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李彩玉:上接战略,下接业务-HR如何支持业务部门工作

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42298

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适用对象

企业人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

在企业日常管理中,由于人力资源管理者自身的认识不足,重视程度不够,缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上,没有真正的发挥人力资源在企业中的作用,导致企业地位低,老板及高层不重视,更有甚者,用人部门人还认为:

u 人力资源就是招聘、算考勤的

u 人力资源就是一个消费的部门

u 人力资源就是后勤辅助部门嘛

u 人力资源的人就是个打杂的

久而久知,人力资源管理者对自身的工作失去兴趣,同时也认为部门岗位含金量低,无法给企业创造价值,这种恶性循环下,人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身,提升企业地位及职场竞争力?本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。

课程结构模型:

课程收益:

1.重新审视人力资源,加强人力资源认知;

2.掌握人力资源五角色,发挥角色专业技能;

3.了解人才发展新趋势,匹配企业人才发展;

4.运用人才甄选的工具,加强引进优秀人才;

5.运用人才评估的工具,优化企业人才结构;

6.发掘人才盘点的价值,做好人才培养工作;

7.建立人才激励的策略,留住企业核心人才;

8.打造人才文化的环境,确保企业基业长青。

课程时间:

2天, 6小时/天

授课对象:

企业人力资源管理者

授课方式:

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

课程说明:

本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

导论:为什么人力资源在企业中的地位不高?

优秀企业的人力资源管理者是怎么做的?

案例:上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二

第一讲 人力资源管理者的认知与定位

一、何为人力资源管理

1、人力资源到底该做什么?

2、人力资源管理的新趋势与新挑战

案例:新生代员工的特征分析

3、人力资源管理的六大痛点

Ø 战略目标落地难

Ø 管理过程监控苦

Ø 人资管理基础薄

Ø 绩效管理效果弱

Ø 能力评价信度低

Ø 人才培养效果差

二、人力资源管理者在企业中的角色定位

1、HR为谁负责

Ø 第一问:成就使命——HR究竟要做哪些工作

Ø 第二问:体现专业——HR应如何去开展工作

Ø 第三问:彰显价值——HR究竟为什么而工作

2、HR的五种角色定位

Ø 战略伙伴

Ø 变革先锋

Ø 效率专家

Ø 员工后盾

Ø 人才教练

第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴

一、竞争型组织与HR配置

1、业务复杂度

2、人员管理复杂度

3、管理人员成熟度

二、基于业务战略的关键人才管理

1、公司的整体战略VS业务战略

2、业务战略与企业关键岗位之间的关系

3、构建企业关键岗位胜任特征模型

4、关键岗位接班人计划:

案例:某上市集团关键人才培养全流程

第三讲 HR五大角色之二-变革先锋

一、组织变革激发组织活力

1、组织变革的动因

2、组织变革的类型与目标

3、组织变革的过程与程序

4、组织变革的阻力及其管理

案例:杰克韦尔奇

二、文化变革支持业务发展

1、企业文化认知四个误区

2、企业文化的四大能量

3、企业文化六感训练

案例:海尔的企业文化

第四讲 HR五大角色之三-效率专家

一、基于业务战略的招聘与甄选的工作

1、人才招聘的四种常用方法

Ø 结构化面试

Ø 情景模拟

Ø 无领导小组

Ø STAR面试

2、人才招聘中的五个阶段

3、人才招聘中六个提问技巧

4、人才甄选中的五个标准

案例视频:北大才女同台竞技

二、基于业务战略的KPI设计与实施

1、KPI体系设计4个思路与5个原则

2、KPI关键绩效指标的指标类型

Ø 指标与目标的区别

Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法

Ø 常见的3种KPI关键指标

案例:不同类型的KPI提取

3、KPI指标体系设计的流程

Ø 确定业务重点

案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用)

Ø 分解出部门KPI

课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

Ø 分解出个人KPI

课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

Ø 设定评价标准

Ø 审核关键绩效指标

4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

Ø KPI类指标设计

视频:如何提取关羽的KPI

Ø 工作目标的三类指标

5、设计KPI绩效指标体系

案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

第五讲 HR五大角色之四-员工后盾

一、帮助员工做好人生职业生涯规划

案例:某上市企业新入职人员三年职业规划分享

二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

1、加强工作满意度调查

Ø 丰富多样团队和谐

Ø 改善人际关系沟通

案例视频解析:金婚

Ø 关注员工业余生活

2、合情合理完善制度

Ø 跟进新员工入职情况

Ø 告知制度内容及程序

Ø 及时定期与员工交心

Ø 出现纠纷应协商解决

3、有理有据合法合规

Ø HR应对员工诉求技巧。

调节注意:不等靠要,不推避躲

Ø HR应对仲裁的应对技巧

以法律为依据,尊重事实,实事求是,职责范围内协助。

第六讲 HR五大角色之五-人才教练

一、如何实现三个共同体相统一

1、利益共同体

2、情感共同体

3、事业共同体

案例:如何实现三个共同体的协调一致。

二、解决人才培训常见的问题

1、人才培养目标不明确

2、人才培养规划不清晰

3、人才培养执行无力度

4、人才培养转化无方法

案例:人才标准的三级划分

三、搭建人才素质模型

1、岗位胜任力的基本内容

2、岗位胜任力模型操作步骤

工具:108项素质能力库

工具:员工胜任力匹配

案例:三国演义中的人才胜任力模型搭建

四、企业人才盘点落地

1、如何解决人才盘点误区

2、人才盘点的要重点关注的四个方向

3、人才盘点时五个阶段分别要做什么

讨论:人才盘点有何意义

4、人才盘点的主要指标

5、人才盘点六步曲

工具:人才盘点九宫格

四、如何快速的培育与辅导人才

1、人才培养的两大模型

Ø ASK模型

Ø 在岗技能辅导的五步法

2、留下人才的四种机制

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例:阿里巴巴的接班人机制

五、如何创造与开发人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例:阿里的企业文化

六、激励人才的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

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课程背景:HRBP作为HR三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情,给各行各业都带来了前所未有的挑战,HRBP能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!本次沙龙从企业战略和经营的角度,帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性,掌握HRBP的核心机制,帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力,全面提升人力资源管理能力,打造企业管理竞争优势。课程目标: 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具; 掌握人才选拔工具、岗位评估工具,提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度; 帮助学员从企业战略和经营的角度,实现由外而内的人力资源管理; 为企业打造一支优秀的HRBP队伍,支撑企业战略及经营目标的实现;课程结构模型: 课程赠送工具:1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》3:《关键/核心岗位慧进阶计划》4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》5:《储备人才智慧成长图谱》6:《企业/部门人才盘点九宫格》时间:半天, 6小时/天对象:人力资源管理者、HRBP方式:讲解、讨论、案例、练习、工具、视频HPBP沙龙流程第一部分:开场篇——认识你身边的HRBP内容:加深认识-认识你身边的HRBP,每个人至少与3位HRBP交流,并完成如下任务:1、了解其在企业中的岗位职责及贡献;2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个?3、给予其出具基本的解决方案或建议;4、在规定自由搭配小组:3人为一组;5、每组选择一个最具代表的问题交给老师;完成时间:30分钟第二部分:分享篇——HRBP如何支持业务部门工作第一讲 HRBP的认知与定位讨论一:HRBP的定位是什么?一、HRBP的定位1、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别Ø 第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作Ø 第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作Ø 第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作2、HRBP的角色定位Ø 集团人力资源战略及文化大使Ø 业务部门人才管理的政委、军师Ø 集团和业务部门沟通的桥梁视频讲解:三国演义诸葛亮讨论二:HRBP如何驱动业务部门工作二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧1、参与HR人才梯队建设2、建立人力资源管理体系讨论三:HRBP如何快速成长三、HRBP的成长之路1、HRBP六维胜任力Ø 聚焦客户Ø 人际沟通Ø 结果导向Ø 业务敏锐Ø 专业能力Ø 有效创新案例:阿里的政委体系2、HRBP的四个成长阶段Ø 流程型Ø 项目型Ø 方案型Ø 战略型第二讲:HRBP如何驱动业务增值讨论四:HRBP如何与业务部门成为伙伴?案例 :如何让猫吃辣椒一、驱动业务1:驱动业务部门做好人才盘点工具:人才盘点表格:《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》案例 :阿里人才盘点策略:区分四类员工:明星,野狗,黄牛,白兔二、驱动业务2:驱动业务做好人岗匹配——成为效率专家案例视频:北大才女同台竞技三、驱动业务3:驱动业务提升员工绩效讨论五:OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合?四、驱动业务4:驱动业务做好员工关系,提升员工幸福感。总结:一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力,才能真正的推动业务部门工作。

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