课程背景:
新形式下,宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式,一切竟在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们:时代正在巨变,新的世界正在构建,无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认,当下,企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值? 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标:
u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位
u 解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼
u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼
u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能
u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级
u 解决HRBP六个管理技能,完成辅导赋能
u 解决HRBP团队共创能力,实现问题解决
u 解决HRBP九个网络思维,变革与时俱进
u 解决HRBP项目管理思维,完成管理升级
u 重塑HRBP三支柱的定位,提升影响力度
课程对象:
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点:
u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“;
u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;
u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。
授课方式:
线上直播+线上录制+线下分享+线下工作坊
成果产出:
掌握工具、方法、思维,完成HRBP转型赋能之道。
课程安排:
u 第一次课程线上录制(理论知识):8小时
u 第二次课程线上分享(实战内容):2-3小时/次*6次课程,共计15小时
u 在线答疑及辅导:2小时*5次,共计10小时
课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!本方案将会在培训前,将与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程安排 |
内容部分 |
时长 |
备注 |
第一次课程 |
HRBP修炼与成长之道 |
8小时 |
录制课程 |
第二次课程 |
HR三支柱实战知识体系建构 |
18小时 |
线上直播 |
在线答疑及辅导 |
视情况而定 |
|
|
课程大纲:
第一次课程:HRBP修炼与成长之道(8小时录制)
课程目标:
u 解决HRBP一个定位法则,明晰伙伴定位。
u 解决HRBP四个角色功能,完成角色赋能
u 解决HRBP五个修炼提升,完成资源升级
u 解决HRBP六个管理感觉,完成管理驱动
课程对象:HRBP
课程亮点:
u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构,
u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;
u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。
操作形式:
1. 培训方式:线上直播+线上录制+线下分享+线下工具演练
u 课后作业:布置专项作业
2、学习条件:一机在手、联网即可、随时随地、重复学习。
课程大纲:
第一次课程:录制内容——三支柱概述及HRBP成长之道
第一部分:认知篇——HR三支柱前世今生
导论:HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲:定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一:战略伙伴:战略人力资源管理
角色二:变革先锋:转型与变革管理
角色三:效率专家:公司行政事务管理
角色四:员工后盾:员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲:体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分:角色篇——HRBP如何进入角色
第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位
一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别
1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频解析:像诸葛亮学习,成长为一名卓越的HRBP
第四讲 胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年:流程型
2、入职第二年:项目型
3、入职第三年:方案型
4、入职三年以上:战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三部分:业务篇——HRBP如何对接业务
第五讲:思考——HRBP如何下沉业务
一、HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频
u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振
u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、七大核心胜任能力素质模型
3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质
4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实:凡事只讲过程,没有结果
u 一刀切:只有一种解决办法,
u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题
u 战略家:喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第六讲:合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通,提升人才价值体验
1、营造环境,优化组织性能
2、正视冲突,规范组织运行
3、学会倾听,解决业务盲点
案例1:领导项目很难做
案例2:爸爸,看我的画
4、情感融通,融洽人际关系
第七讲:激励——从周期激励变为全面认可激励
一、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享:阿里的双11
二、思维蜕变:自然科学PK精神科学
案例 :毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新,确保达成目标;
2、总结复盘,推动持续改善;
3、协作共赢:被动转向主动;
4、竞赛管理,进入巅峰状态
第八讲:效率——HRBP如何为组织甄选人才
导入:招聘工作的困惑,挑战和机会
1、招合适的人还是优秀的人?
2、市场上没有人我该怎么办?
3、如何吸引更多的求职者?
4、如何提升企业的品牌?
开场:我最想解决的招聘问题?
案例1:小米创业初期人才选拔的启示
一、建立面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1)合适比优秀更重要
2)选择比培训更重要
3)品德比能力更重要
视频:北京大学才女竞聘某公司文职岗位,您会选择哪位,为什么?
2. 企业招聘的正确理念
案例2:直线部门领导王经理的苦恼:招聘同一个岗位,王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大?
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作
2、人人匹配-什么人可以快速融入工作
3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作
三、HRBP如何解决招聘需求
1、这个岗位是干什么的?——岗位的工作内容
2、我们这什么要招这个岗位?——岗位的工作价值
3、什么样的人可以胜任这个岗位?——岗位的胜任标准
四、制定面试计划
1、如何确定合适的面试官?
2、如何设计面试问题?
3、如何和人力资源面试官打好配合?
五、HRBP如何进行面试评价与背景调查
1. 面试评价
工具表单:结构化面试评分表
工具表单:结构化面试汇总表
案例分享:某企业面试评价相关表格及使用
六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估
1、招聘漏斗模型
工具表单:招聘工作效果数据分析及月报
2、招聘成本指标(工具表单:成本统计表)
3. 如何提升新人到岗率
案例:分享优秀案例如何吸引并留住新员
第九讲:效能——HRBP如何提升组织绩效
一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、了解企业绩效管理不成功五大原因
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
案例:西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。
四、熟练运用科学绩效管理的三大工具
工具一:平衡记分卡(BSC)
工具二:关键绩效指标(KPI)
工具三:目标分解鱼骨图
1、HRBP需要解决关键绩效指标(KPI)的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标(KPI)
【问题3】如何定义关键绩效指标(KPI)
【问题4】如何收集关键绩效指标(KPI)绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标(KPI)进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标(KPI)权重
【问题7】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标(KPI)考核表
2、HRBP组织绩效管理的6个要求
3、HRBP认知关键绩效指标4个特点
4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步:确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?
第二步:分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步:分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步:设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?
第五步:审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的
工具:分解目标基本方法——“鱼骨图”
案例:“战略目标重点”鱼刺图
五、优化绩效,提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频:如何提取关羽的KPI
案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例:定量指标
加减分法举例:定量指标
区间法举例:定量指标
5、定性指标的设计
举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
六、HRBP科学的落地绩效考核结果
1、薪酬待遇调整(年度调薪、特殊调薪)
2、员工职业生涯规划(职业发展通道设计)
3、岗位调整(晋升/降职/轮岗/淘汰)
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升)
5、奖金发放(年终奖/季度奖/月度奖)
案例:某上市公司绩效考核结果运用
第十讲:辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效
导入:绩效评价的四个阶段
u 计划阶段
u 实施阶段
u 评价阶段
u 反馈阶段
一、绩效辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具表单分享:
表单一:《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单二:《员工绩效考核申诉表》
表单三:《绩效考核面谈记录表》
二、绩效评价的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
视频解析:向宋局学习绩效辅导
工具——DISC绩效风格识别
思考:以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类:绩效优的员工
第二类:绩效差的员工
第三类:无进步的员工
第四类:资历老的员工
第五类:内向型的员工
第六类:骄傲型的员工
第七类:牛脾气的员工
三、绩效问题分析及改进三步曲
1、绩效问题诊断
2、绩效不达标原因分析及应对
3、绩效改进计划的实施
表单四:《绩效改进行动计划表》
四、绩效推进的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:指导行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
表单五:《复盘技术的运用》
五、绩效评价中的八大激励策略
1、授人以鱼
2、授人以渔;
3、授人以欲;
4、授人以娱;
5、授人以愚;
6、授人以遇;
7、授人以誉;
8、授人以宇。
第十一讲:培养——HRBP如何为组织培养人才
导入:HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列:IBM公司人才三级标准划分
案例:三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好?
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划:新生代职业生涯规划四个核心点
1、兴趣——他喜欢干什么?
2、能力——他擅长干什么?
3、潜力——他潜在有什么?
4、收益——他能收获什么?
三、新生代职业发展的困境及解决思路
1、困境一:主观认为理想和现实差距太大
思考:如何解决?
解决关键点:让自己快乐一点点
2、困境二:不喜欢当下的工作
思考:为什么不喜欢,不喜欢的原因是什么?有没有人/途径可解决?
解决关键点:让他爱上公司工作
讨论:爱一行干一行 vs 干一行爱一行
3、困境四:焦虑与压力的产生
思考:他为什么有焦虑?工作还是生活原因?
解决核心点:找到“不平衡”的核心原因
4、困境五:职业目标一直不清晰
思考:不知道自己在公司能不能成长,什么工作适合自己。
解决核心点:找到提升职业发展能力的方法
四、新生代的职业发展思路
1、影响新生代职业发展的因素分析
2、新生代自身的素质结构
3、所处的人力资源环境体系
4、双重职业发展规划
5、健康的心态
6、工作原则
案例分析:新生代如何进行职业生涯规划
五、新生代职业生涯规划的8个问题
1、帮助他们重新认知自己
工具:SWOT模型
2、明确人生使命
3、确定人生目标体系
4、寻找导师和标杆
5、明确和建立整合观念与态度
6、明确和建立整合资源
7、制定切实可行的计划
8、不断追求卓越
六、新生代职业规划的技巧和方法
1、职业生涯规划的有效途径
2、职业规划的认知要点
3、职业规划与公司的共同发展
案例:某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理
七、新生代职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪?
2、 自我评估——我是谁?
3、 机会评估——能力在哪?
4、 目标确立——下一步往哪里去?
测评工具:霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里?
行动路径:目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何?
案例:某上市企业新生代员工培养方案
第十一讲:后盾——HRBP如何传承文化留住人才
一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化
1、安全感——让人才放心
理论:郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995
视频解析:周亚夫之死
2、存在感——让人才安心
3、参与感——给人才机会
4、归属感——让员工无后顾之忧
5、成就感——用梦想引导激励
视频解析:桃园三结义
6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜
二、如何做好新员工的职前培训
三、HRBP如何传承企业文化
1、 企业文化完整体系
2、卓越企业文化的5个核心
案例:6只猴子的故事
3、企业文化传承的四个环节
4、企业文化落地的八个步骤
5、 企业文化正步走
第二次课程:实战篇——HR三支柱如何落地工作(线上直播)
导入:HR三支柱模型角色定位
一:HRCOE的角色定位
1、技术专家
2、设计者
3、管控者
二:HRBP的角色定位
1、战略伙伴
2、效率专家
3、变革先锋
4、关系专家
三、HRSSC的角色定位
1、执行者
2、支持者
3、善终维护者
第一讲:HRSSC——如何做好员工关系管理(3小时)
一、入职篇——试用期用工风险防与控
1、规避招聘中的“陷阱”
u 避免就业歧视
u 抵御就业欺诈
u 把好入职体检关
u 避免连带赔偿责任
案例1:某企业因招聘新员工发生的纠纷
2、依法订立劳动合同
u 劳动合同的三种形式
u 劳动合同的必备内容
u 劳动合同的约定期限
u 劳动合同无效的处理
案例2:新员工入职拒签劳动合同引发纠纷
三、试用期的管理误区
u 只约定试用期不约定合同期限
u 双方同意是可以延长试用期的
u 试用期可以随意解除劳动合同
u 试用期内可以不用缴纳社保
u 离职返岗后可再次约定试用期
案例3:员工再次入职约定试用期的纠纷
思考:如何规避钟点工、外派人员的用工风险?
二、合同篇——解除劳动合同的技巧
1、劳动合同的法律条款
u劳动合同的订立
u劳动合同的解除和终止
u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作
u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“
案例4:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗?
案例5:员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗?
2、合同到期后的法律风险防范
u 第一次固定合同到期
u 第二次固定合同到期
案例6:员工第二次固定期限到后,公司不予以签约引发仲裁案
3、需要支付双倍工资的情形
案例7:未签劳动合同情形导致的纠纷
案例8:连续签订2次固定期限后被公司解除合同
4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任
经济补偿金VS经济赔偿金
案例9:员工提交辞职申请次日反悔要撤回,高院怎么判?
案例 10:公司多扣了员工个税131元,结果???
案例 11:公司未及时办离职手续,结果???
三、五险一金用工风险管控
1、社保常见的问题解析
问题一:员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
问题二:哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
问题三:单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?
案例12:员工自愿放弃社保,主动填写放弃申请,事后主张经济补偿法;
案例13:第三方代缴社保,发生工作事故后是否可认定为工伤,法院如何判?
案例14:员工自愿放弃住房公积金,离职时领了补偿,能告公司补缴公积金吗?
2、工伤保险法律法规解析
u 工伤的认定的7种情形
u 视同工伤的3种情形
案例15:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤?
案例16:甲方属于发包方,乙方属于外包方,乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担?
四、离职及调动风险管控
1、辞退违纪员工的五类方法
案例17:旷工2次被解雇是否合法
案例18:三期女职工协商离职
案例19:离职原因空缺纠纷
案例20:个人辞职引发的劳动纠纷
2、企业调动、转岗的几种情况
案例21:工作地点发生变动引发的纠纷
3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧
4、企业劳动争议处理的实战技巧
共赢八字诀:合法、合规、合情、合理
第二讲:HRCOE——如何做好业务部门人才盘点(3小时)
一、人才盘点基本概念
1、什么是人才盘点
思考:人才规划与人才盘点、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
u 公司角度
u 个人角度
二、人才盘点到底要盘什么
1、一盘:盘点组织的现状
工具表单:业务支撑度评价表示例
2、二盘:盘点公司的近1-3年业绩状况
案例:请为该公司出具业绩状况盘点明细表
3、三盘:盘点人才的能力水平
案例:普通员工与绩优员工的差别
4、四盘:盘点未来的发展方向
三、如何科学的进行人才盘点
第一步:确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型
案例:华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”
第二步:建立人才发展档案——完善员工潜力开发
第三步:业绩、潜力、敬业度多维度盘点
第四步:绘制企业人才地图
第五步:识别高潜人才
第六步:梳理关键/核心岗位清单
第七步:建立继任者发展计划
第八步:明确高潜人才发展规划
第九步:人才盘点结果跟进动态管理
案例1:某企业人才盘点实操案例解析
案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析
演 练:绘制本公司人才地图
四、人才盘点的组织应用
1、算清企业的“人才账”
1.1企业发展,未来还需要哪些人才
1.2目前有多少这样的人才
1.3如果没有,差距在哪里
1.4如何弥补之间差距
2、理清需高度关注“人才名单”
2.1高潜人才名单
2.2骨干员工名单
2.3绩效改进名单
2.4关键岗位后备名单
2.5重点关注员工名单
演 练:算清本公司“人才账”及弥补缺口措施
五、人才盘点六步曲
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具:人才盘点九宫格
案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有
第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型(3小时)
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论:注明:参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论:注明:参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
三、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力:企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例:团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力:不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例:沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力:企业战略目标,在不同的角色不同岗位序列,不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例:商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例:某公司营销岗胜任力建模分析
案例:某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
五、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
六、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具:6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准(较差):不能够达到岗位标准
2.2二级标准(一般):基本能够达到岗位标准
2.3三级标准(良好):优于基本标准的一定比例
2.4四级标准(卓越):超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享:
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
七、岗位胜任力评估
1、评估者
2、评估原则
3、评估过程
工具2:表二 XXX岗位胜任力模型
4、评估管理
工具3:岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
第四讲:HRBP——如何协助业务部门落地目标(3小时)
导入:科学管理之父-泰勒
目标管理大师-德鲁克
OKR创始人-葛洛夫
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
二、OKR与KPI十大不同关键点
三、OKR实施与落地
1、目标有野心
案例:某公司营销经理OKR目标解析
2、如何撰写目标
导入:目标撰写的范式
What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做)
2.1目标的四种组合模式
2.2目标的特征
3、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
4、撰写关键结果
4.1关键结果的两种情况
4.2关键结果制定的3个特征
工具:SMATR检查表模板
工具:基于任务和基于价值的OKR举例
5、OKR检查
工具:OKR检查清单
6、OKR实施与落地流程
第一步:设定实施时间框架:
工具:实施时间框架表
第二步:制定公司年度战略OKR
工具:团队共创-确定公司目标
工具:世界咖啡-确定关键结果
产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版
第三步:制定团队季度OKR
产出成果:团队季度OKR,附表格模版
第四步:制定员工季度OKR
产出成果:员工季度OKR,附表格模版
第五步:OKR共识会
附赠:各种工具的运用
工具1:公司年度战略OKR
工具2:团队年度OKR
工具3:OKR检查清单
工具4:个人OKR
工具5:OKR周报
工具6:OKR月报
工具7:OKR评分
工具8:OKR复盘表
第五讲:HRCOE——如何做好人力资源规划(2小时)
讨论:什么是人力资源规划,它包括哪些内容
一、企业组织结构设计与变革
1、组织结构设计的内涵
2、组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1、超事业部制(案例:富士康)
2、矩阵制(案例:传统制造业)
3、多维立体组织(案例:某上市企业)
4、模拟分权组织(案例:某光学仪器厂)
5、流程型组织(案例:京东的组织)
6、网络型组织(案例:阿里的组织)
三、组织结构的设计思路
1、组织结构职能设计
2、组织的部门设计
四、组织结构的变革
1、变革期企业发展战略
2、组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1、人力资源预测的概念
2、人力资源预测的内容
3、人力资源内部预测与外部预测
4、人力资源供给预测的6个步骤
5、人力资源预测的2大方法
案例分享:顺丰集团人力资源规划分享
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1、人工成本的构成
2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面
3、人员编制预算制定
4、福利计划和预算编制
案例:员工福利预算案例分享
5、招聘计划和预算编制
6、培训计划和预算编制
第六讲:HRCOE——如何做好薪酬及福利设计(4小时)
导入:薪酬管理的三个视角
一、薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、薪酬设计四项核心原则
1、对内公平-岗位评价
2、对外公平-薪酬调查
3、对员工激励-薪资结构
4、对成本节约-成本分析
三、薪酬体系的定位设计思路
1、为技能/能力付薪
2、为职位付薪
3、为市场付薪
4、为业绩付薪
5、为价值付薪
四、薪酬管理战略的目标
1、效率目标
2、公平目标
3、合法目标
五、薪酬战略的构成
1、内部的一致性
2、外部的竞争性
3、员工的贡献率
4、薪酬体系管理
六、薪酬设计的四大策略
1、跟随型策略
2、领先型策略
3、滞后型策略
4、混合型策略
案例讨论:某培训企业,每年销售额都不错,但由于人工成本高,导致利润低。经过初步诊断后,大致原因如下:
七、3PM薪酬体系设计流程
思考:薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;
模型:薪酬设计技术
u 业绩:个人价值(人力资本)
u 岗位:岗位价值(岗位职责)
u 能力:贡献价值(绩效管理)
1、对组织管理现状的诊断
2、薪酬策略的确定
3、对位进行岗位设置
u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理
案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道
案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准
3.1进行岗位价值评估
u 要素一:对组织的影响
u 要素二:管理
u 要素三:职责范围
u 要素四:沟通
u 要素五:任职资格
u 要素六:问题解决
u 要素七:环境条件
表单:岗位评估表样版
举例 :岗位评估要素-职责范围
3.2确定岗位价评估小组-三种意见
3.3 选择标准岗位-4个原则
4、对位进行岗位评价
案例:薪酬专员专业技能等级评定标准
案例:隐性能力等级评价指标
案例:某科技生产企业员工对比法岗位评价结果
5、对岗位进行薪酬调查
案例:某公司薪酬调查模版
举例:所在城市同行业的薪酬水平
6、对本公司进行薪酬水平设计
案例:某公司薪酬水平模版
7、确定薪酬体系结构表
案例:XX公司岗位薪酬结构表
案例:某互联网企业薪酬方案分享
8、工资结构设计-岗位工资制
举例:某集团高管薪酬构成
举例:某集团中层薪酬构成
举例:某集团基层薪酬构成
小组讨论:企业对员工百依百顺,加薪、发奖金、分房子,为何员工不断闹事?
思考:提成工资制如何设计
结论:提成工资制设计需考虑的三个点
9、薪酬制度的执行与控制
9.1岗位工资制
9.2技能工资制
9.3绩效工资制
补充:薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能
案例:华为研发岗薪酬体系设计八步曲
第一步:确定项目完成后研发小组的提成比例
第二步:明确项目质量要求和研发费用额度上限
第三步:分段考核、分段奖励
第四步:设定新产品定型后的生产成本设计目标
第五步:项目对内招标
第六步:签订《项目研发责任书》
第七步:风险抵押金制度
第八步:明确收入分配制度