懂 ② 可信性：愿意听，期待听，认真听 2. Example举例、示范 ① 举例、示范的作用与关键时机 ② 案例法的流程与要点 ③ 演示法的流程与要点【情景练习】根据小组选定的经验内容完成“讲解”与“示范” 3. Check检查 ① 带教过程中检查的目的和作用 ② 即时的检查：带教辅导现场的三个好问题 ③ 有效的提问：开放式vs封闭式，引导式vs情景式 ④ 提问的应用：知识类/技能类/经验类【主题练习】根据小组选定的经验设计提问list 4. Exercise练习 ① 带教中需要练习的关键环节 ② “主题练习”的流程与要点 ③ “情景模拟Role Play”的流程与要点【情景练习】根据小组选定的经验设计、组织模拟练习 5. Let`s share分享 ① 分享感受——回顾过往 ② 总结收获——着眼当下 ③ 提出计划——影响未来【主题练习】假如，您刚好结束了这次带教，该如何引导徒弟完成分享？（五）“师带徒”的跟进与反馈 1. “师带徒”的跟进流程 2. 带教跟进的原则 ① 及时性：结合带教内容 ② 有效性：基于带教目的进行的跟进 ③ 计划性：在带教过程中双方皆知 3. 带教后跟进的常用方法与注意事项 ① 现场观察 ② 数据分析 ③ 第三方反馈 ④ 考核检测 4. 带教跟进的反馈回应技巧 ① 反馈回应的作用与原则 ② 有效的表现，鼓励式回应 ③ 失效的表现，教育式回应【主题练习】根据随堂情景练习的情况模拟 “学用测评表”的填写四、成为优秀的“师傅”，开启无界职场（一）整体总结与回顾——ORID （二）拟定自我提升计划 1. 客观的自我剖析：SWOT分析 2. 有效的提升计划：To Do List 五、复盘交流

• 赖丰：TMT全面带教指导技术: 【课程背景】带教技术，是一种用于“待培养人员”的能力提升专项技术，广泛用于导师制、师带徒、管培生计划中，并且在下属培养、高潜人才培育方面，带教技术也发挥着重要的作用 —— 带教能力，本质上，是一种育人能力，是一种领导力的中高阶才能。当前，大量的导师、师傅、管理者等“带教人群体“，缺乏系统化的带教能力训练，导致工作中，无法有效提高新人、下属等团队成员的能力，导致团队能效降低，影响了部门、企业和组织的人才发展。本课程，以“一名优秀的管理者，首先是一名优秀的导师”作为核心立论，贯穿全局，启迪导师、师傅、管理者等带教人群体的育人思维，同时大幅强化了“导师角色”认知与驱动力的重要性，综合训练技术、引导技术、教练技术的核心精髓，提炼了一套高效带教技法。 TMT带教课程，在帮助导师、师傅以及管理者们，更高效的做好师带徒、老带新，下属培养同时，课程全程贯穿了基于“项目式”思维的带教全流程管控方法，无论是带教人个人提高效能、团队内部部署传帮带、甚至是企业实施导师制、管培生计划等，都可以依托这一套管控方法进行跟踪落地，全面加速企业人才培育能效，促进组织发展。【课程收益】 ● 全面强化对导师角色的理解以及价值认同 ● 掌握全面带教的系统化部署完整方法工具 ● 掌握带教技术与带教落地的关键核心要务 ● 形成人才培育素养长期探索方法以及模式【课程对象】企业导师、师傅、管理者【课程时间】 2天（6小时/天）【课程特色】干货，拒绝纸上谈兵；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩【课程方式】 1. 本课程为统一贯穿式案例教学，各案例之间并非独立关系，而是有情节关联，案例以讲师带读的形式或者二维码扫描形式完成阅读，案例材料的阅读学习需要耗费一定的课程时间。 2. 以“知识点讲授”+“案例分析研讨”+“工具实操练习”三种为主教学，时间占比大致为3：4：3。 3. 课程最高支持35人的分组交互，客户可自行进行授课模式选择，如采用“剧场式无分组”或“无交互纯讲”模式，课程效果会极大削弱，请务必注意。 4. 结合实际授课现场情况，适当加入部分开放式行动学习探索环节，以利于学员吸收旧知，启迪新知。 5. 课程收尾可启用作业跟踪和笔试考核，客户可根据实际需要进行选择。【课程大纲】第一讲：角色篇——不可或缺的核心驱动力一、“导师角色”与“带教人” 1. 企业内部的“四师”系统 2. 导师带教功能本质“加速 3. 带教前提模型：721法则 1）全加速下的带教作用比例 2）721所反映的“带教两难” 二、带教人需了解的育才机理 1. 从组织发展的角度看育人 1）综合型人才培育的要求 2）业务变化的持续性挑战 2. 从部门业务的角度看育人 1）管理流程中的能力分级 2）业务增量与人才的储备 3. 基于能力发展的团队管理三、全面带教的能力模型系统 1. 新型导师的综合能力维度 1）不仅仅是教技术，更是育才 2）从短期带教，到长期培养人 2. 优师名徒的“七步攻略” 1）攻略中三条线的价值意义 2）一切，都需要从效率出发 3. 导师与徒弟的共生树模型第二讲：部署篇——为全面带教做整体规划一、带教有规划，育才有路径 1. 高离职率与低融入度的背后 2. 带教中的工学矛盾“借口” 1）真的没有时间，还是其他原因 2）新兵不见血，如何成为老兵？ 3. 带教育人=人才培育项目管理二、基于岗位编写带教目标 1. 带教目标周期：取短舍长 2. 目标的三维度：能力分解 3. 带教目标设定的三种模式 1）关键要件法 2）IDP法 3）全段法 4. 带教没目标 = 育才没可能三、在岗带教计划编制调整 1. 区分目标与计划：Timing！ 2. 成长周期预估的双向性法则 1）能力优先排列法 2）忙闲反向预估法 3. 多人带教中如何做有效穿插 1）老员工与新员工带教差异 2）如何有效利用教练组带教四、带教计划落地与微调法 1. 破解工学矛盾利器：师徒融合 2. 月度工学融合带教计划的编制 1）带教人的自我优先原则 2）结合工作对带教做安排 3）提前安排多次轮询教导第三讲：跟踪篇——分场景化关键带教技巧一、高效带教必备的场景意识 1. 极度可怕的“黑盒子”现象 2. 基于能力模型带教场景划分 3. 高效带教三向四维切割视图 4. 会区分显性能力与隐性能力二、显性能力带教升级：技术带教攻克 1. 技术场景高频性与被轻视 2. 带教人必备的“教前筹备” 3. 带教脚本概念及编写原则 1）带教脚本与计划关联性 2）脚本编写的实操性理念 4. 指导四步法使用技巧要领 5. 在岗紧盯指导思维与意识三、显性能力带教辅助：知识带教攻破 1. 重视知识带教的杠杆效应 2. 带教人的噩梦：“讲不清” 3. 知识带教的两种主要模式 4. 克服讲不清的：三步套路 5. 进行知识技能综合化带教四、隐形能力带教改善：态度带教攻坚 1. 态度是隐性能力的核心 2. 隐性能力须基于“启迪” 3. 态度带教的创验5步法 1）“创”过程中的双注意事项 2）“验”如何实现效果最大化 4. 复杂意识的经验式启迪法 1）意识，究竟是什么？ 2）从经历化到经验化 5. 带教人的熔炉式故事启迪第四讲：成才篇——长期主义塑造综合素养一、基于带教日志持续改进 1. 带教日志与长期跟踪关联 2. 四步客观法编写带教日志 1）执念认知区别客观认知 2）日志如何改善带教水平 3. 带教日志与带教计划迭代二、综合化做好阶段性评估 1. 带教中360°式评估思维 2. 评估过程中注意的四要素 3. 评估维度的选择以及打分 1）意愿角度的分析 2）能力角度的分析 4. 带教人如何基于评估改进三、长期带教关系相处之道 1. 代际沟通模式实际场景应用 2. 带教中的冲突如何多维处理 3. 日常工作关系维持四项原则四、带教技术高阶应用模式 1. 情感沟通中的“引导”心法 1）情感沟通处理的核心准则 2）正确的使用聚焦对话谈心 2. 教练技术潜能激活三维心法 1）教练技术的本质：对话 2）本源式教练心法：培伴五、带教人动力源：责任感 1. 保持主动担当以及责任意识 2. 收获“育人”之智与责任感

• 赖丰：超级内训师—构建最有价值的课程: 【课程背景】华为之所以能快速的成长，最重要的核心就在与华为对“组织经验”的重视。任正非在很早的时候就意识到：华为最大的浪费，就是经验的浪费。企业和人的成长都需要大量的时间和试错成本，如果时间和试错成本已经花费，由此产生的经验却不能留下、传承和推广，那么企业将一次又一次的在同一个问题上打转，在同一个坑上不停的摔跤。而企业内训师承载着企业高速成长的使命，让企业避免一次次在同一个问题上打转，告别在同一个问题上不停摔跤。可是，当一名培训师无心或者未曾精心打磨过课程内容（即课程设计与开发），仅仅依靠一些手段和技巧去“呈现或者演绎”那些所谓的“经验”候，又如何能够向学员提供真正有价值的滋养？赖老师基于十几年的实践经验，结合大量实践案例，深度剖析培训课程设计与开发中的实际问题，跳出所谓经典理论工具模型的窠臼，以终为始地逐一疏导其中的障碍，建构了一整套培训课程设计与开发的认知架构和方法体系——以“学员内在需求的混沌模型”为源点，以“工作场景问题的因果链条”为线索，以“内容方法交融的三线模型”为思路，以“发掘内容价值链条”为依归，从而实现内容开发与现场呈现实践之间的无缝对接，为最终“向学员提供有价值的滋养”。课程从“直面问题”入手，抽丝剥茧，还原本质；然后，依循“先方向、后思路；先架构、再内容；先全局，再细节”的实践操作路径。直面问题：从一些典型案例说起、培训课程的“六线模型”开发步骤、把握培训需求，确定培训目标、建构课程的“骨骼脉络”：逻辑框架设计、组建课程的“肌体血液”：多维内容开发、“课程包装”：课程要件的制作与完善、课程细节的打磨、课程培训效果评估、重构职业培训课程的理念认知。逐一梳理课程设计与开发的每个步骤及其细节的精微之处，以期帮助企业内训师在实践操作中“有章可循、有法可依”，最终，能够有效建构课程内容的价值链条。让企业内训师真正成为组织经验的传播人，助力企业双驱推进，实现企业高速发展。【课程收益】企业收益 Ø 储备内训师人才：培养一批称职的企业内训师师，储备专业人才； Ø 搭建培训体系：从需求挖掘与分析、课程开发与构建、到培训管理的体系搭建 Ø 提升组织发展能效：打开人才保留思维、培养能力、提升业绩、管理突破新方法个人收益 Ø 十套模型、八个步骤技术：学会课程开发闭环方法论，有能力应对“牛人复制、业务扩张、岗位人才培养、绩效提升”等经典职场场景的挑战； Ø 一项专业技能：会识人——发掘企业内部高价值的专家；会洞察——发现决定成败的关键事件；会提炼——迅速抽取经验的框架和要点；会具象——讲提炼的经验快速开发成匹配组织需求和个人成长需求的课程； Ø 一个职场优势：优秀的内训师是目前各大企业在竞聘、选拔、提升等职场通道中的重要优势指标。【课程特色】该课程已经在全国上万家组织中实施，强烈的结果导向、价值导向、工具方法，实战、可用且硬核。【课程特色】名企验证：华为、美的、顺丰等名气项目教辅实战精髓，国际先进教学理论研发打磨拿来即用：掌握整套课程开发模型与逻辑，训后即可落地多轮研讨：全程分组教学，多轮小组讨论，汇聚群体智慧；辅导教学：导师多阶段演示重点教学，个人辅导，让方法学得更深更透；情景实战：运用真实主题，情景实战全过程，当场输出成果；案例解析：名企案例还原，站在巨人肩膀学，起步即巅峰。【课程对象】企业内部储备培训师、中高层管理人员等企业相关培训负责人、组织精英人才【课程时间】 4天（6小时/天）【课程大纲】引子：直面问题——说说九大典型案例一、内容非常权威，So指向不明：无的放矢，乱箭齐发→“念”、“解释” （一）不一定有明确的培训主题（二）不一定有培训的目的（三）不清楚培训的对象（四）不知道触发培训的原因（五）不知道要达到什么效果互动分享：平时，你是怎么上课的二、不角色断切换，So目标摇摆：左冲右突，浪费弹药→上课？汇报工作？（一）领导？同事？下属？合作伙伴？（二）案例分析：往期案例内训师“角色”切换分析三、内容罗列+堆砌，So缺筋无魂：六神无主、不知所云→“我的课程只能无味” （一）未深入思考并梳理这些内容能够为学员提供什么样的价值（二）经由什么样的路径实现这些价值（三）没有一个核心的理念作为灵魂贯穿整个课小组九宫格互动：你都经历过哪些没有灵魂的培训案例解析：无灵魂的课件（四）“缺筋无魂”是因为：缺乏向学员传递核心价值的理念四、专家包袱难下，So专业至上：坐井观天、自说自话→“听不懂，是你的问题” （一）无视变化，仅以所从事的职业作为判断学员专业水平的参考（二）技术部门的培训师向非技术部门的员工进行培训五、内容敷衍应付，So迷信权威：远离实际、空洞无物→“大量复制”、“全是文字” （一）借助权威的内容，能够帮助改善或者提升学员对课程的信赖度（二）经验不足，不知道如何提炼自己的想法六、自信过头，So无视常识：逻辑混乱、张牙舞爪→“干了这碗鸡汤” 案例分享：“疯狂的成功学大师” （一）心灵鸡汤与哲学的本质区别（二）心灵鸡汤与培训的本质区别七、江湖救急，So囫囵吞枣：鹦鹉学舌、断章取义→“我就这些了，凑合听吧” （一）照搬照抄网络上零散、片段的解读（二）原理不通、道理不明（三）是什么？为什么？怎么做？八、故意制造噱头，So生造概念：翻炒旧饭、旧瓶新酒→“小样，看我不迷死你” （一）空有一个响亮的名头，内里毫无创新（二）披着“洋外衣”名号的课程九、全程取悦同学，So回避问题：东拼西凑、应付了事→“开心最重要，学什么无所谓” （一）课上，积极投入、气氛热烈；课后，啥也想不起来（二）团队建设与内训混为一谈第一章学习地图全缆：培训课程开发模型与步骤一、经典的培训课程设计与开发三大模型（一）ISD模型：教学系统设计 1、分析：对教学内容、学习内容、学习者特征进行分析 2、设计：对学习资源、学习情景、认知工具、自主学习策略、管理和服务进行设计 3、开发：根据设计内容进行课程开发 4、实施：根据课程开发的成果实施培训 5、评估：对开发的课程进行评估并形成评估报告（二）HPT模型：绩效干预 1、绩效分析：包括组织分析、岗位分析、环境分析等内容。 2、绩效差距分析：产生绩效差距原因的分析。 3、设计/开发分析：包括绩效支持、员工发展、组织交流、人力资源、财政系统等方面的设计与开发。 4、执行分析：包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等方面的内容。 5、评估分析：包括形成性、总结性等方面的评估。（三）ADDIE模型： 1、分析（A）：学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析 2、设计（D）：课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写 3、开发（D）：课程表现形式、教学活动设计、接口设计、回馈设计 4、执行（I）：程序设计、脚本撰写、美术设计 5、评估（E）：课程内容评估、接口评估、效果评估二、培训课程的“六线模型” （一）时间进程线（二）内容层级线（三）方法手段线（四）呈现演示线（五）辅助工具线（六）氛围情绪线三、课程设计与开发的八大步骤（一）研判课程开发的背景，确定课程的目的与价值。（二）学员需求的调查与分析（三）确定有效的培训目标（四）搭建课程的整体框架（五）开发培训课程的内容（六）设计课程的进程与节奏（七）选择培训的形式与方法（八）编写课程要件等第二章把握培训需求，确定培训目标一、培训需求的三个层次（一）企业层级：直接作用于培训规模、课程体系与内容方向，以及内、外部资源的调用和分配（二）部门层级：聚焦在如何改善和提升组织效能、提升生产效率及改善产品和服务品质维度（三）个人层级：拓展、建构员工的知识体系、提升工作技能、养成职业素养及调整职业心态等二、员工个体需求对培训课程开发的影响和作用思考讨论：Why经过上级主管部门领导审阅，得到肯定甚至赞赏，现场学员却并不“买账”？ Ø 任何一门具体的培训课程，需求关注的优先级首先应该放在员工个体身上 Ø 经由员工的行为改善来促进组织绩效的改善（一）准确定义学员需要解决的问题类型。（二）直接影响培训素材收集、整理的范围和方向。（三）直接影响培训方法和手段的选择与运用。（四）直接影响课程进程节奏的安排以及应急预案的设定。（五）直接影响课程评估的标准和维度。三、培训需求的来源（一）基于过去和当下的培训需求 1、员工的抱怨 2、客户的抱怨 3、工作质量与效率低下 4、经常性的失误 5、超出现有技能的项目 6、员工的大量换血 7、员工矛盾和利益冲突 8、新设备/操作系统（二）基于当下和未来的培训需求 1、当下及未来的社会（比如政治的、经济的、行业的等）环境 2、企业发展愿景与战略 3、企业经营思路及其策略 4、企业运营管理流程 5、岗位素质与技能要求 6、员工职业生涯发展四、培训需求调查的三角模型（一）培训需求调研三原则 1、全局观念和大局观念 2、因果观念和过程观念 3、个体观念和场景观念（二）培训需求调研五分析 1、组织整体分析：人力资源规划、组织效率、组织文化及组织愿景等 2、工作任务分析：岗位说明书、工作规范、工作流程及任务目标等 3、员工个体分析：业绩考核、技能测验、个体意愿、职业规划等 4、组织绩效分析：是否会做、是否能做、是否想做以及做得好不好等 5、多重因素分析：除了工作、绩效之外，员工的学习能力、学习意愿及个性品质等（三）培训需求调研三角模型（四）培训需求调研对象：内&外五、培训需求调查的方法及实施（一）问卷调查法（二）现场观察法（三）交流倾听法（四）检查测试法（五）正式访谈法六、分析调查结果：定义问题并建构因果链条七、培训需求与课程目标的链接互动思考：以往的培训是否能回答这些问题？ Ø 本次培训课程要解决的问题到底有哪些？ Ø 这些问题解决之后，需要达成什么样的状态或者程度？ Ø 解决这些问题需要多长的时间？ Ø 解决这些问题需要（可以）采用什么样的手段和方法？（一）培训目的与培训目标 1、目的：为什么要开展和实施这项培训活动 2、目标：培训课程要让学员达成什么样的状态|要做到什么样的程度（一）组织的培训目标与个体的培训目标八、确定有效的课程目标（一）有效的课程目标同样需要遵循“SMART原则” （一）有效的课程目标必须包含三要素 1、条件要素：学员的行为表现所处的环境、材料、工具和设备 2、内容要素：员必须表现出的可观察、衡量的行为 3、标准要素：衡量学员目标行为的质和量的具体尺度（二）课程的三种类型 1、知识类 (1) 记忆，识别和再现学过的知识和有关材料。 (2) 理解，掌握所学的知识，抓住事物的实质。 (3) 简单运用，利用所学的知识应用到新的场景。 (4) 综合运用，分解所学知识，找出构成的要素，并且能够把各个元素或部分组成新的整体。 (5) 创新运用，因应不同的实践场景，灵活运用各种不同维度和不同层次的知识，并形成新的工作思路和方法。 2、技能类 (1) 模仿，在他人的指导下，能够运用简单的技能。 (2) 操作，经过反复练习，能够独立完成一项工作。 (3) 熟练，能够准确、自主地完成一项技能或者任务。 (4) 适应，经由一定频次的练习之后，能够形成习惯性的反应，并较好地完成某项具体的工作任务。 (5) 创作，能够在既有的技能基础上，经由自身的领悟，改善技能操作的关键节点，并提高工作效能。 3、心态类 (1) 接受，指的是愿意注意某些特殊的现象或者刺激，并形成一定的理性认知。 (2) 认同，指的是自愿、自觉地对现象或者刺激进行正向的反馈。 (3) 信奉，指的是愿意按照内在的、自觉的、稳定的价值体系行事。 (4) 践行，在信奉的基础上，能够知行合一，持续坚持。第三章建构课程的“骨骼脉络”：逻辑框架设计一、以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程内容开发思路案例分析：公司门店销售技能提升培训如果你是这个课程的培训师，请问你需要向企业提出哪些问题，得到什么信息？二、搭建课程整体逻辑架构的四大基础（一）抓住课程主题的主体脉络：定义、概念、原理及思路、方法等基本逻辑（二）课程主题价值点的分析技术：核心宗旨利他！ 1、你需要思考： (1) 员工为什么要接受这些课程的培训？ (2) 对于员工来说，了解并掌握这些内容到底能够给其未来的实际工作带去什么好处？ (3) 如果员工不了解这些基础的东西，会给其未来的工作实践造成什么样的负面影响？ 2、如何提炼课程主题的价值点？ (1) 内训师自身是如何理解课程主题中所涉及的相关理念、观点、方法、措施的？ (2) 内训师在理解的基础上是如何实践的？ (3) 实践的具体场景有哪些？最终的效果怎样？ (4) 学员如何运用课程主题中所涉及的相关理念、观点、方法、措施应对未来的具体工作？ (5) 由此可能产生的效果会如何？学员能够获得回报是什么？（三）课程主题关键点的把握要领： 1、找到“给我一个支点，我就能撬起整个地球”的“点” 2、没有这个“点”会怎样？ 3、 “关键点点”=A的结果，可能需要B、C、D、E等，但是没有B绝对成不了（四）课程主题切入点的内容开发思路（实操） 1、描述一个事例，引起共鸣 2、再现一个场景，感性认知 3、设计一个问题，促动思考 4、演绎一个故事，激发右脑 5、设计一个游戏，寓教于乐（五）建构课程框架需要考虑的三个因素模型 1、并列关系 2、递进关系 3、因果关系 4、转折关系（六）建构课程主题的三个维度模型 1、是什么 2、为什么 3、怎么做三、搭建课程内容的逻辑层级（一）自上而下模型 1、列出课程主题的中心思想（即核心观点、原理等） 2、分析并列出中心思想所涵盖的主要框架 3、分析并收集可以获得的素材 4、将素材放进对应的框架内 5、形成金字塔的逻辑层级（二）自下而上模型 1、尽可能多地搜集与课程主题相关的素材 2、依据素材的不同类别形成主要的框架 3、不断补充新的素材并调整素材的分类 4、逐步完善框架并补充新的内容 5、形成金字塔的逻辑层级第四章组建课程的“肌体血液”：多维内容开发一、了解并准确把握课程的五个点（一）重点：指的是服务于课程主题的某个或者几个主要部分（二）难点：指的是课程主题中彼此的逻辑关系较为复杂，理论推导环节较多的某个或者几个部分。（三）关键点（四）切入点（五）兴奋点 1、从内容上看，必须是正向的、积极的、通俗的； 2、从形式上考虑，可以是一个小笑话，一个包袱、一个梗，抑或是培训师自身的演绎； 3、从时间长度上考虑，每一个兴奋点所占据的时间应该控制在三分钟以内。二、以“发掘深度价值链条”为依归的内容开发思路三、课程内容选择的梯级模型（一）一门课程内容的阶梯划分（二）学员能用的课的特征 1、现实的、工具的 2、思辨的、启发的 3、形象的、有趣的 4、互动的、体验的四、课程内容开发的基础：素材收集与整理（一）内训师为何会“无米下锅”？ Ø 无行为意识（二）如何成为收集素材的“有心人”： 1、这些“信息”给自己的直观感受是什么？为什么会有这样的感受？ 2、这些“信息”是否让自己联想起某些场景？彼此之间有什么相似或者不同之处？为什么会相似？为什么会不同？ 3、处于这些“信息”中的人有着怎样的行为？结果是什么？为什么会有这样的结果？是否还有其他可能的选择？如果有的话，结果又会怎么样？ 4、为什么这些“信息”中的事情会如此发展？其中的关键因素是什么？动用了哪些资源？这些资源是充裕的还是稀缺的？（三）收集素材有两大方向：“经典、成型的”和“日常、随机” 五、不同类别课程的内容开发思路（一）理论知识类课程的内容开发思路 1、以分享、传播相关定义、概念、观点、原理为指向 2、回应“是什么”和“为什么”两大核心问题 3、开发逻辑：诠释、剖析、演绎、扩展（二）技能技巧类课程的内容开发思路 1、什么是技能？ (1) 技能是活动方式或动作方式 (2) 技能是行为和认知活动的结合 (3) 技能属于知识范畴 2、技能的特点 (1) 技能都是通过一定的方式后天习得的 (2) 技能与知识密不可分 3、技能课程开发思路 (1) 确认目标 (2) 沟通思路 (3) 演绎示范 (4) 阐述理由 (5) 提供建议（三）态度类课程的内容开发思路第五章 “课程包装”：课程要件的制作与完善（实操）一、培训课程的基本要素（实操带练+辅导）（一）【课程主题】（二）【课程对象】（三）【课程背景】（四）【课程目标】（五）【课时安排】（六）【内容提要】（七）【课程教材】（八）【培训形式与方法】（九）【课程评价】（十）【教学组织】二、编写授课计划表（实操带练+辅导）三、PPT课件制作的要素和要求（实操代练+辅导）四、培训师手册编制（实操带练+辅导）五、学员手册编制（实操带练+辅导）六、案例设计与编写（实操带练+辅导）（一）案例的两个典型特征： 1、必须来源具体的工作生活场景 2、必须能够抽象出具有普适性的观念或者思路的价值（二）案例的设计与编写包含的要素 1、案例名称。 2、案例目的。 3、案例主体。 4、剖析思路。 5、实施方式。 6、案例点评。 7、案例编写实操第六章 “课程呈现”：隐形思维显像化，显性思维表演化（实操）一、告别上台紧张的妙招（一）上台紧张原因分析（二）临场快速环节紧张小妙招二、变得更专业有范儿的妙招（三）台上“三字经” （四）台上专业形象（五）培训师五型台风塑造（六）台风试讲练习+辅导+点评三、课堂中如何与学员进行良好的互动？（一）课堂十大互动大法（二）怎样提问更加切合时机？（三）互动环节控场技巧四、课程教学异常情况处理（一）窃窃私语的学员怎么应对？（二）打瞌睡、玩游戏的学员怎么应对？（三）抬杠学员怎么应对？（四）课程中说错话怎么办? （五）讲课中突然脑袋“断片”怎么应对？五、培训现场如何布置？六、优秀内训师必备物资清单七、试讲与点评

赖丰：CDSE-师带徒高效带教

课程概要

适用对象

课程介绍

赖丰老师的其他课程

相关课程

添加企业微信