让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
人力资源是组织发展的重要资源,也是组织发展中最大的变量,让人力资源成为人力资本而非人力成本,是企业面向未来发展的重要工作。人才管理如果能够与业务高度融合,持续推动业务发展,将大大提高组织的竞争力。但在企业人才规划落地过程中，往往存在以下问题：
1. 人才规划与企业战略"两张皮"：人才规划一直做，业务变革时还是缺人！
2.人才价值无法量化：总在增编与减员之间摇摆，不知如何衡量人才管理工作的价值？
3.关键岗位继任者断层风险：后备干部一直在培养，核心岗位选人时还是没有满意人选！
课程从支撑企业战略落地的系统角度展开,从企业战略拆解人才需求、人才价值量化、人才评估选拔三个维度展开,结合实际业务场景进行理论与实践案例介绍。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过学习建立战略人才管理的清晰思路。
【课程收益】
● 掌握"战略-业务-人才"的拆解技巧，运用需求拆解工具；
● 构建人才价值量化评估模型；
● 模拟场景化人才评估工具。
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出
【课程对象】
企业人力资源管理体系成员
【课程时间】
0.5天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何把战略目标转化为人才目标？
1、战略人才落地逻辑
● 企业战略的"三层解码法"（战略/业务/能力）
● 战略里程碑对应的人才需求曲线
● 人才经营价值链的匹配
案例:某企业年度战略人才拆解计划
工具:人才经营价值链
互动:练习
2、人才需求规划
● 业务流程分析
● 三维缺口分析：数量/质量/结构
● 需求成本预算（总额预算与编制核定）
案例:某互联网公司算法工程师储备模型
工具:需求规划模版
互动:练习
3、动态人才规划管理
● 人才储备水位预警指标设计
● 动态人才需求预测与供给规划
● 人才供给渠道的"双轨制"配置
案例:某医药集团研发人才内培外引矩阵、某车企的智驾团队裁员
互动:小组讨论
二、如何量化人才价值，做到高效管理？
1、人力资源管理工作价值量化
● 人力资源工作的痛点：无法用财务数据衡量
● 人力资源价值实现逻辑
● 人效承接矛盾：人力资源职责内的管理抓手
案例: HRD的三年汇报;
互动:问答
2、人力资源成本分析管理
● 人才成本结构
● 人才的ROI测算
● 聚焦价值：成本管理四步法
案例:某企业人才分阶段价值衡量;
工具:成本管理四步法
互动:数据测算
3、人才效能仪表盘
● 人才价值指标体系
● 人才效能仪表盘设计
● 案例：某零售企业店长人效对标模型
工具:指标体系
互动:小组讨论
三、如何进行关键岗位的评估与选拔？
1、人才梯队体系建设逻辑与制度关联
● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养
● 人才梯队核心:任职资格体系建设
● 人才发展的关联应用：晋升、绩效、薪酬
案例:企业人才发展管理体系建设
工具:三维一体管理模型
互动:问答
2、人才选拔培养实践案例
● 人才培养的目标与战略承接
● 关键岗位的选拔标准与机制
● 人才培养项目化管理
● 继任者成熟度评估设计
案例: J企业后备干部选拔、高管轮值机制、某企业产融结合的降本案例
工具:高潜人才九宫格、分类培养模型
互动:研讨
3、课程回顾
● 整体内容回顾
● 答疑
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