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李彩玉:以道驭术,重新激活——卓越HRBP角色认知与成长之道

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42303

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适用对象

HRBP、COE、SSC

课程介绍

课程背景:

随着人力资源的发展,宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式,一切尽在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们:时代正在巨变,新的世界正在构建,无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认,当下,人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标:

u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位

u 解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼

u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼

u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能

u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级

u 解决HRBP六个管理技能,完成辅导赋能

u 解决HRBP团队共创能力,实现问题解决

u 解决HRBP团队管理思维,完成管理升级

u 重塑HRBP三支柱的定位,提升影响力度

课程结构模型:

课程赠送工具:

1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3关键/核心岗位慧进阶计划》

4关键/核心岗位智慧生涯地图》

5储备人才智慧成长图谱

6企业/部门人才盘点九宫格》

课程特点

u 实操性:给方法、给工具、给演练机会,大家点评;

u 差异性:重视差异、因材施教,同时懂得控场技巧;

u 教学性:运用现场、能针对引导,让大家学习致用;

u 互动性:运用案例、视频分享,大家共同参与学习;

u 趣味性:幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识;

课程对象:

HRBP、COE、SSC

课程时间

2天,6小时/天

课程形式:

讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%+工具分享10%

第一部分:认知篇——HR三支柱前世今生

导论:HRBP的前世今生

u 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

小组讨论1:结合各位目前的实际情况,谈谈在工作中遇到的难点有哪些?或者对本次课程期望要掌握的知识点写了来,并将难点及掌握的知识张贴在墙上。

第一讲:定位——HR三支柱发展中的HRBP

、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

1、战略伙伴

2、效率专家

3、变革先锋

4、员工后盾

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

第二讲:体系——三支柱的HR组织结构设计方法

一、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念,

2、旧模式PK新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

二、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

案例1:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二部分:角色篇——HRBP如何进入业务角色

第三讲 知已——HRBP自我角色定位

一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别

1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频讲解及演练1:三国演义诸葛亮如何搞定吴国

第四讲 胜任——HRBP的胜任标准

一、成长:HRBP的四个成长阶段

1、入职第一年:流程型

2、入职第二年:项目型

3、入职第三年:方案型

4、入职三年以上:战略型

二、 胜任-HRBP六维胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

第三部分:业务篇——HRBP如何高效落地业务工作

第五讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

二、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验

1、营造环境,优化组织性能

2、正视冲突,规范组织运行

3、学会倾听,解决业务盲点

案例2:领导项目很难做

4、情感融通,融洽人际关系

三、思维蜕变:自然科学PK精神科学

案例3:毛主席向刘少奇和周恩来提问,如何让猫吃辣椒

第六讲:效率——HRBP如何高效选拔人才

一、HRBP面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1)合适比优秀更重要

2)选择比培训更重要

3)品德比能力更重要

视频讲解及演练2:北京大学才女竞聘某公司文职岗位,您会选择哪位,为什么?

2. 企业招聘的正确理念

案例4:直线部门领导王经理的苦恼:招聘同一个岗位,王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大?

案例5:业务部门主管张主管的苦恼:急需用人时,是有人先用,还是等到合适再用?

二、HRBP需掌握的人岗匹配标准

1、人人匹配

2、人岗匹配

3、岗岗匹配

案例6:西游记中的人岗匹配论

三、HRBP提升招聘效率五步法

第一步:求职者甄选及面试考察

1、高效简历的筛选技巧

1.1如何从简历获取主要信息?

1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息;

1.3 如何提升面试邀约的成功率;

1.4如何看待简历中的职业态度;

2、面试过程中要注意些什么

2.1暖场互动

2.2引入正题

2.3正式面谈

2.4确认重点

2.5结束致谢

1、面试的时间分配与控制

2、面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧

第二步:面试中高效提问五步法

1、复杂的问题简单化

2、简单的问题行为化

3、行为的问题流程化

4、流程的问题习惯化

5、习惯的问题傻瓜化

第三步:掌握7类面试提问技巧

1、开放式

2、封闭式

3、假设试

4、重复式

5、清单式

6、举例式

7、确认式

第四步:掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

u 针对行为的情境和任务部分提问

u 针对最成功之处提问

u 针对最失败之处提问

u 针对行为的结果提问

3、追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

4、隐蔽问题的指向性

现场模拟1:由老师设计招聘案例背景,请两组(每组2-4人)代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。

第五步:拿下理想求职者六步曲

1、事前准备

2、建立关系

3、把握时机

4、阐述观点

5、处理异议

6、达成目标

工具1:面试问题锦囊

小组讨论2:为什么新入职人员流失率高?

第七讲:绩效——HRBP如何改进业务绩效

导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析

一、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。

二、绩效面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

三、绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类:绩效优的员工

第二类:绩效差的员工

第三类:无进步的员工

第四类:资历老的员工

第五类:内向型的员工

第六类:骄傲型的员工

第七类:牛脾气的员工

四、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟2:

案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

五、绩效评价的四个阶段

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标?

【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试

【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI)

【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重

【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优?

思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效?

思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升?

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果?

思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈?

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划?

思考4:员工对评价结果有异议,怎么办?

六、绩效推进中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

工具2:复盘技术应用

第四部分:进阶篇——HRBP如何支持员工发展

第八讲:HRBP如何成就组织员工

一、帮助员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例7:习大大五四青年节讲话

案例8:某上市企业新人培养方案分享

二、HRBP为业务培养人才

1、培育辅导的ASK模型

2、在岗技能辅导的五步法

三、HRBP培育人才的二大应用

1、培育与辅导的应用一:如何提升员工能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

2、培育与辅导的应用二:如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

案例9:某上市集团校园招聘人才管理

三、打造六感企业文化留住新人

1、安全感

2、参与感

3、存在感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

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课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值? 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标: u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能,完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力,实现问题解决 u 解决HRBP团队管理思维,完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位,提升影响力度 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程对象: HRBP、COE、SSC 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务; u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 时间: 10小时 课程形式: 录制 第一部分:认知篇-HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲:一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲:体系-三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念, 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分:角色篇-HRBP如何进入角色 第三讲 知已-HRBP自我角色定位 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解:三国演义诸葛亮 第四讲 胜任-HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年:流程型 2、入职第二年:项目型 3、入职第三年:方案型 4、入职三年以上:战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例:阿里的政委体系 第五讲:变革-HRBP与人力资源管理转型升级 导入:世界五百强企业的HR三支柱(腾讯、阿里、华为) 一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式:目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式:使命——需求——标杆——荣耀 二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石 第三部分:认知篇-HR三支柱前世今生 第六讲:合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行 3、学会倾听,解决业务盲点 案例1:领导项目很难做 案例2:爸爸,看我的画 4、情感融通,融洽人际关系 第七讲:激励-从周期激励变为全面认可激励 二、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享:阿里的双11 二、思维蜕变:自然科学PK精神科学 案例 :如何让猫吃辣椒 1、计划创新,确保达成目标; 2、总结复盘,推动持续改善; 3、协作共赢:被动转向主动; 4、竞赛管理,进入巅峰状态 第八讲: 盘点-HRBP之组织与人才盘点 思考:为什么要进行人才盘点 一、HRBP人才盘点中需解决的困惑 1、人才盘点4个误区 2、人才盘点的4个方向 3、人才盘点5个节点 4、人才盘点6个意义 二、HRBP如何做好人才盘点工作 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具:人才盘点表格:《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 :阿里人才盘点策略:区分四类员工:明星,野狗,黄牛,白兔 第九讲:榜样-以身作则支持业务发展 一、忠诚 案例:赵云为救刘备妻儿只身敌营 案例:忠义代表关羽 二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量 案例:刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申 三、协作 案例:再品西游记 四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本 五、 匠心 案例:匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子 六、创新 案例:如何增加销售额 第十讲:效率-HRBP如何为组织甄选人才(上) 一、结构化面试 1、结构化面试的三种形式 2、结构面试的四种题型 3、结构化面试的设计思路 4、结构化面试的二大考察方向 案例:某上市企业结构化试题分享 二、STAR面试 1、什么是行为STAR 2、三种假的STAR识别 3、如何高效追问 4、如何设计隐蔽性问题 三、无领导小组 1、准备阶段的六项任务 2、实施阶段的重点项目 3、评价阶段的重点内容 第十一讲:效率-HRBP如何为组织甄选人才(下) 四、人才招聘中的五个阶段 1、关系建立 2、导入正题 3、核心提问 4、确认内容 5、结束致谢 视频分享:北大才女同台竞聘律师助理 五、人才招聘中六个提问模式 1、行为式 2、引入式 3、压力式 4、情景式 5、动机式 6、智力式 案例:某公司招聘人力资源管理如何巧妙的设计问题 七、提问的7种形式 1、开放式识破谎言 2、封闭式拉近距离 3、举例式挖掘动机 4、重复式确保客观 5、确认式体现并重 6、假设式客观使用 7、清单式识别能力 八、人才甄选中的五个标准 1、工作内容VS个人兴趣 2、岗位职责VS个人发展 3、薪酬福利VS个人期望 4、组织目标VS个人目标 5、企业文化VS个性特征 第十二讲:培养-HRBP如何培养人才 导入:HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列:IBM公司人才三级标准划分 案例:三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好? 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 1、三看 2、三色 3、三艺 4、三配 三、HRBP带队育人技巧 分享:九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例:阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第十三讲:目标-基于战略目标的KPI设计与落地(上) 导入:HRBP在绩效管理推行中的困惑 一、绩效管理的三大困惑 1、员工的四大困惑 2、管理层的四大困惑 3、HR的四大困惑 二、绩效组织中人员角色认知 1、管理的主体-用人部门 2、执行的主体-被考核者 3、组织驱动主体-人力资源及HRBP 三、KPI的设计与落地 导入:什么是目标 案例:人生终级目标如何制定及实现 1、指标与目标的区别 案例:华为设立目标的方法 2、KPI指标的三大类型 u 效益类指标 u 运营类指标 u 组织类指标 3、KPI指标设计的三种方法 u 关键事件法 u 等级评估法 u 里程碑法 案例:某公司招聘专员KPI指标分析 4、KPI体系设计的五个步骤 u 确定业务重点 u 分解出部门级KPI u 分解出个人的KPI u 设定评价标准 u 审核关键绩效指标 5、KPI计分的三种方法 u 比值法 u 加减分法 u 区间法 案例 :某上市公司招聘岗位KPI指标设计 第四部分:进阶篇-HRBP如何自我升华 第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地(上) 思考:OKR是绩效考核吗?可以与奖金挂钩吗? 案例:《葛洛夫给经理人的第一课》:解释了为何成功创造了OKR u 我要去哪里?答案就是目标(O) u 我如何能够去到那里,答案是关键结果(KR) 举例:某人力资源领域讲师的OKR 一、KPI与OKR的区别 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整,不断迭代 u 上下结合,360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 案例:刘备如何引导关张制定OKR 二、制定目标 1、OKR目标设定的六个原则 2、 部门目标与员工目标的制定 第十五讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地(下) 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 案例:如何撰写目标 2、目标突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、关键结果的四种类型 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 三、OKRT结构 工具:OKT结构 四、OKR检查 工具:OKR检查清单 五、OKR共识会 1、每日站会 2、周会 3、月会 4、复盘会 六、工具运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第十六讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 案例:评级结果出来后,有人欢喜,有人忧 u 员工的心理想法 u 管理层的忧虑 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1、汉堡法则 2、BEST法则 案例:运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 第十七讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 一、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 5、评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 第十八讲:后盾-全心全意关注员工健康成长 一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系 1、培训需求分析 2、培训项目设计 3、培训项目跟进 4、培训项目的评估 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、丰富多样 团队和谐 2、关注员工的业余生活 3、合情合理 完善制度 4、有理有据 合法合规 5、劳动争议处理的原则 6、劳动争议处理的程序 7、协商的具体步骤 三、六感企业文化塑造 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感
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课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值? 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标: u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能,完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力,实现问题解决 u 解决HRBP团队管理思维,完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位,提升影响力度 课程对象: HRBP、COE、SSC 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务; u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 时间: 7-8小时 课程形式: 录制 第一部分:认知篇-HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲:一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲:体系-三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念, 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分:角色篇-HRBP如何进入角色 第三讲 知已-HRBP自我角色定位 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解:三国演义诸葛亮 第四讲 胜任-HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年:流程型 2、入职第二年:项目型 3、入职第三年:方案型 4、入职三年以上:战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例:阿里的政委体系 第五讲:变革-HRBP与人力资源管理转型升级 导入:世界五百强企业的HR三支柱(腾讯、阿里、华为) 一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式:目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式:使命——需求——标杆——荣耀 二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石 第三部分:认知篇-HR三支柱前世今生 第六讲:合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行 3、学会倾听,解决业务盲点 案例1:领导项目很难做 案例2:爸爸,看我的画 4、情感融通,融洽人际关系 第七讲:激励-从周期激励变为全面认可激励 二、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享:阿里的双11 二、思维蜕变:自然科学PK精神科学 案例 :如何让猫吃辣椒 1、计划创新,确保达成目标; 2、总结复盘,推动持续改善; 3、协作共赢:被动转向主动; 4、竞赛管理,进入巅峰状态 第八讲: 盘点-HRBP之组织与人才盘点 思考:为什么要进行人才盘点 一、HRBP人才盘点中需解决的困惑 1、人才盘点4个误区 2、人才盘点的4个方向 3、人才盘点5个节点 4、人才盘点6个意义 二、HRBP如何做好人才盘点工作 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具:人才盘点表格:《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 :阿里人才盘点策略:区分四类员工:明星,野狗,黄牛,白兔 第九讲:榜样-以身作则支持业务发展 一、忠诚 案例:赵云为救刘备妻儿只身敌营 案例:忠义代表关羽 二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量 案例:刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申 三、协作 案例:再品西游记 四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本 五、 匠心 案例:匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子 六、创新 案例:如何增加销售额 第十讲:效率-HRBP如何为组织甄选人才(上) 一、结构化面试 1、结构化面试的三种形式 2、结构面试的四种题型 3、结构化面试的设计思路 4、结构化面试的二大考察方向 案例:某上市企业结构化试题分享 二、STAR面试 1、什么是行为STAR 2、三种假的STAR识别 3、如何高效追问 4、如何设计隐蔽性问题 三、无领导小组 1、准备阶段的六项任务 2、实施阶段的重点项目 3、评价阶段的重点内容 第十一讲:效率-HRBP如何为组织甄选人才(下) 四、人才招聘中的五个阶段 1、关系建立 2、导入正题 3、核心提问 4、确认内容 5、结束致谢 视频分享:北大才女同台竞聘律师助理 五、人才招聘中六个提问模式 1、行为式 2、引入式 3、压力式 4、情景式 5、动机式 6、智力式 案例:某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题 七、提问的7种形式 1、开放式识破谎言 2、封闭式拉近距离 3、举例式挖掘动机 4、重复式确保客观 5、确认式体现并重 6、假设式客观使用 7、清单式识别能力 八、人才甄选中的五个标准 1、工作内容VS个人兴趣 2、岗位职责VS个人发展 3、薪酬福利VS个人期望 4、组织目标VS个人目标 5、企业文化VS个性特征 第十二讲:培养-HRBP如何培养人才 导入:HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列:IBM公司人才三级标准划分 案例:三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好? 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 1、三看 2、三色 3、三艺 4、三配 三、HRBP带队育人技巧 分享:九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例:阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第十三讲:目标-基于战略目标的KPI设计与落地(上) 导入:HRBP在绩效管理推行中的困惑 一、绩效管理的三大困惑 1、员工的四大困惑 2、管理层的四大困惑 3、HR的四大困惑 二、绩效组织中人员角色认知 1、管理的主体-用人部门 2、执行的主体-被考核者 3、组织驱动主体-人力资源及HRBP 三、KPI的设计与落地 导入:什么是目标 案例:人生终级目标如何制定及实现 1、指标与目标的区别 案例:华为设立目标的方法 2、KPI指标的三大类型 u 效益类指标 u 运营类指标 u 组织类指标 3、KPI指标设计的三种方法 u 关键事件法 u 等级评估法 u 里程碑法 案例:某公司招聘专员KPI指标分析 4、KPI体系设计的五个步骤 u 确定业务重点 u 分解出部门级KPI u 分解出个人的KPI u 设定评价标准 u 审核关键绩效指标 5、KPI计分的三种方法 u 比值法 u 加减分法 u 区间法 案例 :某上市公司招聘岗位KPI指标设计 第四部分:进阶篇-HRBP如何自我升华 第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地(上) 思考:OKR是绩效考核吗?可以与奖金挂钩吗? 案例:《葛洛夫给经理人的第一课》:解释了为何成功创造了OKR u 我要去哪里?答案就是目标(O) u 我如何能够去到那里,答案是关键结果(KR) 举例:某人力资源领域讲师的OKR 一、KPI与OKR的区别 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整,不断迭代 u 上下结合,360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 案例:刘备如何引导关张制定OKR 二、制定目标 1、OKR目标设定的六个原则 2、部门目标与员工目标的制定 第十五讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地(下) 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 案例:如何撰写目标 2、目标突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、关键结果的四种类型 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 三、OKRT结构 工具:OKT结构 四、OKR检查 工具:OKR检查清单 五、OKR共识会 1、每日站会 2、周会 3、月会 4、复盘会 六、工具运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第十六讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 案例:评级结果出来后,有人欢喜,有人忧 u 员工的心理想法 u 管理层的忧虑 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1、汉堡法则 2、BEST法则 案例:运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 第十七讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 一、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 5、评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 第十八讲:后盾-全心全意关注员工健康成长 一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系 1、培训需求分析 2、培训项目设计 3、培训项目跟进 4、培训项目的评估 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、丰富多样 团队和谐 2、关注员工的业余生活 3、合情合理 完善制度 4、有理有据 合法合规 5、劳动争议处理的原则 6、劳动争议处理的程序 7、协商的具体步骤 三、六感企业文化塑造 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感
• 李彩玉:以道驭术,重新定义--HRBP修炼与赋能之道
课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型和有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到只有成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为了管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程收益: ◆ 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位; ◆ 解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼; ◆ 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼; ◆ 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能; ◆ 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级; ◆ 解决HRBP六个管理技能,完成辅导赋能; ◆ 解决HRBP团队共创能力,实现问题解决; ◆ 重塑HRBP三支柱的定位,提升影响力度。 课程对象:HRBP、COE、SSC 课程时间:3天,6小时/天 课程方式:讲授40%+工具15%+案例15%+视频10%+现场演练20% 课程大纲 第一讲:胜任——HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1. 参与业务部门的工作 2. 给业务部门合适方案 3. 反馈人力资源的政策 4. 制订业务部门HR计划 5. 运作业务部门HR工作 6. 参与HR人才梯队建设 7. 建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1. 入职第一年:流程型 2. 入职第二年:项目型 3. 入职第三年:方案型 4. 入职三年以上:战略型 三、胜任-HRBP六维胜任力 1. 聚焦客户 2. 人际沟通 3. 结果导向 4. 业务敏锐 5. 专业能力 6. 有效创新 案例:阿里的政委体系 第二讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验 1. 营造环境,优化组织性能 2. 正视冲突,规范组织运行 3. 学会倾听,解决业务盲点 案例:领导项目很难做 案例:爸爸,看我的画 4. 情感融通,融洽人际关系 第三讲:激励——从周期激励变为全面认可激励 一、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励 1. 赋予责任激励员工成长 2. 激发员工内在的价值创造潜能 案例分享:阿里的双11 二、思维蜕变:自然科学PK精神科学 1. 计划创新,确保达成目标 2. 总结复盘,推动持续改善 3. 协作共赢:被动转向主动 4. 竞赛管理,进入巅峰状态 案例 :如何让猫吃辣椒 第四讲:效率——HRBP如何为组织甄选人才(下) 一、人才招聘中的五个阶段 视频分享:北大才女同台竞聘律师助理 二、人才招聘中六个提问模式 案例:某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题 三、提问的7种形式 1. 开放式识破谎言 2. 封闭式拉近距离 3. 举例式挖掘动机 4. 重复式确保客观 5. 确认式体现并重 6. 假设式客观使用 7. 清单式识别能力 四、人才甄选中的五个标准 1. 工作内容VS个人兴趣 2. 岗位职责VS个人发展 3. 薪酬福利VS个人期望 4. 组织目标VS个人目标 5. 企业文化VS个性特征 第五讲:培养——HRBP如何培养人才 案例:IBM公司人才三级标准划分 案例:三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好? 一、人才培养的两大模型 1. ASK模型 2. 在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 三、HRBP带队育人技巧 分享:九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1. 师带徒机制 2. 标杆导向制 3. 竞赛择优制 4. 接班人机制 案例:阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第六讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 案例:评级结果出来后,有人欢喜,有人忧 一、绩效考核面谈的目的 1. 就事论事 2. 着重未来 3. 奖优改劣 4. 双方共识 5. 共同布局 6. 协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1. 建立并维护彼此的信任 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 真诚的鼓励员工多说话 4. 倾听并避免对立与冲突 5. 集中于未来而并非过去 6. 注意需优点与缺点并重 7. 以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1. 汉堡法则   2. BEST法则 案例:运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段:计划-指导-考评-反馈 第七讲:辅导-绩效辅导与承诺(上) 一、PBC承诺书签定与跟踪 1. 什么是PBC? 2. PBC绩效管理指标体系及主要内容 3. PBC绩效管理全流程 4. PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1. 目标第一 2. 计划第二 3. 监督第三 4. 指导第四 5. 评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1. 文化适应阶段 2. 习惯固化阶段 3. 逐步改善阶段 4. 自动运行阶段

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