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李彩玉:高效时间管理与工作效率提升

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 1查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 时间管理

课程编号 : 42293

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适用对象

企业中、基层管理者

课程介绍

课程背景

你的身边是否曾出现过这样一种情况,一个团队里面有岗位相同的员工数人,有的员工8小时内不但可以高效的完成自己的工作,还有时间去帮助别人或者学习做其他的工作,有的员工从早到晚,一件事情也没有做好,还在抱怨工作安排太多……

本课程版块包括有效时间管理重要法则、日常工作中时间管理上存在误区的分析、时间管理的方法、技巧、工具、效率管理的实用策略工具、高效率思维决策方法以及高效率习惯塑造,从而帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效,提升学员及团队的工作效率,塑造企业核心竞争力。

课程收益:

1、了解时间管理的重要性,帮助学员合理规划时间;

2、找出浪费时间主要原因,帮助学员做到对症下药;

3、掌握时间管理的5个方法,帮助学员提升工作绩效;

4、掌握5个提升个人工作效率的方法,提升工作效率;

5、掌握5个提升组织工作效率的方法,管理部门团队。

课程对象

企业中、基层管理者

课程形式

讲授80%、互动讨论5%、案例分析10%,视频解析5%

课程时长

2-3小时

课程大纲

第一讲:时间管理篇——灵活分配个人工作时间

导入:现代人的生活状态

案例1:人的一生,看完视频,请1-2位学员谈谈个人感想

一、认识时间管理

 

1、时间管理的内涵

2、时间管理2大本质

3、时间管理4个特点

二、影响时间的10个核心原因

1、 计划欠妥

2、 用人不当

3、 沟通不畅

4、 文件杂乱

5、 完美主义

6、 过于拖延

7、 事必躬亲

8、 知识陈旧

9、 主次不分

10、流程复杂

三、时间管理的6个方法-应用篇

1、简单原理-从最简单的事情做起

现场互动1:3分钟完成3件事

2、80/20法则

3、四象限原则

现场互动2:完成近期的工作

4、有序原理

5、专注原理

6、30秒电梯原理:抓住关键的核心

案例2 :讲之前清晰知道自己想表达什么

四、高效时间管理五方法

1、赶走时间的窍贼

u 时间5字决:对、清、利、准、快

2、降低失误、提升时间价值

u 选对人+做对事+善总结=高效

3、记录准确,优化决策能力

4、改善习惯,迎接全新挑战

5、建立良好时间管理习惯

u 凡事计划的习惯——有计划不忙

u 清理整顿的习惯——简单断舍离

u 回顾评估的习惯——知而后能改

第二讲:工作效率篇——如何提升个人及团队工作效率

导入:工作效率强的人的6个特征

一、提升工作效率的四大关键:

1、新:创新能力、应变能力

2、严:责任意识、进取精神

3、实:严谨务实、勤勉刻苦

4、快:时间观念、效率意识

现场互动3:测试你的工作效率

二、提升个人工作效率的5个办法

1、提前做好计划(8020法则)

2、合理的授权

3、懂得与他人合作

4、重视7s

5、学会总结及的反思

三、提升团队工作效率的5个步骤

1、 目标明确

练习:请给部门制定一个月度计划

2、 方法可行:提升组织执行力的二大关键

3、 流程合理:提升组织执行力的3个流程

4、 激励到位:精神激励vs物质激励

案例3:猫吃辣椒

5、 考核有效

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• 李彩玉:赋能增效——HR三支柱转型线上落地项目
项目背景: 新形式下,宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式,一切竟在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们:时代正在巨变,新的世界正在构建,无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认,当下,企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来,向HR三支柱的模式转型,才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 项目目标: u 解决HR转型一个定位法则,明晰专业定位 u 解决HR转型两个学习之道,完成学习修炼 u 解决HR转型三个板斧激活,完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能 u 解决HR转型五个工具应用,完成资源升级 u 解决HR转型六个管理技能,完成辅导赋能 u 解决HR转型团队共创能力,实现问题解决 u 重塑HR三支柱的定位,提升价值影响力度 项目对象: HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 项目亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务; u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 项目方式: 直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈 项目成果产出:需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题; 2、每名学员产出1套结构化面试评价表; 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型; 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准; 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表; 6、每名学员产出1个部门的人才盘点九宫格。 项目特色: 1、项目周期:12期,共3个阶段,每期线上时长为6小时,具体安排见下表。 2、班级管理:班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。 3、及时答疑:提前组建班级群,学员可以群内反馈与本次学习有关的问题,老师群内进行解答。 4、线上直播:课程内容直播7期,每期为6小时,每期结束后安排落地作业 5、落地作业:学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任,由班主任统一收集后,打包发给老师。 6、线上辅导:7期线上辅导(第1期和第7期安排每期辅导3小时,在课程当月完成,此时长为赠送;第2期至第6期课程作业,每期辅导6小时) 项目安排表: 课程安排 课程安排 课程内容 时间     第一阶段(胜任篇) 第一期 第一讲:认知——传统HR向HR三支柱发展历程 6小时   第二讲:定位——HRBP角色定位及胜任标准   第三讲:思考——HRBP如何下沉组织业务   第四讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴   课后作业:结合企业情况,尝试写一份三支柱转型的初步方案。   第二阶段(进阶篇) 第二期 HRBP——如何为组织选拔人才 6小时   课后作业:完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。   第三期 HRBP——如何支持业务提升绩效 6小时   课后作业:完成某个岗位绩效评价标准   第四期 HRBP——如何构建岗位胜任力模型 3小时   HRBP——如何做好员工职业生涯规划 3小时   课后作业1:为某个核心岗位员工制定职业生涯规划(以word形式) 课后作业2:完成自身岗位的胜任力模型   第五期 HRBP——如何培养组织人才 6小时   课后作业:制定一套师带徒方案   第六期 HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 6小时   课后作业:完成公司某个部门的人才盘点,并将盘点结果对应至九宫格模型中   第七期 HRSSC——如何做好员工关系管理 6小时   课后作业:检查所在公司员工管理中的漏洞,并行成书面的报告。   第三阶段(辅导篇) 线上辅导 说明:直播结束后,20天时间完成老师安排的学习任务,并结合实际工作,提出相应的问题,老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。 共7期 (含赠送6小时)   课程大纲: 第一阶段:HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 导论: l HR三支柱的前世今生 l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 l HRBP在三支柱模型中的角色定位 第一期课程:HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 第一讲:认知——传统HR向HR三支柱发展历程 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 1、业务伙伴 2、变革先锋 3、员工后盾 4、效率专家 三、HR三支柱案例 1、华为的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解:三国演义诸葛亮 三、HRBP如何驱动业务落地 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年:流程型 2、入职第二年:项目型 3、入职第三年:方案型 4、入职三年以上:战略型 五、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三讲:思考——HRBP如何下沉组织业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实:凡事只讲过程,没有结果 u 一刀切:只有一种解决办法, u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 u 战略家:喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第四讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行 3、学会倾听,解决业务盲点 案例1:领导项目很难做 案例2:爸爸,看我的画 4、情感融通,融洽人际关系 二、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享:阿里的双11 三、思维蜕变:自然科学PK精神科学 案例 :如何让猫吃辣椒 1、计划创新,确保达成目标; 2、总结复盘,推动持续改善; 3、协作共赢:被动转向主动; 4、竞赛管理,进入巅峰状态 第二阶段:HR三支柱如何落地工作——进阶篇 第二期:效率——HRBP如何为组织甄选人才 一:HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二:HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第一讲:精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道 一、加强宣传——找到宣传突破口 导入:线下招聘现状分析?你要的人到底去哪儿了? 思考:招聘工作的困惑,挑战和机会? 1、招优秀的人还是合适的人? 2、市场上“没有人”该怎么办? 3、如何吸引更多的求职者? 4、如何提升企业品牌影响力? 二、渠道开发——运用新媒体招聘技术 1、微博-招聘文案发布4技巧 案例分享:某公司微博招聘分享 2、微视、抖音等短视频渠道 视频:抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案 3、知乎、豆瓣等原创平台 案例:某公司招聘文案剖析 第二讲:提升专业——面试官的职业素养 一、不确定时代:招聘工作的五大困扰 1、00后择业太现实 1、候选人成为买方市场 2、候选人与岗位的匹配度 3、直线经理与人力资源 4、线下招聘与线上招聘 二、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式:语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例:魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 三、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例:学会像空姐一样与他人交流 四、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动(尊重对方、避免歧义) 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让侯选人信任面试官? 第三讲:人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才 一、作为面试官选人时,您最关注侯选人哪些方面 选人五要素:工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观 二、选人的三大黄金法则 1、优秀比合适更重要 2)选择比训练更重要 3)品德比能力更重要 视频:北大才女同台竞聘,您会选择谁?为什么? 案例1:候选人的能力、潜力优于面试官,面试官该怎么决择? 案例2:候选人与当下的岗位匹配度有一定差距,但有较为突出的潜力,面试官怎么决择? 案例3:候选人能力强、潜力也不错,但价值观与公司有出入,而公司对此岗属于急缺的状态,面试官怎么决择? 1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配——什么人可以快速融入团队 3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作 4、文化匹配——什么人可以快速适应文化 5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效 三:甄选有招——人才甄选工作的内核 1、岗位说明书——岗位职责标准 案例:岗位说明书模版 2、绩效标准——岗位胜任力模型 2.1岗位胜任力的两大理论 2.2岗位胜任力的三大类别 u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力 案例:沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等 三、工具:DISC——候选人的行为特质 3.1DISC四种行为风格解析 3.2如何面试不同行为风格的候选人 第三部分:活用方法——精准掌握匹配的招聘方法 导入: 1、企业为什么要采用结构化面试? 2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势? 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享:结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享:某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问(口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等) 二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则 4、追问的二大技巧 5、隐蔽问题的指向性 第五讲:提升技巧——如何高效完成招聘任务 一、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频:北大才女同台竞聘,作为面试官,您选择哪位,为什么? 二、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握7种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况,推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 7、专业式——了解候选人专业水平 四、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 视频:刘备如何成功面试关张 六、留人有法——六种感觉赋能新人 1、给新人安全感 2、给新人仪式感 3、给新人参与感 4、给新人存在感 5、给新人荣誉感 6、给新人成就感 第三期课程:HRBP如何支持业务部门提升绩效 第1个问题:HRBP如何支付业务部门绩效? 第2个问题:您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么? 第一讲:庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR 思考1: 您理解的KPI与OKR分别是什么?各用一句话讲明白。 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 视频1:桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的,刘备的方式如何运用在绩效管理中 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 第二讲:胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效 导入: 第3个问题:什么是目标,您的绩效目标是什么? 第4个问题:如何制定目标,如何确保目标达成? 工具1:目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、 KPI指标设计的三种方法 视频2:关羽温酒斩华雄 讨论4:关羽的KPI有哪些? 思考1:您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗? 现场练习1:请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。 6、KPI计分的三种方法 讨论:业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些? 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 u 设定目标 u 明确KRs u 推进执行 u 定期回顾 2、OKR目标设定的6个原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例3:用鱼骨图对身体生病进行分析 案例4:销售部门OKR目标设定 4、从0至1的OKR高效落地 现场练习2:OKR个人目标练习 案例5:某上市公司KPI与互联网企业OKR 分享2:如果用OKR进行制定目标,您认为会有哪些困难? 第三讲:面面俱到——HRBP如 何辅导员工,进行绩效面谈 思考2:为什么要进行绩效面谈? 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考3:以下7类人该如何谈 思考4:您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈?是在绩效开始前面谈,还是绩效结束后面谈?为什么? 三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈 1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划 2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何对员工进行科学评价 4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果 四、HRBP需掌握的两大面谈技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练2:运用汉堡原理或BEST进行面谈 第四期:HRBP——如何构建岗位胜任力模型 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论:注明:参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论:注明:参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力:企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例:团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力:不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例:沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力:企业战略目标,在不同的角色不同岗位序列,不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例:商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例:某公司营销岗胜任力建模分析 案例:某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具:6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准(较差):不能够达到岗位标准 2.2二级标准(一般):基本能够达到岗位标准 2.3三级标准(良好):优于基本标准的一定比例 2.4四级标准(卓越):超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享: 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2:表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3:岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第四期:HRBP——如何做好员工职业生涯规划 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型:个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 二、职业生涯规划的准备工作 工作一:分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二:明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三:收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么? 2、能力——他擅长干什么? 3、潜力——他潜在有什么? 4、收益——他能收获什么? 四、职业发展的困境及解决思路 1、困境一:主观认为理想和现实差距太大 思考:如何解决? 解决关键点:让自己快乐一点点 2、困境二:不喜欢当下的工作 思考:为什么不喜欢,不喜欢的原因是什么?有没有人/途径可解决? 解决关键点:让他爱上公司工作 讨论:爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四:焦虑与压力的产生 思考:他为什么有焦虑?工作还是生活原因? 解决核心点:找到“不平衡”的核心原因 4、困境五:职业目标一直不清晰 思考:不知道自己在公司能不能成长,什么工作适合自己。 解决核心点:找到提升职业发展能力的方法 五、员工职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具:SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、员工职业生涯规划设计的步骤 1、 确定志向——方向在哪? 2、 自我评估——我是谁? 3、 机会评估——能力在哪? 4、 目标确立——下一步往哪里去? 测评工具:霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里? 目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何? 案例:某上市企业新生代员工培养方案 第五期:HRBP——如何为组织培养人才 第一讲:正本清源——人才培养的认知 导论:三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、HRBP进行人才培养的“五重五轻” 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题 1、哪些人需要培养? 2、为什么需要培养? 3、需要提升哪些点? 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 第二讲:HRBP人才梯队建设4R工作法 导入: u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步:人才规划 1、现状梳理 1)组织结构 2)岗位职级 3)培训体系 2、确定方向 1)关键岗位人才梯队 2)横向人才梯队 3)纵向人才梯队 3、确定输出目标 1)人才培养 2)人才选拔 3)接班人计划 二、人才梯队建设第二步:人才识别 1、确定人才标准 1)确定评价指标 2)确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1)准备阶段 2)测评阶段 3)分析阶段 4)评审阶段 5)产出阶段 三、人才梯队建设第三步:人才培养 1、人才培养规划 1)培养机制 2)培养资源 3)培养类别 2、人才培养方案 1)培养目标 2)培养周期 3)培养方式 四、人才梯队建设第四步:人才输出 1、人才评估 1)评估方式 2)述能会运用 2、结果运用 1)人才池晋升 2)绩效考核运用 3)人才地图 第三讲:HRBP如何建立及完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例:某上市企业人才培养方案解析 第六期:HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考:人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘:盘点组织的现状 工具表单:业务支撑度评价表示例 2、二盘:盘点公司的近1-3年业绩状况 案例:请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘:盘点人才的能力水平 案例:普通员工与绩优员工的差别 4、四盘:盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步:确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列(职能管理/技术管理) 2、营销序列(集团营销/子公司营销) 3、技术序列 4、职能序列 案例:华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步:建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步:业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步:绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步:识别高潜人才 1、认同企业文化:三观正 2、体现担当精神:格局大 3、领跑团队业绩:绩效优 4、具前瞻性思维:新思维 5、具备忠诚态度:很可靠 第六步:梳理关键/核心岗位清单 第七步:建立继任者发展计划 第八步:明确高潜人才发展规划 第九步:人才盘点结果跟进动态管理 案例1:某企业人才盘点实操案例解析 案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练:绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展,未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有,差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练:算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具:人才盘点九宫格 案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第七期:HRSSC——如何做好员工关系管理 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1:某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2:新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3:员工再次入职约定试用期的纠纷 思考:如何规避钟点工、外派人员的用工风险? 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u劳动合同的订立 u劳动合同的解除和终止 u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗? 案例5:员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗? 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6:员工第二次固定期限到后,公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7:未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8:连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9:员工提交辞职申请次日反悔要撤回,高院怎么判? 案例 10:公司多扣了员工个税131元,结果??? 案例 11:公司未及时办离职手续,结果??? 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一:员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效? 问题二:哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三:单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12:员工自愿放弃社保,主动填写放弃申请,事后主张经济补偿法; 案例13:第三方代缴社保,发生工作事故后是否可认定为工伤,法院如何判? 案例14:员工自愿放弃住房公积金,离职时领了补偿,能告公司补缴公积金吗? 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤? 案例16:甲方属于发包方,乙方属于外包方,乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担? 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 u 监控录相 u 现场摄像 u 机关公文 u 证人证言 u 询问笔录 案例17:旷工2次被解雇是否合法 案例18:三期女职工协商离职 案例19:离职原因空缺纠纷 案例20:个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21:工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀:合法、合规、合情、合理
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——HRBP如何支持业务落地绩效目标
课程背景: 绩效管理的核心在于提升全员绩效,实现组织战略目标,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的用于绩效考核的工具是KPI,这一工具很好,但没有真正发挥KPI的作用,从绩效指标设计开始到绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不认同目标,更不清楚差距,导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手,全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。 课程结构模型: 课程目标: 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 3:学会应用OKR,掌握OKR在团队管理中的激励与创新; 4:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 5:掌握OKR跟踪管控进程,帮助提高企业全员工作效率; 6:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 7、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 人力资源负责人、HRBP 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴如何驱动员工自动自发加班 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入:什么是目标 一、关键绩效指标五个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第三讲:赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标(O)有野心 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) 导入:目标撰写的范式 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:按策略制定关键结果 案例:按维度制定关键结果 案例:按任务制定关键结果 2、课后作业实操:练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则: 工具:SMATR检查表模板 u 基于价值 工具:基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具:OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠:各种工具的运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第四讲:面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 课程答疑:5分钟
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——HRBP如何支持业务落地绩效
课程背景: HRBP作为人力资源三支柱之一,在企业人力资源管理环节起着至关重要的作用,不仅需要专业的人力资源知识,还得了解业务,知道业务的痛点,才能更好的支持业务的工作。而协助业务部门做好员工的绩效是HRBP的重要工作之一。 本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作,提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平,落地业务部门绩效目标。 课程结构模型: 课程目标: 1:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 2:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 3:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 4、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节; 8、掌握绩效面谈的工具及方法,能够帮助员工改进绩效水平。 课程时间: 1-2天, 6小时/天(若选择1天,请备注需要重点讲解的部分) 授课对象: 企业人力资源管理人员、HRBP 授课方式: 讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 1、管理实质不同 2、管理思维不同 3、目标形式不同 4、目标来源不同 5、目标调整不同 6、制定方法不同 7、目标呈现不同 8、过程管理不同 9、结果不同 10、应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:HRBP如何支持业务部门制订OKR 模型:谷哥OKRT模型 一、制定目标(O)的两个关键点 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、如何确定关键结果 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 四、如何对OKR进行检查 工具:《OKR检查清单》 演练:每个小组确定一个岗位,写出该岗位的OKRT(目标+关键结果+任务清单) 第三讲:HRBP如何支持业务落地KPI 一、HRBP如何将部门目标分解至每一个具体岗位 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI 3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的? 问题:您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 二、HRBP优化绩效,提升员工工作业绩 1、常见的KPI指标类型 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 3、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 4、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 5、KPI定义与计算方式(案例分享) 讨论:KPI设计的四个误区 6、KPI指标计价的方法 7、如何设置KPI权重 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 第四讲:HRBP如何做好员工的绩效面谈 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效面谈的四个核心阶段 1、计划阶段如何帮助员工制订绩效计划 2、指导阶段如何帮助员工改进业绩水平 3、考评阶段如何科学的对员工进行评价 4、反馈阶段如何高效的做好绩效复盘 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、四步搞定绩效面谈 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈; 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例:如何做员工的心理疏导

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