项目背景:
新形式下,宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式,一切竟在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们:时代正在巨变,新的世界正在构建,无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认,当下,企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!
企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来,向HR三支柱的模式转型,才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程结构模型:
课程赠送工具:
1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》
2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》
3:《关键/核心岗位慧进阶计划》
4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》
5:《储备人才智慧成长图谱》
6:《企业/部门人才盘点九宫格》
项目目标:
u 解决HR转型一个定位法则,明晰专业定位
u 解决HR转型两个学习之道,完成学习修炼
u 解决HR转型三个板斧激活,完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能
u 解决HR转型五个工具应用,完成资源升级
u 解决HR转型六个管理技能,完成辅导赋能
u 解决HR转型团队共创能力,实现问题解决
u 重塑HR三支柱的定位,提升价值影响力度
项目对象:
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
项目亮点:
u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务;
u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;
u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。
项目方式:
直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈
项目成果产出:需要完成老师布置的课后作业。
1、每名学员产出1套结构化面试问题;
2、每名学员产出1套结构化面试评价表;
3、每名学员产出1个岗位胜任力模型;
4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准;
5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表;
6、每名学员产出1个部门的人才盘点九宫格。
项目特色:
1、项目周期:12期,共3个阶段,每期线上时长为6小时,具体安排见下表。
2、班级管理:班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。
3、及时答疑:提前组建班级群,学员可以群内反馈与本次学习有关的问题,老师群内进行解答。
4、线上直播:课程内容直播7期,每期为6小时,每期结束后安排落地作业
5、落地作业:学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任,由班主任统一收集后,打包发给老师。
6、线上辅导:7期线上辅导(第1期和第7期安排每期辅导3小时,在课程当月完成,此时长为赠送;第2期至第6期课程作业,每期辅导6小时)
项目安排表:
课程安排 |
课程安排 |
课程内容 |
时间 |
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第一阶段(胜任篇) |
第一期 |
第一讲:认知——传统HR向HR三支柱发展历程 |
6小时 |
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第二讲:定位——HRBP角色定位及胜任标准 |
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第三讲:思考——HRBP如何下沉组织业务 |
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第四讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 |
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课后作业:结合企业情况,尝试写一份三支柱转型的初步方案。 |
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第二阶段(进阶篇) |
第二期 |
HRBP——如何为组织选拔人才 |
6小时 |
|
课后作业:完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。 |
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第三期 |
HRBP——如何支持业务提升绩效 |
6小时 |
||
课后作业:完成某个岗位绩效评价标准 |
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第四期 |
HRBP——如何构建岗位胜任力模型 |
3小时 |
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HRBP——如何做好员工职业生涯规划 |
3小时 |
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课后作业1:为某个核心岗位员工制定职业生涯规划(以word形式) 课后作业2:完成自身岗位的胜任力模型 |
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第五期 |
HRBP——如何培养组织人才 |
6小时 |
||
课后作业:制定一套师带徒方案 |
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第六期 |
HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 |
6小时 |
||
课后作业:完成公司某个部门的人才盘点,并将盘点结果对应至九宫格模型中 |
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第七期 |
HRSSC——如何做好员工关系管理 |
6小时 |
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课后作业:检查所在公司员工管理中的漏洞,并行成书面的报告。 |
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第三阶段(辅导篇) |
线上辅导 |
说明:直播结束后,20天时间完成老师安排的学习任务,并结合实际工作,提出相应的问题,老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。 |
共7期 (含赠送6小时) |
课程大纲:
第一阶段:HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
导论:
l HR三支柱的前世今生
l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
l HRBP在三支柱模型中的角色定位
第一期课程:HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇
第一讲:认知——传统HR向HR三支柱发展历程
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
1、业务伙伴
2、变革先锋
3、员工后盾
4、效率专家
三、HR三支柱案例
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准
一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别
1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解:三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务落地
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
四、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年:流程型
2、入职第二年:项目型
3、入职第三年:方案型
4、入职三年以上:战略型
五、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三讲:思考——HRBP如何下沉组织业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频
u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振
u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实:凡事只讲过程,没有结果
u 一刀切:只有一种解决办法,
u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题
u 战略家:喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第四讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验
1、营造环境,优化组织性能
2、正视冲突,规范组织运行
3、学会倾听,解决业务盲点
案例1:领导项目很难做
案例2:爸爸,看我的画
4、情感融通,融洽人际关系
二、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享:阿里的双11
三、思维蜕变:自然科学PK精神科学
案例 :如何让猫吃辣椒
1、计划创新,确保达成目标;
2、总结复盘,推动持续改善;
3、协作共赢:被动转向主动;
4、竞赛管理,进入巅峰状态
第二阶段:HR三支柱如何落地工作——进阶篇
第二期:效率——HRBP如何为组织甄选人才
一:HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二:HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第一讲:精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道
一、加强宣传——找到宣传突破口
导入:线下招聘现状分析?你要的人到底去哪儿了?
思考:招聘工作的困惑,挑战和机会?
1、招优秀的人还是合适的人?
2、市场上“没有人”该怎么办?
3、如何吸引更多的求职者?
4、如何提升企业品牌影响力?
二、渠道开发——运用新媒体招聘技术
1、微博-招聘文案发布4技巧
案例分享:某公司微博招聘分享
2、微视、抖音等短视频渠道
视频:抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案
3、知乎、豆瓣等原创平台
案例:某公司招聘文案剖析
第二讲:提升专业——面试官的职业素养
一、不确定时代:招聘工作的五大困扰
1、00后择业太现实
1、候选人成为买方市场
2、候选人与岗位的匹配度
3、直线经理与人力资源
4、线下招聘与线上招聘
二、塑造专业的个人IP
1、重要的第一印象
公式:语言%+形象%+行为%=第一印象
2、个人魅力形象
案例:魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇
三、打造魅力语言艺术
1、尊重
2、亲和
3、公正
4、专业
案例:学会像空姐一样与他人交流
四、精通谈话礼仪
1、谈话形式
u 柔声细语
u 注重互动(尊重对方、避免歧义)
2、礼貌用语——万能用语
3、关系搭建——如何让侯选人信任面试官?
第三讲:人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才
一、作为面试官选人时,您最关注侯选人哪些方面
选人五要素:工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观
二、选人的三大黄金法则
1、优秀比合适更重要
2)选择比训练更重要
3)品德比能力更重要
视频:北大才女同台竞聘,您会选择谁?为什么?
案例1:候选人的能力、潜力优于面试官,面试官该怎么决择?
案例2:候选人与当下的岗位匹配度有一定差距,但有较为突出的潜力,面试官怎么决择?
案例3:候选人能力强、潜力也不错,但价值观与公司有出入,而公司对此岗属于急缺的状态,面试官怎么决择?
1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配——什么人可以快速融入团队
3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作
4、文化匹配——什么人可以快速适应文化
5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效
三:甄选有招——人才甄选工作的内核
1、岗位说明书——岗位职责标准
案例:岗位说明书模版
2、绩效标准——岗位胜任力模型
2.1岗位胜任力的两大理论
2.2岗位胜任力的三大类别
u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力
案例:沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等
三、工具:DISC——候选人的行为特质
3.1DISC四种行为风格解析
3.2如何面试不同行为风格的候选人
第三部分:活用方法——精准掌握匹配的招聘方法
导入:
1、企业为什么要采用结构化面试?
2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势?
一、精通结构化面试-助力提升招聘效能
1、结构化面试
工具分享:结构化面试试题库模版
2、半结构化面试
3、非结构化面试
案例分享:某企业结构化面试分享
u 简单寒暄
u 观或听
u 结构化面试提问(口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度)
情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等)
二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机
1、STAR的组成要素
2、三种假STAR的辨别
3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则
4、追问的二大技巧
5、隐蔽问题的指向性
第五讲:提升技巧——如何高效完成招聘任务
一、流程合理——5分钟确定企业想要的人
1、暖场互动
2、引入正题
3、正式面谈
4、确认重点
5、结束致谢
视频:北大才女同台竞聘,作为面试官,您选择哪位,为什么?
二、提问有法——有效提问5步曲
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
三、对标有效——掌握7种提问方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况,推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
7、专业式——了解候选人专业水平
四、识人有效——面试沟通的技巧
1、听得技巧
2、看的技巧
3、说的技巧
4、肢体语言识人技巧
五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲
事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标
视频:刘备如何成功面试关张
六、留人有法——六种感觉赋能新人
1、给新人安全感
2、给新人仪式感
3、给新人参与感
4、给新人存在感
5、给新人荣誉感
6、给新人成就感
第三期课程:HRBP如何支持业务部门提升绩效
第1个问题:HRBP如何支付业务部门绩效?
第2个问题:您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么?
第一讲:庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR
思考1: 您理解的KPI与OKR分别是什么?各用一句话讲明白。
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
视频1:桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的,刘备的方式如何运用在绩效管理中
二、KPI与OKR的区别
1、KPI的四大核心
2、OKR的四大核心
第二讲:胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效
导入:
第3个问题:什么是目标,您的绩效目标是什么?
第4个问题:如何制定目标,如何确保目标达成?
工具1:目标制定的SMART原则
一、 KPI绩效指标设计与落地
1、指标与目标的区别
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、常见的KPI指标类型
4、KPI体系设计的五个步骤
5、 KPI指标设计的三种方法
视频2:关羽温酒斩华雄
讨论4:关羽的KPI有哪些?
思考1:您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗?
现场练习1:请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。
6、KPI计分的三种方法
讨论:业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些?
二、OKR设计与落地
1、OKR全流程设计
u 设定目标
u 明确KRs
u 推进执行
u 定期回顾
2、OKR目标设定的6个原则
3、 部门目标与员工目标的制定
案例3:用鱼骨图对身体生病进行分析
案例4:销售部门OKR目标设定
4、从0至1的OKR高效落地
现场练习2:OKR个人目标练习
案例5:某上市公司KPI与互联网企业OKR
分享2:如果用OKR进行制定目标,您认为会有哪些困难?
第三讲:面面俱到——HRBP如
何辅导员工,进行绩效面谈
思考2:为什么要进行绩效面谈?
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考3:以下7类人该如何谈
思考4:您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈?是在绩效开始前面谈,还是绩效结束后面谈?为什么?
三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈
1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划
2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何对员工进行科学评价
4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果
四、HRBP需掌握的两大面谈技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练2:运用汉堡原理或BEST进行面谈
第四期:HRBP——如何构建岗位胜任力模型
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论:注明:参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论:注明:参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力:企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例:团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力:不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例:沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力:企业战略目标,在不同的角色不同岗位序列,不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例:商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例:某公司营销岗胜任力建模分析
案例:某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具:6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准(较差):不能够达到岗位标准
2.2二级标准(一般):基本能够达到岗位标准
2.3三级标准(良好):优于基本标准的一定比例
2.4四级标准(卓越):超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享:
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2:表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3:岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四期:HRBP——如何做好员工职业生涯规划
一、组织的职业生涯管理
1、职业生涯规划的概念解析
模型:个人与组织职业生涯规划管理关系图
2、组织职业生涯管理目标
3、组织职业生涯管理的原则
4、组织职业生涯管理的6项任务
5、企业与个人职业生涯管理的重点
6、组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一:分析员工职业生涯影响的因素
1、个人方面
2、组织方面
3、环境方面
工作二:明确员工职业生涯发展的方向
1、专业技术型发展
2、企业管理型发展
3、混合型发展
4、营销型发展
5、操作技能型发展
工作三:收集员工职业发展的信息
1、收集组织发展的信息
2、收集员工发展的信息
三、职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么?
2、能力——他擅长干什么?
3、潜力——他潜在有什么?
4、收益——他能收获什么?
四、职业发展的困境及解决思路
1、困境一:主观认为理想和现实差距太大
思考:如何解决?
解决关键点:让自己快乐一点点
2、困境二:不喜欢当下的工作
思考:为什么不喜欢,不喜欢的原因是什么?有没有人/途径可解决?
解决关键点:让他爱上公司工作
讨论:爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四:焦虑与压力的产生
思考:他为什么有焦虑?工作还是生活原因?
解决核心点:找到“不平衡”的核心原因
4、困境五:职业目标一直不清晰
思考:不知道自己在公司能不能成长,什么工作适合自己。
解决核心点:找到提升职业发展能力的方法
五、员工职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具:SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、员工职业生涯规划设计的步骤
1、 确定志向——方向在哪?
2、 自我评估——我是谁?
3、 机会评估——能力在哪?
4、 目标确立——下一步往哪里去?
测评工具:霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里?
目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何?
案例:某上市企业新生代员工培养方案
第五期:HRBP——如何为组织培养人才
第一讲:正本清源——人才培养的认知
导论:三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨
一、HRBP进行人才培养的“五重五轻”
1、重培训轻培养
2、重时尚轻规划
3、重硬实力轻软实力
4、重形式轻结果
5、重组织轻个人
二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题
1、哪些人需要培养?
2、为什么需要培养?
3、需要提升哪些点?
三、人才培养要解决的问题
1、要解决培养什么样的人的问题
2、要解决怎么培养的问题
u 理论结合实际
u 过程与结果并重
u 同行与本单位结合
第二讲:HRBP人才梯队建设4R工作法
导入:
u 人才梯队建设再认知
u 人才梯队的概念和作用
u 人才梯队搭建的基本问题探讨
一、人才梯队建设第一步:人才规划
1、现状梳理
1)组织结构
2)岗位职级
3)培训体系
2、确定方向
1)关键岗位人才梯队
2)横向人才梯队
3)纵向人才梯队
3、确定输出目标
1)人才培养
2)人才选拔
3)接班人计划
二、人才梯队建设第二步:人才识别
1、确定人才标准
1)确定评价指标
2)确定测评工具
2、开展敏捷人才盘点
1)准备阶段
2)测评阶段
3)分析阶段
4)评审阶段
5)产出阶段
三、人才梯队建设第三步:人才培养
1、人才培养规划
1)培养机制
2)培养资源
3)培养类别
2、人才培养方案
1)培养目标
2)培养周期
3)培养方式
四、人才梯队建设第四步:人才输出
1、人才评估
1)评估方式
2)述能会运用
2、结果运用
1)人才池晋升
2)绩效考核运用
3)人才地图
第三讲:HRBP如何建立及完善人才发展中心
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
2、留下人才的四种机制
案例:阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例:阿里的企业文化
三、帮助人才做好职业生涯规划
案例:某上市企业人才培养方案解析
第六期:HRCOE——如何做好业务部门人才盘点
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考:人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘:盘点组织的现状
工具表单:业务支撑度评价表示例
2、二盘:盘点公司的近1-3年业绩状况
案例:请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘:盘点人才的能力水平
案例:普通员工与绩优员工的差别
4、四盘:盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步:确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
1、管理序列(职能管理/技术管理)
2、营销序列(集团营销/子公司营销)
3、技术序列
4、职能序列
案例:华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步:建立人才发展档案——完善员工潜力开发
1、个人基本情况
2、经验地图
3、主要成就
4、项目经历
5、奖惩记录
6、合理化建议记录
7、发展建议
第三步:业绩、潜力、敬业度多维度盘点
1、员工个人业绩
2、员工发展潜力
3、员工敬业度
4、离职风险识别
第四步:绘制企业人才地图
1、员工胜任度盘点
2、员工发展潜力盘点
3、人才定位及使用培养建议
第五步:识别高潜人才
1、认同企业文化:三观正
2、体现担当精神:格局大
3、领跑团队业绩:绩效优
4、具前瞻性思维:新思维
5、具备忠诚态度:很可靠
第六步:梳理关键/核心岗位清单
第七步:建立继任者发展计划
第八步:明确高潜人才发展规划
第九步:人才盘点结果跟进动态管理
案例1:某企业人才盘点实操案例解析
案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练:绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展,未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有,差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练:算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具:人才盘点九宫格
案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第七期:HRSSC——如何做好员工关系管理
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1:某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2:新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3:员工再次入职约定试用期的纠纷
思考:如何规避钟点工、外派人员的用工风险?
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u劳动合同的订立
u劳动合同的解除和终止
u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗?
案例5:员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗?
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6:员工第二次固定期限到后,公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7:未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8:连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9:员工提交辞职申请次日反悔要撤回,高院怎么判?
案例 10:公司多扣了员工个税131元,结果???
案例 11:公司未及时办离职手续,结果???
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一:员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
问题二:哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三:单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12:员工自愿放弃社保,主动填写放弃申请,事后主张经济补偿法;
案例13:第三方代缴社保,发生工作事故后是否可认定为工伤,法院如何判?
案例14:员工自愿放弃住房公积金,离职时领了补偿,能告公司补缴公积金吗?
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤?
案例16:甲方属于发包方,乙方属于外包方,乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担?
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
u 监控录相
u 现场摄像
u 机关公文
u 证人证言
u 询问笔录
案例17:旷工2次被解雇是否合法
案例18:三期女职工协商离职
案例19:离职原因空缺纠纷
案例20:个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21:工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀:合法、合规、合情、合理