李远亮：卓越领导-团队领导力

课程背景：

风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课

全球超过1400万经理人参与过本课程的培训。

此课程被翻译成16种文字并在40多个国家得到广泛传播。

真正的经典走过时间长河仍不敛锋芒，反而会历久弥新。世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导创始人保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。

“本课程”是现今最实用、最系统、最先进的领导方法，帮助您去有效管理和发展员工产能，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

课程收益：

1. 掌握经典管理方法“情境领导”的管理工作模式

2. 知悉提升管理者影响力的有效路径

3. 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度

4. 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力

5. 能应用此模式创建和谐的组织成员关系，更好的尊重差异

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法等

课程大纲

第一讲：团队领导力基础认知

1. 传统领导力释义

2. 在知识经济情境中新领导力的定义

3. 团队的发展阶段

4. 不同职级的团队领导关键点

5. 对于领导力的误解

A. 使用胡萝卜加大棒就会有领导力

B. 只有被任命管理者才有领导力

C. 只要专业技术达硬就会有领导力

D. 领导的形式是一成不变的

6. 领导力的有效性

A. 领导者的风格由追随者感知决定

B. 领导力的有效性由追随者接受度决定

C. 领导力有效性公式

案例研究：小王子

7. 领导力的发展阶段

A. 自我领导力阶段

B. 团队领导力阶段

C. 业务领导力阶段

8. 领导者的影响力来源

A. 组织权力来源

B. 个人权力来源

C. 信任的影响力

案例研究：为什么又红又专的山姆没有被晋升为一把手

案例研究：如何面对高素质的00后进入职场

学习活动：影响力自我测评表

学习活动：俄罗斯方块

第二讲：领导与管理区别

案例研究：某司员工流失率居高不下的原因

1. 领导聚焦点

A. 方向

B. 制造改变

C. 更新追随者的思想认知

2. 管理聚焦点

A. 维持系统稳定性

B. 事件的流程

C. 关注影响人的行为

3. 领导力难度梯队

A. 业务差异

B. 市场差异

C. 人才差异

D. 管理差异

E. 文化差异

4. 管理三大技能

A. 专业技术技能

B. 人际技能

C. 思维概念技能

5. 高效能领导者的特点

A. 良好的自我管理

B. 能主动与利益人建立信赖关系

6. 领导风格测评与解读

案例研究：企业家眼中的领导力

案例研究：企业文化如何复制

学习活动：领导风格测评与解读

第三讲：如何情境领导式管理团队

1. 情境领导术语解析

A. 准备度的定义、解析

B. 意愿的定义、边界

C. 能力的范围

D. 工作行为、关系行为

2. 情境领导模型解析

3. 如何管理“管理者自身的准备度“

A. 自我意愿的审核

B. 当下管理者的能力评估

案例研究：管理者的反求诸己

4. 如何管理“下属的绩效准备度“

A. 评估当前的子任务承接者准备度画像

B. 诊断当前下属的准备度

C. 匹配合适领导行为

D. 评估领导行为有效性

5. 员工的分类

A. 人才

B. 人财

C. 人材

D. 人在

6. 员工成长的四个阶段

A. R1阶段：热情洋溢的新人

B. R2阶段：憧景毁灭的新人

C. R3阶段：有能力但谨慎的贡献者

D. R4阶段：独立贡献者

7. 员工成长四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为

A. 指令型

B. 教练型

C. 参与型

D. 授权型

8. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格

案例研究：《钢七连连长》等

案例研究：情境领导与因材施教的异、同

学习活动：不同准备度下属影响工作坊

第四讲：如何情境领导团队—实战演练

1. 管理者自我准备度识别

2. 管理者的自我更新

3. 如何识别管理者的负面情绪

4. 如何识别上司的“特殊“信号

5. 如何理解能力的范围

6. 如何理解意愿的范围

7. 如何识别员工准备度

8. 如何正确的进行影响、评估有效性

9. 如何教练式培育普通下属

10. 如何教练式培育高素质下属

11. 如何激励员工提升意愿

12. 如何接纳、管理“躺平式”员工

13. 如何对员工授权、责、利

14. 如何管理员工手中的权力

15. 如何情境领导-辅佐上司

16. 如何情境领导-横向领导打破部门墙

学习活动：常见工作情境实战练习

温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。

第五讲：团队复盘

1. 一对一测评、演练

2. 个人复盘

3. 团队复盘、总结